1. KONFORMIZM I JEGO RODZAJE. CZYNNIKI NASILAJĄCE I OSŁABIAJĄCE.

Konformizm

Konformizm jest to dobrowolne zachowanie lub opinia danej osoby spowodowana rzeczywistym lub wyobrażonym naciskiem grupy ludzi lub innej osoby. Zachowanie konformistyczne oznacza utratę niezależności jednostki, postępowanie niezgodne z własnymi przekonaniami lub interesami, oznacza niesamodzielność, zakłamanie, nieszczerość. Ze względu na ową nieszczerość konformizm jest zjawiskiem szkodliwym społecznie. Natomiast w naszej kulturze społeczeństwo nagradza konformistów i potępia nonkonformistów. Dzieje się tak dlatego, że konformizm ułatwia współdziałanie ludzi i utrzymanie ładu społecznego. Ale ceną tego ładu jest porażka prawdy, zakłamanie lub niesprawiedliwość.

Niezależność i uległość jednostki wobec grupy nie są jednakowe w każdych warunkach lecz zależą od następujących głównych czynników:

• od stopnia jasności zadania,; gdy zadanie staje się mniej wyraźne, wpływ większości wzrasta,

• od charakteru sił grupowych, wpływ grupy silnie zależy od spójności grupy, przerwanie jednomyślności zwiększa niezależność jednostki,

• od wielkości grupy, mniejszy wpływ na jednostkę wywierają grupy bardzo małe np. 1-2 osobowe oraz grupy duże, maksimum w grupach kilkuosobowych,

• od osobowości jednostki, ustalono, ze jednostki, które mają niską samoocenę, znacznie łatwiej ulegają naciskowi grupy niz. osoby o wysokiej samoocenie,

• od składu grupy, grupa skuteczniej skłania do konformizmu jeśli:

1. składa się ze specjalistów,

2. z osób znaczących dla osoby badanej,

3. członkowie grupy są pod pewnymi względami podobni do osoby badanej, np. jeśli osoba badana jest student, to łatwiej ulega grupie złożonej ze studentów niż ludziom dużo starszym lub dużo młodszym, albo będącym w tym samym wieku, ale nie studiującym itp.

• od pozycji jednostki w grupie, osoby, którym zależy na przynależności di grupy, a jednocześnie mają świadomość, że są tylko częściowo akceptowani, czyli są zagrożeni odrzuceniem z grypy, częściej dostosowują się do norm grupowych niż ci, którzy maja świadomość wysokiej pozycji w grupie, są akceptowani przez grupę i maja w grupie poczucie bezpieczeństwa. Mówiąc inaczej, jednostce mającej ustalona pozycję w grupie łatwiej jest wyrazić poglądy odmienne w stosunku do grupy.

2. SYNDROM MYŚLENIA GRUPOWEGO

Myślenie grupowe (groupthinking).

Irwing Janis w książce pt.: Victims of Groupthinking. A Psychological study of Foreign-policy Decisions and Fiascoes. Boston 1972 opisał zjawisko myślenia grupowego przy podejmowaniu decyzji przez polityczne i wojskowe gremia decydentów o działaniach wojennych USA w Wietnamie, które było przyczyną ewidentnie błędnych decyzji. Na mechanizm myślenia grupowego składają się nast. elementy:

1. złudzenie całkowitego bezpieczeństwa, które prowadzi do nadmiernego optymizmu i zachęca do podejmowania skrajnego ryzyka,

2. zbiorowe racjonalizowanie działań grupy, co pozwala tej grupie odrzucać wszelkie dane, które są sprzeczne z podjętą decyzją,

3. niepodważalna wiara w immanentną, przyrodzoną moralność grupy, co prowadzi te grupę do ignorowania etycznych następstw decyzji,

4. stereotypowe poglądy na wroga, jako słabego, złego lub głupiego,

5. silny nacisk wewnętrzny na członków grupy, aby dostosowali się do norm grupowych i nie różnili się w poglądach,

6. indywidualna autocenzura myśli, które odbiegają od wspólnych poglądów grupy,

7. pojawienie się samozwańczych “strażników umysłów”, czyli członków grupy, którzy tłumią niedogodną informację i ganią każdego, kogo poglądy odbiegają od wspólnych poglądów grupy.

I. Janis wskazał trzy warunki sprzyjające grupowemu myśleniu:

• duża spójność grupy,

• izolacja grupy od zewnętrznej informacji i autorytetów,

• poparcie danego sposobu myślenia przez przywódcę grupy [Zimbardo i Ruch, 1988 s. 613].

3. REGUŁY WPŁYWU SPOŁECZNEGO

Składniki narzędzi automatycznego wpływu społecznego Wiele procesów ulegania wpływowi społecznemu (kiedy to człowiek zostaje nakłoniony do tego, by ulec osobie wywierającej wpływ) można rozumieć w kategoriach ludzkiej skłonności do reagowania w sposób automatyczny, uproszczony i bezrefleksyjny. Większość członków naszej kultury wykształca w sobie w trakcie życia pewien zbiór czynników wyzwalających uleganie wpływowi społecznemu, to znaczy zbiór pewnych cech czy informacji, których pojawienie się w otoczeniu jest sygnałem, że poddanie się wpływowi będzie dla człowieka dobroczynne i korzystne. Każdy z tych wyzwalaczy ulegania może zostać wykorzystany jako narzędzie wpływu celem nakłonienia człowieka do uległości także wtedy, kiedy wcale to nie służy jego interesom. Reguła wzajemności jest najbardziej rozpowszechniona, Wymaga ona od człowieka, by za otrzymane od kogoś dobro od­wdzięczył się w podobny sposób. Pozwala jednostce na ofiarowanie innemu czło­wiekowi jakiegoś dobra bez ryzyka jego bezpowrotnej utraty. Poczucie zobowiązania do przyszłego odwdzięczenia się pozwala ludziom na inicjowanie różnego rodzaju łańcuchów wymiany, transakcji i związków, które są korzystne i dla nich i społeczeństwa. Wszyscy członkowie społeczeństwa są od dzieciństwa trenowani w podporządkowywaniu
się regule wzajemności pod sankcją społecznego potępienia za jej łamanie.

1. reguła wzajemności jest bardzo silna, co pozwala jej przezwyciężyć oddziaływanie wielu innych czynników wpływających na nasze decyzje.

2. zobowiązania do wzajemności wzbudzają też nieproszone przysługi, co pomniejsza naszą zdolność do wybierania osób, którym coś zawdzięczamy i pozostawia rzeczywiste wybory w ich, ręku.

3. reguła może inicjować niesprawiedliwą wymianę dóbr w dążeniu do szybkiego pozbycia się nieprzyjemnego poczucia zobo­wiązania człowiek może zgodzić się na oddanie znacznie większej przysługi niż ta, którą sam otrzymał. odmowa-wycofanie (,,drzwiami w twarz”) opiera się na obligacji do odwzajemniania ustępstw osoba wywie­rająca wpływ dokonuje ustępstwa na rzecz partnera, prowokując go, aby i on ustąpił Rozpoczynając od dużej próby osoba prosząca może następnie wycofać się do prośby mniejszej (na której spełnie­niu jej zależały), skutkiem techniki odmowy-wycofania jest wzrost szans na to, że osoba proszona dotrzyma swych obietnic oraz ze będzie ulegać próbom także i w przyszłości

Sposobem obrony przed wpływem społecznym

jest trafne odróżnianie rzeczywistych przysług od manipulacji, jakim inni chcą nas poddać. Jeżeli czyjaś przysługa zostanie przez nas przedefiniowa­na jako próba manipulacji, fakt, że ją nam wyświadczono, przestaje nas obligować do odwzajemnienia się.

4. EFEKT FACYLITACJI

Facylitacja społeczna

Facylitacja społeczna jest to proces, dzięki któremu jednostki wywierają wzajemnie intensyfikujący wpływ na swoje zachowanie. Facylitacja zachodzi wówczas, gdy człowiek wykonuje swoją pracę w obecności innych osób, które wykonują taką samą pracę, ale jeden niezależnie od drugiego. Zjawiska facylitacji nie można, zatem utożsamiać z pojęciem synergii, czyli efektu organizacyjnego, powstającego w wyniku połączenia i skoordynowania wysiłków wielu ludzi. Np. Grupa ludzi razem może podnieść ciężar, którego nie podniesie żaden człowiek indywidualnie.

Przykład facylitacji: Zawodnicy (biegacze, pływacy) prawie zawsze uzyskują lepsze wyniki, gdy biegną, albo pływają na czas w grupie niż indywidualnie.

Istnieją dwie interpretacje facylitacji:

1. stymulacja motywacyjna - obecność innych ludzi nasila obawę przed oceną i tym samym mobilizuje do większego wysiłku, czyli facylitacja jest to po prostu wzmożona motywacja,

2. stymulacja percepcyjna, czyli odruchowe naśladownictwo osób pracujących.

W sumie badacze są zgodni, że efekty facylitacji nie są wielkie, praktycznie bez znaczenia.

Artykuł Zajonca: Facylitacja społeczna.

Paradygmat facylitacji zajmuje się konsekwencjami, jakie w odniesieniu do zachowania jednostki pociąga za sobą sama obecność innych ludzi.

1. Wpływ widowni.

Szczególnie podatne na wpływ facylitacji są proste reakcje motoryczne (eksperyment z wodzikiem - polepszony poziom wykonania). Również poprawia się proste mnożenie czy kojarzenie słów. Ale były też wyniki temu przeczące (nonsensowne sylaby, labirynt).
Obecność widzów sprzyja podawaniu odpowiedzi dobrze wyuczonych, hamuje uczenie się nowych - ułatwia wykonywanie zadań, hamuje uczenie się.
Inaczej rzecz ujmując: obecność widowni sprzyja nasileniu się reakcji dominujących -jeżeli dominują r. poprawne, wykonanie poprawia się, jeśli błędne, to wykonanie spada.

2. Wpływ równoczesnego działania.

Zwierzęta jedzą więcej w obecności innych, mrówki szybciej kopią mrowisko w parach i trójkach niż w pojedynkę (szybciej zaczynają i wykopują więcej ziemi) - czyżby budowa mrowiska była reakcją dominującą? Tak, bo nie muszą się tego uczyć. A sytuacja grupowa hamuje uczenie się (np. jak trafić do butelki gdzie jest ciemno, gdy jest się karaluchem w labiryncie)
W eksperymentach Allporta we wszystkich zadaniach z wyj. rozwiązywania problemów i osądzania, osiągnięcia były lepsze, gdy wykonujący zadania znajdowali się w grupach, niż gdy pracowali w pojedynkę. Wniosek: jeśli obecność innych zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia reakcji dominujących i jeśli przeważają silne i liczne skłonności do podawania niepoprawnych reakcji, to obecność innych może być jedynie przeszkodą w wykonywaniu zadań.

3. Uczenie się unikania.

Też lepiej w pojedynkę, gorzej w parach i większej ilości osób (dłuższy czas potrzebny do wyuczenia, gdy reakcja już wyuczona - wykonywana częściej niż w pojednkę).

4. Obecność innych jako źródło pobudzenia.

Pobudzenie, aktywacja czy popęd prowadzą do nasilenia reakcji dominujących. Stąd hipoteza, że to obecność innych jest czynnikiem prowadzącym do podwyższenia poziomu pobudzenia, aktywacji czy popędu. Istniejący materiał dowodowy ma jednakże jedynie charakter pośredni. Dowody są nikłe (wzrost stężenia w osoczu i moczu hydrokortyzonu - produktu kory nadnerczy pojawiającego się w warunkach stresu i pobudzenia - u osobników będących w jednym pomieszczeniu z innymi, w porównaniu z tymi przebywającymi w odosobnieniu).
Istnieją jednakże warunki, takie jak stres, w których obecność innych osobników może obniżać poziom pobudzenia.

5. MOTYWOWANIE. KONCEPCJA MASLOWA I HERZBERGA

Do wyjaśnienia mechanizmu zmian w motywach zachowania ludzi, przewidywania tych zachowań oraz objaśniania ewolucji metod kierowania ludźmi wykorzystano w teorii organizacji i zarządzania popularną (choć coraz mocniej krytykowaną) teorię psychologa amerykańskiego A.Maslowa. Według tej teorii wszystkie potrzeby ludzi układają się w hierarchię, co oznacza, że człowiek w pierwszej kolejności odczuwa przymus zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, a gdy one zostaną zaspokojone, zaczynają się ujawniać i dominować potrzeby wyższego rzędu. Ponadto wszystkie potrzeby gatunku ludzkiego dają się pogrupować w kilka klas układających się w następującą hierarchię:

1) Potrzeby biologiczne (fizjologiczne, wiscerogenne). Są to najbardziej podstawowe potrzeby, których zaspokojenie jest warunkiem utrzymania organizmu przy życiu i przedłużenia gatunku. Przykładowo do tej grupy należą potrzeby pożywienia, ubierania się, mieszkania i płci. Gdy są niezaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi potrzebami, podporządkowując sobie całe zachowanie osobnika.

2) Potrzeby bezpieczeństwa. Pobudzają one do działań zapewniających organizmowi nienaruszalność i bezpieczeństwo. Ujawniają się, gdy doznajemy bólu, jesteśmy chorzy, podczas wojny, klęsk żywiołowych itp.

3) Potrzeba przynależności i miłości (afiliacji). Człowiek z natury jest istotą społeczną. Ma wrodzoną skłonność do nawiązywania bliskich, intymnych stosunków z ludźmi, przeżywania przyjaźni i miłości. Od charakteru związków jednostki z ludźmi zależy jej osobowość i zdrowie psychiczne.

4) Potrzeba uznania. Człowiek pragnie zyskać uznanie we własnych oczach i w oczach innych ludzi, pragnie poczucia mocy, kompetencji, prestiżu, dominacji, znaczenia. Potrzebny mu jest trwały i uzasadniony szacunek do samego siebie, wysoka samoocena. Ocena ta zależy w przeważającym stopniu od innych ludzi. Zaspokojenie potrzeby uznania daje człowiekowi wiarę we własne siły, poczucie, że jest się osobą potrzebną, ułatwia pokonywanie trudności i kryzysów w życiu, sprzyja wyborom ambitnego celu. Niezaspokojenie potrzeby uznania prowadzi do poczucia słabości, niższości, bezradności i wycofywania się w sytuacjach trudnych lub kryzysowych. Może ono być kompensowane jaskrawym demonstrowaniem pewności siebie i chęcią górowania nad innymi.

5) Potrzeba samorealizacji. Człowiek z natury, czyli bez dodatkowych bodźców zewnętrznych dąży do możliwie pełnego wykorzystania swych potencjalnych możliwości i zdolności, do zajmowania się tym, do czego predestynują go posiadane zdolności i skłonności. W wyniku zaspokojenia potrzeby samorealizacji człowiek osiąga wysoką sprawność w działaniu oraz wysoki poziom moralny, staje się człowiekiem dobrym, doskonałym.

6) Potrzeba wiedzy i rozumienia. Człowiek z natury jest ciekawy. Zdobycie wiedzy o otoczeniu, w którym się znajduje, jest dla niego wartością nie tylko instrumentalną, ale też autoteliczną (samą w sobie). Znajomość sytuacji, natury rzeczy i zjawisk oraz ich uwarunkowań daje człowiekowi poczucie siły, panowania; i odwrotnie - wszystko, co nie jest znane, budzi lęk, poczucie słabości.

7) Potrzeby estetyczne. Jest to pragnienie życia w świecie ładu, harmonii i piękna.

Praktyczne wnioski mające zastosowanie w kierowaniu ludźmi wynikające z teorii Maslowa są liczne. Wszystkie wyróżnione potrzeby człowieka mogą być zaspokojone w wyniku pracy zawodowej i uczestnictwa w organizacji. Dzięki pracy człowiek może zaspokoić podstawowe potrzeby materialne (fizjologiczne - według Maslowa), jeśli płace wystarczają do nakarmienia, zapewnienia mieszkania, ochrony zdrowia dla pracownika i jego rodziny. Praca zawodowa oraz system zabezpieczeń społecznych daje człowiekowi poczucie bezpieczeństwa, które wymaga poczucia pewności zatrudnienia, ochrony przed szkodliwością warunków pracy, przed zagrożeniami wynikającymi ze strony środowiska społecznego i przełożonych. Grupy społeczne na terenie zakładu pracy zaspokajają potrzebę przynależności. Kierownictwo stosując odpowiedni sposób kierowania i nagradzania pracownika powinno zaspokoić jego potrzebę uznania szczególnie przez dostrzeganie i docenianie zasług pracownika, informowanie o wynikach pracy itp. Właściwe przydzielenie zadań stosownych do możliwości umysłowych i zawodowych pracownika, pozostawienie mu swobody w wyborze celów pracy i przejawiania inicjatywy stwarza szansę na zaspokojenie potrzeby samorealizacji. Szeroka informacja o zakładzie pracy, udział w podejmowaniu decyzji i poznawanie dzięki temu skomplikowanych procesów zarządzania jest okazją dla pracownika do realizacji jego potrzeby wiedzy i rozumienia.

Teoria Maslowa ma ponadto duże znaczenie dla wyjaśniania logiki rozwoju teorii i praktyki organizowania i kierowania pracą ludzi na przestrzeni ostatniego stulecia. Zauważmy, że na poszczególnych etapach rozwoju teorii organizacji i zarządzania odwoływano się lub też wykorzystywano coraz wyższe potrzeby człowieka. W tayloryźmie dostrzegano i starano się zaspokoić dwie najbardziej podstawowe potrzeby człowieka - potrzebę zdobycia pracy i środków utrzymania - czyli potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa. Zaspokojeniu tych potrzeb służyły takie zasady "naukowego zarządzania" jak: atomizacja pracy, ułatwiająca znalezienie pracy każdemu bez względu na kwalifikacje, system akordowy umożliwiający wysokie zarobki, dbałość o fizyczne i socjalne warunki pracy.

Teoria Maslowa potwierdza, że istotnie w nauce o organizacji i kierowaniu dokonuje się rozwój i że ten rozwój nie jest przypadkowy. Metody kierowania ludźmi zmieniały się stosownie do tego jak zmieniali się ludzie i ich potrzeby. Teoria Maslowa wyjaśnia mechanizm zmian potrzeb pracowników i umożliwia przewidywanie kolejności ujawniania się tych potrzeb.

Na podstawie licznych badań empirycznych F.Herzberg sformułował tezę, że o zadowoleniu pracownika decydują inne czynniki niż o niezadowoleniu.

Czynniki decydujące o zadowoleniu lub jego braku F.Herzberg nazwał motywatorami. Motywatory są zawarte w rodzaju pracy i są one następujące:

- możliwość dobrego wykonywania pracy, która wymaga mobilizacji wszystkich umiejętności,

- odpowiedzialność za wykonywane zadania,

- możliwość awansowania i zdobywania nowych kwalifikacji,

- odpowiedniość zadań do zainteresowania jednostki.

Czynniki decydujące o niezadowoleniu lub braku niezadowolenia F.Herzberg nazwał czynnikami higieny. Są one określane przez warunki, w jakich przebiega praca. Są to następujące czynniki:

- płace,

- fizyczne warunki na stanowisku pracy (temperatura, hałas)

- stosunki z kolegami i przełożonymi,

- polityka personalna,

- zabezpieczenie pracy (warunki socjalne).

Za pomocą czynników higieny możemy zredukować niezadowolenie ale nie możemy zwiększyć zadowolenia i odwrotnie. Motywatory mogą sprawiać zadowolenie pracownikowi przy równoczesnym niezadowoleniu z czynników higieny. [4 str. 16-17].

W teorii Herzberga istotne jest stwierdzenie, że poprawa warunków pracy (czynników higieny) nie powoduje wzrostu motywacji do pracy. Może tylko przezwyciężyć zniechęcenie do pracy i uniknąć konfliktów zbiorowych.

Czynniki higieny odpowiadają podstawowym potrzebom bezpieczeństwa, które winny być zaspokojone w pierwszej kolejności, ponieważ pracownik uważa za rzecz normalną ochronę przez społeczeństwo jego praw, tzn. że jego wysiłki nie muszą być skierowane na zaspokojenie tych potrzeb, bo to jest zakres działania państwa lub przedsiębiorstwa. Natomiast zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, np. potrzeb samorealizacji, zależy od wysiłku jednostki. Dlatego motywacja do pracy znajduje się na poziomie potrzeb wyższego rzędu, a nie podstawowych. "Zaspokojenie mojej potrzeby samorealizacji zależy, co wynika z definicji, tylko ode mnie, a nie od społeczeństwa. Natomiast powinnością społeczeństwa czy organizacji wydaje się zapewnienie mi środków do owej samorealizacji" - stwierdza Herzberg.[3].

Przydzielając pracownikom zadania, przełożony powinien zadbać nie tylko o motywację zewnętrzną, ale także tak zaplanować zadania, aby posiadały one tzw. potencjał motywacyjny, czyli aby zaspokajały ich wykonawcom potrzebę rozwoju i satysfakcji. W szczególności przełożony powinien stosować m. in. następujące zasady odnoszące się do rozdziału zadań i wydawania poleceń dla podwładnych [12 str. 110-114]:

a. Planować zadania z szansą rozwoju każdego pracownika.

Przełożony winien stawiać zadania z wolnym marginesem, którego wypełnienie należy pozostawić pomysłowości i inicjatywie wykonawcy. Trzeba wykorzystać naturalną potrzebę człowieka do samodzielności i samorealizacji. Trzeba tworzyć i wykorzystać poczucie swobody i możliwości decydowania o własnym zachowaniu. Nic nie rani bardziej niż uczucie, że jest się tylko trybem w maszynie.

Dzięki owym marginesom swobody upowszechniają się nowości techniczne i rozwijają się ludzie. Jednym z najważniejszych obowiązków przełożonego jest rozwijanie, a nie tłumienie talentów podwładnych. W zadaniu każdego pracownika powinien istnieć pierwiastek rozwoju zarówno w odniesieniu do metod, procedur, jak i uzyskiwanych wyników. Wprowadzenie zmian nie może być zastrzeżone dla jednej komórki, albo być jednorazową akcją. Jest to stały i powszechny obowiązek, dotyczący wszystkich pracowników.

b. Zasada realności i konkretności zadań.

Istnieje kontrowersja czy zadania powinny przekraczać możliwości pracownika, czy mieścić się w jego możliwościach. Pierwszy pogląd opiera się na założeniu, że w każdym człowieku istnieją duże zasoby możliwości i obowiązkiem przełożonego jest aktywizacja tych możliwości przez zwiększenie wymagań. Są jednak argumenty przeciwne: zadanie przekraczające możliwości pracownika jest przyczyną jego frustracji, a to może spowodować agresję lub zobojętnienie. Wynika z tego ważny postulat, iż zadanie musi być realne i konkretne.

Nie można żądać od służby drogowej całkowitego zlikwidowania wypadków samochodowych, od straży pożarnej, aby nie było pożarów, od komisariatu kolejowego policji, aby na dworcach ustały wszelkie kradzieże, od lekarza zakładowego, by znikła absencja chorobowa pracowników. Jeśli przełożony tak formułuje zadania, to obie strony tzn. przełożony i podwładny dobrze wiedzą, że ani podwładny nie zamierza go wykonać, ani przełożony takiego wykonania nie oczekuje.

Są to, jak pisze S.Kowalewski, polecenia na wyrost, znamionujące kierownika bez autorytetu, zakładającego z góry, że jego polecenie zostanie wykonane tylko w jakimś stopniu zależnym od chęci podwładnych. Demoralizuje to obie strony, bo poleceń takich nikt nie egzekwuje, ani nie stara się wykonać.

Nie wolno stawiać podwładnych w sytuacji, że bez względu na ich wysiłek nigdy nie osiągną sukcesu. Trzeba dużego hartu, aby pracować przez dłuższy czas bez osiągnięcia celu, który jest nieuchwytny lub nieosiągalny. Maksymy nie mobilizują lecz osłabiają. Załogę pracowniczą mobilizują natomiast sukcesy. Zatem realnie postawiony i w pełni zrealizowany cel, to skuteczne narzędzie motywacji. Cele - maksymy łatwo mogą uruchomić tzw. "mechanizm kwaśnych winogron". Jest to mechanizm polegający na obniżeniu wartości celu, którego nie można osiągnąć. W rezultacie pracownik szuka innych celów mniej ambitnych lub dla organizacji mniej użytecznych, ale takich, które może osiągnąć. Podobną reakcję podwładnych wywołują zadania wprawdzie realne czyli możliwe do wykonania, ale sformułowane w sposób ogólny, mało konkretny. Zachodzi wówczas tzw. "efekt Greshama", polegający na tym, że zadania ogólne mniej konkretne są wypierane przez zadania konkretne. Wówczas pracownik wypełnia swój czas zadaniami mało znaczącymi ale konkretnymi i w ten sposób osiąga zadowolenie z posiadania wymiernych choć mało znaczących osiągnięć.

W związku z tym zadania winny być sformułowane konkretnie np. - przez rozłożenie zadań złożonych na elementarne albo - przez wyznaczenie konkretnych terminów osiągnięcia zadania całościowego, np." obniż liczbę braków o 5 % w terminie jednego miesiąca" (zadanie konkretne) zamiast "popraw jakość swojej pracy" (zadanie ogólne) - albo przez sformułowanie zadań w tzw. dwóch zakresach - minimalnym i

maksymalnym. Wówczas nawet słaby pracownik ma satysfakcję, że chociaż na minimalnym poziomie ale jednak wykonał zadanie.

c. Przyznać podwładnemu prawo do błędu

Przełożony winien przyznać prawo do popełnienia określonych błędów. Podwładny znając dozwolone ryzyko może swobodnie eksperymentować, stosować nowe sposoby działania bez ryzyka utraty pracy lub innych konsekwencji. Jeżeli przełożony zamiast oceniać pracownika na podstawie ogólnych wyników będzie karał za każdy błąd, za każde odstępstwo od przepisu, wychowa sobie ludzi bez inicjatywy, rutyniarzy i asekurantów. Trzeba bowiem odróżnić błąd od winy. W działaniu podwładnego może zdarzyć się błąd, lecz bez jego winy.

Rola czynników poznawczych i motywacyjnych

Grupy umacniają początkowe skłonności swoich członków z dwóch powodów: na skutek działania procesów poznawczych (wysłuchiwanie nowych i przekonujących argumentów) i motywacyjnych (chęć zyskania sympatii w grupie).
W celu zdobycia sympatii innych wiele osób przyjmuje nie stanowisko ogólnie podzielane, ale stanowisko bardziej skrajne. Dzięki temu jednostka szanuje wartości grupy a jednocześnie prezentuje się w pozytywnym świetle - jako osoba awangardowa i ciekawie myśląca.

6. TYPOWE BŁĘDY W OCENIANIU PRACOWNIKA

7. WYŁANIANIE SIĘ LIDERÓW

8. AUTORYTARNY, DEMOKRATYCZNY, LIBERALNY STYL KIEROWANIA

Cechy autokratycznego stylu kierowania:

a) Wyraźny podział na kierujących i kierowanych. Kierownik podkreśla dystans wobec siebie za pomocą różnych insygniów władzy np. wielkość biurka, wyposażenie gabinetu, ton głosu, sposób zwracania się do podwładnych, kierownik nie angażuje się do pracy w grupie.

b) Odgórne i szczegółowe określanie zadań. Kierownik sam określa cele, zadania, sposób ich wykonania oraz podział zadań, czyli kto z kim ma pracować i w jaki sposób.

c) Arbitralność decyzji. Podwładni nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji, kierownik nie konsultuje się z nimi, nie poznaje ich opinii nie szuka z nimi porozumienia lub współpracy.

d) Monopolizacja i reglamentacja informacji. Kierownik gromadzi informacje o pracy zespołu ale się nimi nie dzieli z podwładnymi, podwładni nie są informowani o sposobach i powodach podjętych decyzji.

e) Brak inicjatywy i aktywności podwładnych. Przełożony nie dopuszcza do jednostkowej lub zespołowej inicjatywy, twórczości a zwłaszcza krytyki przełożonego.

f) Rygorystyczność. Kierownik przywiązuje dużą wagę do przestrzegania obowiązujących zasad, wydaje szczegółowe instrukcje i wymaga przestrzegania procedury wykonania zadania. Za nieposłuszeństwo przełożony często stosuje kary, jego władza opiera się bardziej na sile, przewadze a nie na porozumieniu lub umowie.

g) Nieufność kierownika wobec podwładnych. Autokrata jest podejrzliwy, nie wierzy w możliwości zawodowe podwładnych, często ich kontroluje i ingeruje w ich pracę, niechętnie nagradza lub wyraża uznanie.

Autokratyczny styl kierowania nie jest jednolity. Ze względu na postawy kierujących wobec podwładnych można określić niektóre odmiany stylu autokratycznego. Np. J.Brown odróżnia trzy odmiany autokratyzmu:

Autokrata surowy - jest apodyktyczny lecz sprawiedliwy w stosowaniu swych zasad. Jest pryncypialny, działa według przyjętych sztywnych reguł. Stara się utrzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku [1 str. 251].

Autokrata życzliwy - czuje się moralnie odpowiedzialny za pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala co jest dla nich dobre, i oczekują, że oni powinni brać to, co on im daje i powinni być z tego zadowoleni [1 str. 251].

Autokrata nieudolny - jest despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju. Często jest to człowiek z niską samooceną, który w sposób hałaśliwy demonstruje swoją wyższość [1 str. 252].

Cechy demokratycznego stylu kierowania.

Styl demokratyczny zwany też partycypacyjnym lub uczestniczącym jest przeciwieństwem autokracji. Cechuje go:

a) Słabo zaznaczony podział na kierujących i kierowanych.

b) Zespołowe podejmowanie decyzji. Podwładni mają możność wyrażenia swojej opinii, wywierania wpływu na decyzje, plany. Kierownik zachęca do wyrażania opinii, bierze je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, wysłuchuje a nawet skłania do wyrażania opinii krytycznych.

c) Informowanie zespołu. Kierownik informuje swych podwładnych, wyjaśnia i uzasadnia wydane polecenia.

d) Ogólne formułowanie zadań i swoboda podwładnych w wyborze sposobu wykonania zadania.

e) Inicjatywa, aktywność i zaangażowanie podwładnych.

f) Delegowanie uprawnień kierownika w zakresie formułowania zadań i sposobów ich wykonania, wykorzystanie mechanizmów samoregulacji i samokontroli zespołu i jednostek.

g) Zaufanie wobec podwładnych. Kierownik unika karania często zaś wyraża uznanie i nagradza, interesuje się potrzebami, niepowodzeniami i osiągnięciami każdego podwładnego z osobna.

9. TEORIA FIEDLERA

Teoria F.Fiedlera

Jest to najstarsza sytuacyjna teoria kierowania (sformułowana w połowie lat 60-tych) i zweryfikowana w licznych badaniach empirycznych. Spośród czynników sytuacyjnych F.Fiedler wybrał trzy następujące:

1) Stosunki między przełożonym a podwładnym. Stosunki te określa dodatni lub ujemny stosunek emocjonalny grupy do kierownika, jej lojalność wobec niego oraz autorytet osobisty kierownika.

2) Struktura zadania. Zadanie może posiadać dobrze, jasno, precyzyjnie określoną strukturę (np. zadanie brygady budowlanej, mającej według rysunku projektu wznieść fundament) lub mieć strukturę nieokreśloną

np. praca wychowawcza dokonanie wynalazku, badania naukowe itp.

3) Władza kierownika, wyrażająca się w poparciu ze strony zwierzchników, w możliwości udzielania nagród i kar pieniężnych, we wpływie na awansowanie i zwalnianie pracowników.

Ze względu na trzy wyróżnione warunki sytuacja kierownika może być albo korzystna: (kierownik ma wysoki autorytet u podwładnych, zadania są proste i nie wymagają rozwiązywania trudnych problemów, a zakres władzy jest w pełni wystarczający do kontrolowania podwładnych), albo niekorzystna, gdy wymienione warunki układają się przeciwnie niż to wyżej określono. Mogą zachodzić również różne inne kombinacje tych warunków, w których kierownik oceni swoją sytuację jako średnio czy umiarkowanie korzystną.

Teoria Fiedlera głosi następującą tezę: zarówno w sytuacji bardzo korzystnej, jak też bardzo niekorzystnej ze względu na wyróżnione warunki skutecznym kierownikiem jest ten, kto stosuje styl kierowania zorientowany na zadania. Natomiast, gdy sytuacja kierownika jest umiarkowanie (średnio) korzystna, skuteczny jest styl kierowania zorientowany na ludzi.

Skuteczność kierowania w teorii Fiedlera jest rozumiana jako wysoka wydajność albo wynik użyteczny, zaś inne skutki jak zadowolenie z pracy, fluktuacja, absencja są pomijane. Fiedler objaśnia swoją teorię następująco:

1) W bardzo sprzyjających warunkach kierownik może skierować swoją uwagę na rozwiązanie zadania, gdyż zadania są jasne i nie ma potrzeby konsultowania się z podwładnymi, kierownik nie musi zdobywać akceptacji podwładnych dla swych poleceń, bo ma u nich wysoki autorytet, dodatkowo wzmocniony szerokimi uprawnieniami formalnymi.

2) W bardzo niekorzystnych warunkach, gdy kierownik nie ma ani dużych uprawnień formalnych ani autorytetu osobistego i do tego niejasne zadania do wykonania, wówczas, aby osiągnąć przynajmniej zadawalający poziom wykonania kierownik musi interweniować energicznie, stosować sankcje i rozkazy, aby uchronić grupę przed rozpadem.

3) W warunkach średniej korzystności kierownik stosujący styl kierowania ukierunkowany na osoby stwarza w grupie atmosferę współdziałania i motywuje ją do rozwiązywania problemów i wysokiego poziomu wykonania zadań. Gdy kierownik ma wysoki autorytet osobisty, ale małą władzę formalną i trudne zadania do rozwiązania jak np. w zespołach racjonalizatorskich albo badawczych, wówczas kierowanie demokratyczne jest najbardziej skuteczne.

Pomimo, że w licznych badaniach empirycznych potwierdzono zależność wynikającą z teorii Fiedlera, to jednak teoria ta budzi wątpliwości wynikające (1) bądź z niedoskonałej metodologii badań empirycznych opartej na tej teorii np. problem trafności i rzetelności pomiaru stylu kierowania (2) bądź z nieuwzględnienia innych ważnych elementów sytuacji jak np. cechy podwładnych. [Teorię Fiedlera zreferowano na podstawie: [5 str.48-57, 7 str. 507-512, 8 str. 93-94, 10 str. 301-304, 11 str. 394-396].

ZALEŻNOŚCIOWA TEORIA PRZYWÓDZTWA - teoria wg której efektywność przywództwa zależy zarówno od tego, czy ktoś jest zorientowany na zadanie bądź zorientowany na stosunki międzyludzkie, jak i od tego, jaka jest wielkość kontroli i wpływu przywódcy na grupę.

Fiedler zakłada, że istnieją dwa typy przywódców:

• przywódca zorientowany na zadanie - przywódca zainteresowany głównie wykonaniem pracy, a mniej uczuciami i stosunkami między pracownikami;

• przywódca zorientowany na stosunki międzyludzkie - przywódca skoncentrowany przede wszystkim na emocjach pracowników i stosunkach między nimi.

1. reguły decyzyjne algorytmiczne i naturalne

Reguła koniunkcyjna	Wybierz wariant Wi≠Wj, w którym wszystkie oceniane cechy osiągają lub przekraczają założony krytyczny próg C
Reguła dysjunkcyjna	Wybierz wariant Wi≠Wj, w którym przynajmniej jedna spośród ocenianych cech osiąga lub przekracza założony krytyczny próg C
Reguła leksykograficzna	Wybierz wariant Wi≠Wj, jeżeli Wi jest korzystniejszy od Wj pod względem najważniejszej cechy. Powtarzaj tę procedurę, biorąc pod uwagę hierarchię ważności cech
Reguła eliminacji	Odrzuć wszystkie warianty, które na skalach ocen dla określonych cech nie osiągnęły progu krytycznego C. Powtarzaj tę procedurę, biorąc pod uwagę hierarchię ważności cech .
Reguła maksymalizacji	Wybierz wariant Wi≠Wj, w ten sposób, aby Wi przeważał nad Wj pod względem liczby korzystnych cech. Dla każdej pary wariantów podaj liczby cech świadczące o przewadze określonych wariantów.
Reguła sumowania użyteczności	Wybierz wariant Wi≠Wj, który osiągnął największą sumę ważoną użyteczności ocenianej dla wszystkich cech.

www.student.e-tools.pl

---