Funkcja personalna

Kształt funkcji personalnej w konkretnej organizacji powstaje w wyniku oddziaływania wielu czynników, takich jak strategia firmy, jej struktura i kultura organizacyjna, oraz pod wpływem określonych relacji podmiotów zewnętrznych i wewnętrznych. Ma charakter obiektywny i występuje zawsze gdy mamy do czynienia z zespołami pracowniczymi.

To zbiór działań związanych z pozyskiwaniem, zatrudnianiem - kształtowaniem, rozwojem i odejściem pracowników. Obejmuje zarówno czynności o charakterze regulacyjnym (np. planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola), jak i rzeczowym (wykonawczym, np. dobór pracowników, szkolenie). Współcześnie traktowana jest przeważnie jako funkcja, obszar zarządzania i nazywana zarządzaniem kadrami, zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Ewolucja funkcji

Teoretyczne i praktyczne zainteresowanie ewolucją f.personalnej dotyczy głównie ery industrialnej, zwłaszcza okresu przełomu XIX iXX wieku, aż do ery postindustrialnej. Zobrazowaniu tej ewolucji mogą służyć modele funkcji personalnej pojawiające się w nauce sukcesywnie oparte na przyjmowanych w nich stereotypach człowieka

Model tradycyjny (koniec XIX i początek XX wieku) - człowiek ekonomiczny (homo oeconomicus) Model stosunków współdziałania (lata 1930-1940) - człowiek społeczny (homo socjalis) model behawioralny i humanistyczny (lata 1950-1960) - człowiek zewnątrzsterowny i samorealizujacy się Model zasobów ludzkich (lata 1960 - 1980) człowiek kompleksowy Model kapitału ludzkiego (koniec XX i początek XXI wieku) człowiek uczący się i dzielący się wiedzą.

EWOLUCJA FUNKCJI PERSONALNIEJ:

FAZA ZEROWA: brak zinstytucjonalizowanej formy funkcji personalnej. Właściciel we własnym zakresie zajmował się doborem, szkoleniem i wynagradzaniem pracowników. stosunki nie miały char. Formalnego.

FAZA 1 OPERACYJNE:

Tworzenie komórek personalnych, pełniących role pomocniczą w przedsiębiorstwie. Zadanie ich sprowadzało się do administrowania sprawami personalnymi (przygotowanie umów o prace, prowadzenie ewidencji personalnie itp.)

FAZA 2 TAKTYCZNA:

Dział personalny pełnił funkcje sztabowa. Miał służyć doradztwem i wsparciem głównemu naczelnikowi i naczelnikom liniowym. Wykonywanie czynności: utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, organizowanie szkoleń, sporządzanie budżetów.

FAZA 3 STRATEGICZNA:

Zarządzanie funkcją personalną zdecentralizowanie. Różne szczeble w strukturze przedsiębiorstwa odpowiadające za realizacje odmiennych celów.

FAZA 4 PRZYSZŁOŚCIOWA

Zarys organizacji przyszłości opiera się na wizji dalszego rozwoju globalizacji, informatyzacji, zwiększenia znaczenia wiedzy , innowacji, organizacji wirtualnych. Wymagać to będzie nowego wyznaczenia kierunku rozwoju służb personalnych oraz zarządzania pracownikami.

Model tradycyjny- człowiek ekonomiczny.

Początki: przejście z rękodzielniczej produkcji w manufakturach do zmechanizowanej produkcji fabrycznej, umożliwiającej rozpoczęcie produkcji przemysłowej i rozwój wielkiego przemysłu . Wymagało to zatrudnienia dyżej liczby wykwalifikowanych pracowników. Koniecznym stało się znalezienie sposobu podwyższenia wydajności robotników. Na pomoc przyszło Naukowe zarządzanie TAYLORA. zasady: rozczłonkowanie pracy na czynności proste i specjalizacja robotników;

zasada „jednego najlepszego sposobu” wykonania pracy;

psychofizyczny dobór ludzi;

dokładne przeszkolenie robotnika; zapewnienie dobrych organizacyjnych, fizycznych i socjalnych warunków pracy. F i L Gilbrethowie: opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów robotniczych i graficznej prezentacji, mające na celu eliminacje ruchów niepotrzebnych podczas wykonywania pracy.

H.Faylor (zasady zarządzania)

Opracował zasady sprawnego zarzadzania dot. np. podziału pracy, autorytetu kierownika, jedności rozkazodawstwa, odpowiedniego traktowania personelu, inicjatywy podwładnych, stabilności personelu. Taylor stwierdził także że kierowanie nie jest kwestią osobistego talentu , lecz umiejętnością jak każda inna i można się jej nauczyć.

Weber idealny typ biurokracji:

- istnienie ściśle określonego zakresu działań i zachowań wewnątrz organizacji;

- organizacja ma strukturę hierarchiczną

- kierowanie urzędem opiera się na dokumentach pisanych, które są przechowywane;

- urzędnicy to profesjonaliści

- wszystkie pełnione funkcje urzędowe regulowane są przepisami.

- urzędnicy to pracownicy najemni.

- komunikacja i przepływ informacji odbywa się pisemnie.

- funkcje urzędnicze pełnione są przez całe życie, a za ich wykonywanie urzędnik otrzymuje stałe wynagrodzenie pieniężne i ubezpieczenie na starość.

- Biurokracja jest również bezosobowa.

Model współdziałania- człowiek społeczny. Ch.I.Barnarda wskazał znaczenie organizacji nieformalnej - sieci nieformalnych ról i relacji , które wpływają na sposób w jaki funkcjonuje struktura formalna.

Teoria stosunków współdziałania zrodzila się w wyniku badań przeprowadzonych przez E. MayoStierdzono że warunki pracy i bodźce materialne nie są jedynymi źródłami wzrostu wydajności pracy. Wskzywano na potrzebę związania z przedsiębiorstwem życia pozawodowego pracowników, zalecano stosowanie demokratycznego stylu kierowania i decentralizację.

Model behawioralny i humanistyczny- stereotyp człowieka wewnątrzsterowalniego i samoregulującego się

K. behawioralna: istotne znaczenie w interpretacji zachowań ludzi przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Człowiek jest układem zewnatrzsterownym i jego zachowania podlegają kontroli przez środowisko. Rozróżnia się dodatnie (nagrody) i ujemne (kary) bodźce ze środowiska.

K. HUMANISTYCZNY: spostrzega ludzi jako bijacychsie o wykorzystanie swojego potencjału. Podstawową silą działania ludzi jest dążenie do samorealizacji. Najważniejszą hipotezą w teorii motywacji jest

Piramida potrzeb Maslowa.

Fizjologicznie, bezpieczeństwa, afiliacji, szacunku i samorealizacji. Siłę motywacji mają tylko potrzeby niezaspokojone. Kiedy niższa potrzeba zostaje zaspokojona, wyższa potrzeba może zacząć dominować, determinując zachowanie jednostki.

Model zasobów ludzkich:

Człowiek kompleksowy:

Zastosownie pojęcia zasoby ludzkie odnośnie ludzi pracujących w przedsiębiorstwach zapoczątkował Durcker. Akceptował on konieczność szczególnie troskliwego traktowania zasobów ludzkich w org. jako istotnej podstawy wzoru efektywności.

Za autora pojęcia zarządzanie zasobami ludzkimi uznaje się R.E. Miles'.a Istotne dla rozwoju teorii i praktyki ZZL miały dwie koncepcje; model Michigan (polegał głównie na integracji ZZL z ogólną strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjna), model harwardzki.

ZZL można traktować jako współczesny model funkcji personalnej w organizacji. Założeniem jest kształtowanie i adaptowanie i wykorzystywanie zasobów ludzkich , ale miało miejsce całkowite osiągniecie celów organizacji, pracowników i właściciel.

Model kapitału ludzkiego. Człowiek uczący się i dzielący wiedzą:

Twórcy: Schultz, Becker.

Wg Schultza: osiągniecie dobrobytu przez ludzi ubogich nie jest uzależnione od dysponowania gruntami , maszynami, czy energią lecz och ich wiedzy. Kapitał ludzki jest nabyty lub wrodzony.

Kapitał ludzki można opisać jako kombinacje czynników:

1.cechy wnoszone przez człowieka:, energia, właściwa postawa, wiarygodność

2. cechy pracownika do uczenia się chłonność umysłu, wyobraźnia, zdolności

3. motywacja do dzielenia się informacjami, i wiedzą.

Ważne w tym modelu jest odpowiednie zarządzanie wiedza w przedsiębiorstwie, czyli konieczność gromadzenia wiedzy, pozyskiwania jej , selekcji i transferu. Wiedza stanowi kluczowa kompetencje w obszarze zarządzania ludźmi

Model podkreśla też wzajemne oddziaływanie na siebie ludzi i organizacji.

STEREOTYP PRACOWNIKA

Tradycyjny- człowiek ekonomiczny (stereotyp ten odnosi się po pierwsze do producenta-kapitalisty który na pierwszym planie stawia władze ,a po drugie człowieka prymitywnego- pracownika, który dąży tylko do zaspokojenia własnych potrzeb.).

Współdziałania - człowiek społeczny(uważał że praca jest działalnością grupowa, świat człowieka kształtowany jest przez jego zawód, wpływ na nastroje ma przynależność do grup i uznanie grupy nieformalnie wywierają duży wpływ na prace, współdziałanie grup nie jest działem przypadku)

Behawioralny i humanistyczny - człowiek zewnatrzsterowany i samorealizujący się. Człowiek jest kontrolowany przez zewnętrzne zdarzenia. Zasobów ludzkich - człowiek kompleksowy(podkreśla oczekiwania pracowników wobec zarządzania zasobami ludzkimi zmierzając do konieczności całościowego podejścia: od wejścia do wyjścia z org. Zwraca się uwagę na oczekiwania dot. Braku dyskryminacji, rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy.

W procesie pracy odpowiedniego motywowania, możliwości rozwoju, a przy wychodzeniu - kulturalnego rozstawania się. )

Kapitału ludzkiego- człowiek uczący się (aktualnie nie możliwe, ale można zakładać że będzie to człowiek uczący się, rozwijający, który wybierze miejsce pracy które mu to zapewni .Nastawiony na poznanie nowości pracy. Osiągający zadowolenie nie tylko przez korzyści materialnie, dobrym stosunkom międzyludzkim ale też osiąganiu sukcesów wskutek realizacji nowych zadań.)

Organizacja ucząca się:

Ludzie w takich organizacjach poszukuja wciąż nowych mozliwości osiagania porzadanych efektów, tworzą nowe wzorce niestandardowego myślenia, rozwija się praca grupowa, stałe uczenie się.

Cechy wyróżniające organizacji uczącej się

* uczenie się na błędach,

* ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia,

* rozwój personelu kierowany przez kierownictwo,

* delegowanie uprawnień i decentralizacja,

* podejmowanie ryzyka, zachęcanie do eksperymentowania,

* częste przeglądy procedur działania,

* poszukiwanie sposobów zwiększenia skuteczności pracy,

* podejmowanie decyzji na podstawie faktów,

* ścisła współpraca między wydziałami.

Zarządzanie wiedzą, to próba jak najlepszego wykorzystania wiedzy, która jest dostępna w organizacji, tworzenie nowej wiedzy oraz zwiększanie jej zrozumienia. Koncepcja zarządzania wiedzą jest postrzegana przez współczesne przedsiębiorstwa jako jeden z elementów budowania przewagi konkurencyjnej. Dotychczas stosowane metody i strategie zdobywania przewagi konkurencyjnej.

Człowiek dzielący się wiedzą

Wystepuje wiele czynników utrudniających proces dzielenia się wiedzą, najważniejszym pracowników do takich zachowań. Pokonanie takiego oporu wymaga kształtowania kultury organizacyjnej, wspierającej zarządzanie wiedzą oraz tworzenia i wdrażania odpowiednich systemów i narzedzi np. systemów motywacyjnych

Podstawowe strategie zarzadzania wiedzą

Pierwsza polega na zarządzaniu wiedzą jako kluczowym aktywem przedsiębiorstwa. W tej strategii zasób wiedzy postrzegany jest jako podstawowe i najważniejsze źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Celem tej strategii zarządzania wiedzą jest jej ochrona i wykorzystanie do tworzenia nowych zasobów intelektualnych.

Druga traktuje zarządzanie wiedzą jako sposób na doskonalenie produktów i usług. To podejście dominuje w sektorach, w których podstawowym aktywem przedsiębiorstwa są zasoby fizyczne.
Trzecia strategia polega na zarządzaniu wiedzą jako podstawową działalnością firmy. Zarządzanie wiedzą jest dla tych organizacji warunkiem przetrwania na rynku. Pozbawione narzędzi gromadzenia i tworzenia wiedzy nie są one w stanie sprzedawać swojego produktu, jakim jest wygenerowana wiedza.Ostatnia strategia to zarządzanie wiedzą jako sposób doskonalenia procesów. Dotyczy to przedsiębiorstw działających w bardzo złożonych i zmiennych sektorach, w których wewnętrzne procesy są na tyle skomplikowane, iż wymagają ciągłego usprawniania.

PROCES KONWERSJI WIEDZY:

Cztery sposoby konwersji wiedzy, układające się

w spiralę wiedzy.

Spirala ta składa się z następujących etapów

- Socjalizacja - od wiedzy ukrytej do wiedzy ukrytej. Kluczem do zdobycia wiedzy ukrytej w ramach socjalizacji jest doświadczenie osób przekazujących wiedzę np.

nauczyciele przekazują wiedzę uczniom,

- Eksternalizacja - od wiedzy ukrytej do wiedzy dostępnej. Wiedza ukryta prezentowana

jest w postaci metafor, analogii

czy modeli.

- Kombinacja - od wiedzy dostępnej do wiedzy dostępnej. Poziom kombinacji

pozwala na usystematyzowanie wiedzy

dostępnej poprzez kategoryzowanie,

ujednolicanie posiadanej informacji.

- Internalizacja - od wiedzy dostępnej do wiedzy ukrytej. Internalizacja pozwala

na przyswajanie wiedzy dostępnej wobręb

wiedzy ukrytej, tzw. „uczenie się przez działanie”.czynnikiem jesy niechęć
Zarządzanie zasobami ludzkimi

strategiczna, jednorodna i spójna metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.

Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi aktualną koncepcję realizacji funkcji personalnej organizacji, której zadaniem jest dostosowanie cech zasobów ludzkich do celow organizacji zharmonizowanych z potrzebami pracowników, w określonych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych.

Zasoby Ludzkie - termin ten jest pojęciem wartościującym podkresla istotna rolę pracowników w procesie funkcjonowania organizacji; zasoby ludzkie wpływaja bowiem na wykorzystanie innych zasobów organizacji (materialnych finansowych); Pojecie to zastapiło inne dotychczas stosowane np. siłe roboczą lub personel.

Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania:

#1.planowanie zasobów ludzkich - jest to planowanie służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników otoczenia.

2.nabór pracowników (rekrutacja) - przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich; dobór - dwukierunkowy proces w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę ofertę przyjąć,

3.wdrożenie (adaptacja pracownika) - jest to program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji

4.ocenianie efektów pracy - nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o efektywności ich pracy

5.szkolenie pracowników (rozwój) - proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,

6.nagradzanie pracowników.

Celem strategicznego ZZL (lub zarządzanie w niestabilnym otoczeniu) jest wytyczenie, w często nie stabilnym środowisku, kierunku działania w taki sposób, by można było przełożyć potrzeby organizacji i przedsiębiorstwa na spójną i praktyczną politykę oraz programy. Strategiczne ZZL powinno stworzyć wytyczne dla skutecznego działania, a ostatecznym sprawdzianem skuteczności praktyczności jego zastosowania jest stopień, w jakim stało się ono bodźcem do tego działania.

Rodzaje zarządzania zasobami ludzkimi

MODEL MICHIAGAN

Zakłada ze organizacja jest pod wpływem sił politycznych, ekonomicznych i kulturowych. Misja i strategia przedsiębiorstwa decydują o jego strukturze organizacyjnej i kształcie zarządzania zasobami ludzkimi. Założono tez wzajemną zależność między ZZL i strukturą org. W modelu wyodrębniono 4 obszary działania w których dobór pracownika wpływa na efekty pracy, które są z kolei powiązane z ocenami, ocenianie powiązanie jest z nagradzaniem i rozwojem pracowników które powiązanie jest sprzężeniem zwrotnym z efektami pracy.

MODEL HARWARDZKI zakłada że rozwój gospodarczy wymaga szerokiego, wszechstronnego, perspektywicznego ujmowania koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Wyróżniono cztery główne obszary zainteresowania zarządzania zasobami ludzkimi

* partycypację pracowników,

* ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie),

* systemy wynagradzania (bodźce, płace, udziały),

* systemy projektowania i organizacji pracy.

Główne cele ZZL w tym modelu sprowadzają się do koordynowania wcześniej wspomnianych obszarów oraz integrowania ich ze strategią organizacji.

Podejście „twarde” i „miękkie” w Z.Z.L.

W wersji twardej podkreśla się aspekt ilościowy, kalkulacyjny oraz ekonomiczny i uważa się że to zrządzanie powinno przebiegać w tak naturalny sposób jakby dotyczyło każdego z innych zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa. Oznacza to że w procesie doboru zasobów ludzkich decydującym powinno by c kryterium kosztów łączone z ich wydajnością i jakością pracy.

W wersji miękkiej oparty na tradycji szkoły stosunków międzyludzkich kładzie się nacisk na komentowanie, przywództwo i motywacje. Miękki model, który jest podobny do Harwardzkiego zawiera cechy:

1. akceptuje się pogląd, że potrzeby indywidualnych osób i potrzeby organizacji nie zawsze będą takie same, ale organizacje będzie dążyła do ich zrównoważenia.

2. ludzie są twórczy oraz odpowiedzialni i mogą czerpać korzyści z zaangażowanie się w proces kierowania partycypacyjnego.

3. klimat zgody w organizacji uważa się za bardzo ważny

4. zobowiązania pracowników w stosunku do organizacji, powstaja gdy ludzi będzie się informować o istotnych sprawach takich jak:

•określenie celów organizacji

•wartości dla których organizacja jest przywiązana

•perspektywy rynkowe

5. nie kwestionuje się roli związków zawodowych w drodze interesów ale przy jednoczesnym przestrzeganiu prawa kierownictwa do własnych relacji z poszczególnymi grupami i osobami.

Polityka personalna/kadrowa

to stałe wytyczne na temat metod, jakie organizacja zamierza stosować w zarządzaniu ludźmi.

Ogólne zasady polityki personalnej.

1.zasada apartyjności - wskazuje na konieczność unikania partyjnego podejścia w polityce personalnej jako sprzyjającego powstawaniu klik, a także unikania kierowania się interesem swojej partii.

2.zasada obiektywności - oznacza ze polityka personalna powinna być oparta na rzetelności i bezstronności na działaniach wolnych od przesądów subiektywizmu

3.zasada praworządności - wymaga aby w procesie realizacji polityki personalnej nie miały miejsca zadania nie zgodne z prawem.

4.zasada kompleksowości - wymaga ona aby w polityce personalnej nie ograniczano się do działań fragmentarycznych oraz by wybrane narzędzia zarządzania ludźmi nie przekształciły się w autonomizowane przedsięwzięcia

5.zasada racjonalności - wskazuje na konieczność unikania działań pozornych i formalnych.

6.zasada planowości - oznacza że polityka personalna nie może być sumą działań przypadkowych. Założenia polityki personalnej org. Wypływają z przyjętej strategii personalnej, która winna się ściśle wiążąc z ogólną strategią danej org.

7.zasada humanizmu - oznacza że w polityce personalnej nie można traktować pracowników przedmiotowo.

8.zasada jednolitości - zakłada ona iż w przyjętej polityce personalnej zasady, kryteria, metody winny być stosowane powszechnie i we wszystkich ogniwach danej org.

9.zasada jawności - dotyczy ona jawności kryteriów postępowania w polityce personalnej i oznacza że tworzenie systemów Z.Z.L

10.zasada jawności i konkretności - wymaga takiego sformułowania reguł Z.Z.L by były zrozumiane, nie budziły wątpliwości .

11.zasada trwałości generalnych założeń polityki personalnej wskazuje na konieczności ich stosowania przez dłuższy czas i nie poddawania ich ciągłym zmianom.

12.zasada ciągłości doskonalenia - winna być stosowana w związku z poprzednią i wymaga poszukiwania miedzy nimi tzw. Złotego środka

Szczegółowe zasady Pol. personalnej.

4 zasady podwyższania płac St. Borkowskiej:

- podwyżki nie mogą być automatyczne i powszechne i jednoznaczne ale zindywidualizowane

- podwyżki płac określamy procentowo

- wysokość podwyżek powinna być zróżnicowana

- częstotliwość podyżek nie rzadziej niż co 24 miesiace.

1.zasady polityki doboru pracowników:

•wobec kandydatów i pracowników stosować zasadę różnych szans

•przy doborze kandydatów do firmy opierać się na roli faktycznych kompetencji a nie na ich kwalifikacjach formalnych.

•Kandydatów na stanowiska kierownicze należy pozyskiwać spośród własnych pracowników (rezerwa kadrowa)

•Stosować kontraktowe zasady angażowania kadr kierowniczych

•Do minimum ograniczać umowy o pracę na czas nieokreślony

2.zasady polityki motywowania pracowników:

•wynagradzać pracowników stosownie do osiągniętych wyników

•minimalizować stałą część wynagrodzenia

•wiązać najlepszych pracowników z firmą przez stosowanie długoterminowych wynagrodzeń dodatkowych

•rozszerzać poza materialne środki motywowania, zapewnić tajność wynagrodzeń uzyskiwane przez osoby

3.zasady polityki rozwoju pracowników:

•stwarzać możliwości podnoszenia kwalifikacji zawodowych ludziom szczególnie uzdolnionym i przydatnym dla firmy.

•Inwestować w ludzi.

•Zobowiązać wszystkich kierowników do przygotowania i prowadzenia szkoleń zawodowych.

•Przy awansach na stanowiska kierownicze stosować zasady sukcesji i starszeństwa

•Sprzyjać stwarzaniu atmosfery dzielenia się wiedzą

4.zasady polityki oceniania pracowników

•skoncentrowanie się na celu motywującym do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności pracy

•powszechność oceniania wszystkich pracowników zatrudnionych powyżej 6-mcy w danej org.

•Przestrzeganie poufności szczegółowych wyników oceny

•Możliwość odwołania, gdy pracownik nie zgadza się z oceną

Modle polityki personalnej:

Model sita Główną tezą modelu jest założenie, że człowiek (pracownik) jest istotą ”gotową”, w pełni już ukształtowaną i zmiana jego samego (zachowanie, przyzwyczajenia) jest bardzo trudna lub wręcz niemożliwa. Dlatego też przedsiębiorstwo stara się wyłonić najlepszych kandydatów z rynku pracy, a dzięki temu zapewnić organizacji najlepszych pracowników.

Model kapitału ludzkiego - opiera się na przekonaniu, że człowiek jest istotą zdolną, chętną do nauki, która dąży do samorealizacji poprzez własny rozwój. Dążenie do samodoskonalenia się wynika z jej naturalnej potrzeby.

Zarządzanie kompetencjami zawodowymi pracowników

Kompetencje to zdolności zawodowe pracownika (wiedza, umiejętności, doświadczenie, postawy) rozważane w stosunku do zajmowanego stanowiska lub potencjalnie ich możliwości w stosunku do innych rodzajów działalności.

Zarządzanie kompetencjami zawodowymi pracowników jest systemowym działaniem polityki personalnej ukierunkowanym na usprawnienie rozwoju pracowników w takich obszarach Firmy jak: budowanie ścieżek karier, zarządzanie szkoleniami, rekrutacja i selekcja, system ocen okresowych czy systemy motywacyjne.

Jak skutecznie wdrożyć zarządzanie kompetencjami pracowników?
1. Zanalizować kluczowe kompetencje, które pozwolą pracownikom skutecznie wykonywać działania strategiczne i operacyjne,
2. Zanalizować stanowiska pracy pod kątem celu, zadań, wyzwań i barier oraz planów,
3. Przeprowadzić audyt kompetencyjny, który zbada luki wśród pracowników,
4. Wyznaczyć ścieżki rozwoju dla kluczowych kompetencji,
5. Wypracować dobre praktyki, które zapewnią funkcjonowanie systemu personalnego oraz zagwarantują ciągły rozwój firmy.

Kapitał intelektualny organizacji

Kapitał intelektualny oznacza posiadana wiedzę, doświadczenie, technologię organizacyjną, stosunki z klientami i umiejętności zawodowe. Kapitał intelektualny to wszystko, czego nie znajdziemy w sprawozdaniach finansowych, a co buduje wartość firmy.

Na kapitał intelektualny firmy według Stewarta składa się suma kapitału ludzkiego, strukturalnego i klienta. Kapitał intelektualny łącznie z aktywami materialnymi tworzy całkowitą wartość rynkową organizacji .str.95 Kapitał ludzki organizacji obejmuje ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w pracownikach (wiedza, umiejętności zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika- właściciela kapitału ludzkiego jak i dla organizacji korzystającej na określonych warunkach z tego kapitału.

Na kapitał intelektualny składa się: str.97

Kapitał ludzki (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja, postawy, wartości)

Kapitał strukturalny (bazy danych, kartoteki klientów, znaki towarowe, struktury organizacyjne, patenty, prawa autorskie, systemy informacyjne)

Kapitał relacji zewnętrznych (Kontakty z: klientami, dostawcami, konkurentami, mediami, społecznością lokalną).

Kapitał strukturalny to częśc kapitału intelektualnego org., która powstaje w rezultacie określonego oddziaływania kapitału ludzkiego, jest jego zmaterializowaną formą w postaci trwałych wartości dla firmy.

Kapitał relacji zewnętrznych to część kapitału intelektualnego org., powstającą w wyniku interakcji z instytucjami (podmiotami) zewnętrznymi, które mają istotne znaczenie dla funkcjonowania firmy.

Porównanie zasobów materialnych i niematerialnych

Kryterium - Miejsce w konwencjonalnych systemach rachunkowości - zasoby materialne widoczne, składnik bilansu, skrupulatnie kwantyfikowane, znany zwrot z inwestycji zasoby niematerialne niewidoczne, niewykazalne przez księgowość, niewymierne, ocena oparta na założeniach

Kryterium - Dostępność - zasoby materialne wykorzystywane przez jedną grupę są niedostępne do korzystania przez innych, ograniczone zastosowanie, kojarzone z „obfitością” zasoby niematerialne wykorzystywane przez jedną grupę są dostępne do korzystania z nich przez innych, różnorodne zastosowania, kojarzone z „rzadkością”

Kryterium - Stopień deprecjacji - zasoby materialne wyczerpują się, mogą tracić na wartości szybko lub wolno, amortyzują się z czasem zasoby niematerialne nie wyczerpują się, zwykle gwałtownie tracą na wartości, zyskują na wartości jeśli są właściwie wykorzystywane

Kryterium - możliwość pomnażania i gromadzenia - z.materialne łatwo pomnażane, mogą być gromadzone i magazynowane z.niematerialne nie można ich w całości kupić ani skopiować, dynamicznie znikają jeśli się ich nie używa

Kryterium - koszty transferu - z.materialne łatwiejsze do kalibracji (koszty zależne od kosztów transportu i związanych z transferem) z.niematerialne trudne do kalibracji (koszty wzrastają wraz ze wzrostem wiedzy cichej)

Kryterium - ochrona poprzez prawa własności oraz możliwość egzekwowania tych praw - z.materialne generalnie pełna i ścisła ochrona poprzez prawa własności, stosunkowa łatwość w egzekwowaniu praw własności z.niematerialne ograniczone i nieścisłe uregulowania prawne stosunkowo duże trudności w egzekwowaniu praw własności

Wycena wartości niematerialnych Nie powstała jednolita, uznana przez wszystkich, miara wartości kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, co ma

związek z faktem, że nie istnieje jak dotąd jednoznaczna definicja tego pojęcia.

Spośród wielu koncepcji pomiaru finansowego kapitału intelektualnego na uwagę zasługuje propozycja opracowania bilansu przedsiębiorstwa, uwzględniającego kategorię kapitału intelektualnego, przedstawiona przez D. Dobiję.

Według autorki ogólny wskaźnik, który pozwala mierzyć efektywność kapitału intelektualnego danego przedsiębiorstwa stanowi relację między wartością dodaną a kapitałem ludzkim i rzeczowym. Jeśli rzeczywista wielkość stopy zwrotu z aktywów rzeczowych i ludzkich przekracza wielość graniczna, wówczas zakłada się że wśród aktywów firmy znajduje się jej kapitał intelektualny. Str.101

Karta Wyników Kapitału Ludzkiego: To zestaw mierników, który służy do pomiarów zasobu ludzkiego i w konsekwencji do wyznaczenia właściwej strategii kierowania ludźmi w organizacji. Uwzględnia dwie kategorie: danych finansowych i danych dotyczących kapitału ludzkiego.

Przykładowa karta wyników kapitału ludzkiego:

Wskaźniki finansowe - przychód z kapitału ludzkiego (przychód podzielony przez liczbę pracowników wyrażoną w pełnych etatach); koszt kapitału ludzkiego (koszt wynagrodzeń, świadczeń pracowniczych, absencji, fluktuacji i pracowników doraźnych); rentowność inwestycji w kapitał ludzki (przychody-[koszty- całkowite koszty robocizny] podzielone przez całkowite koszty robocizny)

Wskaźniki dotyczące kapitału ludzkiego odsetek pracowników etatowych (liczba pracowników zatrudnionych na stałe w proporcji do całkowitej liczby pracowników wyrażonej w pełnych etatach); stopa przyjęć (liczba pracowników przyjętych na stanowiska opróżnione lub nowo utworzone jako odsetek siły roboczej); stopa zwolnień (liczba pracowników odchodzących z własnej woli lub zwalnianych jako odsetek siły roboczej).

Inny miernik Wskaźnik Kapitału Ludzkiego (Human Capital Index - HCI) Koncepcja zakłada, że jakość zarządzania ludźmi jest pozytywnie skorelowana ze wzrostem wartości rynkowej organizacji.

Wartość rynkowa firmy, całkowity zwrot z inwestycji dla akcjonariuszy oraz wskaźnik Q-Tobina pełnią rolę statusu miar ekonomicznych dla określenia efektywności działań w obszarze zarządzania ludźmi.

Przykładowa karta wyników zarządzania kapitałem ludzkim:

1.Pozyskiwanie: koszt jednego nowo zatrudnionego pracownika, czas, zapełnieni stanowiska, liczba nowo zatrudnionych, jakość nowo zatrudnionych.

2. Wynagradzanie: całkowity koszt robocizny, średnia płaca robotnika, koszt świadczeń dodatkowych.

3.Utrzymywanie: odsetek wszystkich pracowników odchodzących, odsetek pracowników odchodzących na własną prozie. Pracownicy odchodzący w zależności od stażu pracy, koszt fluktuacji.

4.Rozwijanie: Koszt szkolenia jako odsetka wynagrodzeń, łączna liczba godzin przeznaczonych do szkoleń, liczba godzin szkoleń w rozbiciu na działy, rentowność inwestycji w szkolenia.

Korzyści z karty wyników:

1.pomaga w dokonaniu rozdzielczości miedzy wydajnością systemu zarządzania zasobami ludzkimi a potencjałem tworzenia wartości.

2.umożliwia kontrole kosztów i tworzenie wartości.

3. pozwala mierzyć wskaźniki wiodące.

4.pozwala oceniać wkład personelu w realizacje strategii.

5.Efektywnie odgrywanie role strategicznie.

6.zacheca do wprowadzenia zmian.

Koncepcja Karty WYNIKÓW SKŁADA SIĘ Z 5 ELEMENTÓW:

1.Osobstejzrównoważonej Karty Wyników.

2. organizacyjnej Zrównoważonej karty Wyników.

3.Kompleksowego zarządzania jakością

4.Zarzadzania kompetencyjnego.

5. cyklu nauki Kobe.

Wartość rynkowa kapitału ludzkiego Pomiar oparty na indywidualnym kapitale ludzkim wymaga on prowadzenia odpowiedniego rachunku nakładów na pracownika. Podstawowa metoda wykorzystuje koncepcję kosztu historycznego, poniesionego na pozyskanie i dokształcanie pracowników. Jest też metoda oparta na koszcie odtworzenia, czyli wydatkach, które przedsiębiorstwo musiałoby ponieść dzisiaj, aby zastąpić obecnie zatrudnionego pracownika. Wśród finansowo - ekonomicznych modeli pomiaru zasobów ludzkich można wyróżnić modele oparte na teraźniejszej wartości przyszłych wpływów. Zatrudnionym pracownikom przypisana jest określona wartość, gdyż tworzą oni przyszłe korzyści dla firmy. W przypadku pojedynczego pracownika wzrost wartości ustalany jest na podstawie wkładu wniesionego przez niego do firmy. Można powiedzieć że sposób mierzenia indywidualnego kapitału ludzkiego narusza sferę prywatności pracownika i rodzi obawy natury etycznej.

Strategia przedsiębiorstwa

Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez innowacje, jakość i ciągłą poprawę, osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość. Osiągnąć przewagę poprzez rozwijanie firmy jako organizacji o wysokiej wydajności działania.

Kultura organizacyjna: to normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania. Kultura organizacyjna nie powstaje nagle, jest tworzona w długim okresie. Najczęściej założyciele organizacji wpływają na powstanie jej początkowego kształtu. Kultura organizacji rodzi się w rezultacie wzajemnych oddziaływań filozofii jej założycieli i doświadczeń jej pierwszych członków. Najbardziej rozpowszechnionym sposobem myslenia o kulturze organizacyjnej jest model zaproponowany przez E.S.Scheina wyróżnił on poziomy: str. 133 Artefakty to wszystkie przedmioty materialne powstające w organizacji, zachowania, legendy i mity organizacyjne. W pełni obserwowalne i uświadamiane przez pracowników. Np. zasady wzajemnego odnoszenia się do siebie, wystrój wnętrz, sprzęt ochronny.(artefakty językowe, fizyczne,behawioralne, osobowe)

Wartości dzielą się na deklarowane (ale niekoniecznie przestrzegane) i przestrzegane (a niekoniecznie deklarowane). Np. „zdrowie pracowników” vs „szybki zysk”. Częściowo są nieuświadamiane przez pracowników. Wartości określają reguły gry, zawierające nieformalne zalecenia, jak postępować. Założenia są trudne do zaobserwowania oraz całkowicie nieuświadamiane. Odnoszą się m.in. do natury ludzi („ludzie są pracowici”), relacji międzyludzkich („stosunki z innymi oparte są na rywalizacji”) czy natury rzeczywistości („wypadki zawsze będą się zdarzały”).

Typologia kultur według G. G. Hofstede

Dystans władzy Odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy postrzegają formalna hierarchię organizacyjną jako nieodłączny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji. Stopień unikania niepewności

Odnosi się do stopnia, w jakim pracownicy są gotowi

zaakceptować sytuację niepewności, zmiany oraz

możliwość działania mimo braku formalnych procedur.

Indywidualizm/ Kolektywizm

Odnosi się do zakresu w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować dominacje wspólnych interesów nad

jednostkowymi.

Męskość/ Kobiecość

Wymiar ten odnosi się do wartości, które wpływają na

motywacje jednostek, tj. wartości ekonomicznych czy

społecznych .

Globalna strategia wzrostu związana ze strategią ZZL

Globalizacja - ogół procesów prowadzących do coraz większej współzależności i integracji państw, społeczeństw, gospodarek i kultur, czego efektem jest tworzenie się "jednego świata", światowego społeczeństwa; zanikanie kategorii państwa narodowego; kurczenie się przestrzeni społecznej i wzrost tempa interakcji poprzez wykorzystanie technologii informacyjnych oraz wzrost znaczenia organizacji ponad- i międzynarodowych, w szczególności ponadnarodowych korporacji.

Opracowując strategie firmy globalne musza brać pod uwagę 4 podstawowe zagadnienia: sposób w jaki konstruuje się strategię zasobów ludzkich oraz stopień jej zintegrowania ze strategią globalną; politykę zatrudnienia-zakres w jakim główne stanowiska kierownicze w filiach zagranicznych SA obsadzane obywatelami kraju siedziby firmy, kraju docelowego, lub obywatelami innych państw; globalne doskonalenie kierownicze - celem posiadania zasobu menedżerów posiadających doświadczenie globalne; politykę w stosunku do osób pracujących i mieszkających za granicą.

Globalizacja wymaga od firm szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu. W związku z tym strategia ZZL musi spełnić określone warunki:

- budować swoje zasoby ludzkie z uwzględnieniem wpływu otoczenia organizacji, przez wykorzystanie pojawiających się szans i zminimalizowanie efektów zagrożeń;

- w proces zarządzania ludźmi musi wkalkulować wpływ konkurencji i tendencji na rynku pracy;

- brać pod uwagę długoterminowe ramy czasowe

- dokonywać wyborów i decyzji wyraźnie podporządkowanych priorytetom

- uwzględniać wszystkich pracowników organizacji

- należy ją zintegrować ze strategią organizacyjną i strategiami na szczeblu funkcjonalnym.

Przykłady powiązań między globalną strategią a strategią ZZL

Globalna strategia organizacyjna (redukcja kosztów)- Przykładowa firma (General Motors) - Strategie ZZL(zwolnienia grupowe, obniżka wynagrodzenia, zwiększenie wydajności, przeprojektowanie stanowisk pracy, renegocjowanie układów zbiorowych pracy)

Globalna strategia organizacyjna (wzrost) - Przykładowa firma (Intel) - Strategie ZZL (aktywna redukcja i nabór, gwałtowny wzrost wynagrodzeń, tworzenie miejsc pracy, rozszerzenie zakresu szkoleń i doskonalenia zawodowego).

Przedsiębiorstwo globalne w polityce zatrudnienia na stanowiska kierownicze ma 4 możliwości: zatrudnić obywateli kraju macierzystego; obywateli kraju docelowego; obywateli regionu geograficznego lub mieszankę obywateli wcześniej wymienionych. Można wskazać 3 głowne powody wymiany i przeniesienia pracowników w firmie międzynarodowej:

- przeniesienia związane z potrzebą obsadzenia wakatu

- przeniesienia związane z doskonaleniem kierowniczym

- przeniesienia zwiane z rozwojem organizacyjnym.

Analiza pracy to systematyczne zbieranie danych opisujących zadania, które składają się na określoną pracę, oraz opisujących wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy umożliwiające jednostce wykonanie zadań

Jest jednym z narzędzi służących w naukach o zarządzaniu usprawnianiu procesów wytwórczych. Metoda ta polega na obserwacji pracownika wykonującego czynności na danym stanowisku pracy. Dokładny opis czynności na danym stanowisku (najczęściej produkcyjnym) pozwala na ich opt Analiza pracy dotycząca stanowisk na wszystkich szczeblach (niskim, średnim i wyższym) zarządzania powinna prowadzić do stworzenia opisów stanowisk pracy, które stają się podstawą wartościowania stanowisk pracy, wpływając na tworzenie polityki personalnej i polityki wynagrodzeń w organizacji. Na stanowiskach z wymienionych poziomów zarządzania analiza pracy nie polega już na bezpośredniej obserwacji pracowników, tworzy się cel stanowiska, miejsce w strukturze organizacyjnej, zakres obowiązków, określa się wymagane kompetencje pracownika na danym stanowisku, zakres odpowiedzialności, formalne kanały komunikacji. Wszystko to składa się na wspomniany już opis stanowiska pracy, który jest efektem analizy stanowiska.

Opis stanowiska pracy stanowi podstawowy element dokumentacji struktury organizacyjnej. Właściwe jego przygotowanie umożliwia prawidłową budowę struktury. Opis jest wykorzystywany również w innych obszarach, jak np. rekrutacja czy wartościowanie pracy. Opis stanowiska jest także podstawą do opracowania zakresu czynności dla pracownika. W zależności od potrzeb, można wprowadzać różne formularze opisu stanowiska, np.: karty zadań stanowisk pracy,karty zadań stanowisk kierowniczych.

W ramach karty opisu stanowiska powinny się znaleźć co najmniej informacje dotyczące: stosunków z innymi stanowiskami (komunikacja, podległość, zastępowanie); głównych zadań, uprawnień i odpowiedzialności; środków wykorzystywanych w procesie realizacji zadań; wymagań w zakresie kwalifikacji i doświadczenia.

Zwięzły opis stanowiska pracy powinien zawierać: dane identyfikacyjne stanowiska, cel głowny, podstawowe zadania, uprawnienia i zakres odpowiedzialności, relacje z innymi stanowiskami pracy oraz z otoczeniem zewnętrznym, wymagania kwalifikacyjne, warunki pracy oraz datę ostatniej modyfikacji opisu.

PLANOWANIE

Polega na świadomym kształtowaniu przyszłości w wyniku podejmowania działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które by samoistnie nie zaistniały, planowanie to proces polegający na świadomym wytyczaniu kierunku działania, oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktycznych i dobrze przemyślanych ocenach.

PLAN STRATEGICZNY ZASOBÓW LUDZKICH: powinien uwzględniać misje i strategie org., wynikać z przyjętej strategii personalnej i określać podstawowe działania w obszarze zzl w długim okresie. Plan ten powinien wywierać wpływ na działanie organizacji dostarczając jej informacji. Plan strategiczny ustala zarząd i najwyższe kierownictwo.

PLAN OPERACYJNY ZASOBÓW LUDZKICH:

Zawiera ustalenia dot. Wdrożenia planu strategicznego, charakteryzuje się krótszym horyzontem czasowym (jednorocznym, kwartalnym, miesięcznym) Jest bardziej szczegółowy i może być kompleksowy, jak i może dotyczyć wybranych elementów procesu zzl.

PLAN DZIAŁANIA POWINIEN BYĆ: (CECHY)

-Celowy

-Wykonalny

-Zgodny wewnętrznie

-Przejrzysty i czytelny

-Racjonalny

-Elastyczny

-Nie za szczegółowy i nie za ogólny.

Proces Planowania

1.przewidywanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie

2. analizowanie dostępności i podaży zasobów ludzkich

3. budowanie planu dostosowania podaży i popytu zasobów ludzkich.

Planowanie zasobów ludzkich - planowanie służące zaspokojeniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętznych jak i otoczenia.
Planowanie zasobów ludzkich obejmuje czery podstawowe aspekty: planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji - przez ustalenie ilu będzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejętnościami
planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym - przez porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczbą obecnie zatrudnionych
planowanie rekrutacji lub zwolnień pracowników
planowanie doskonalenia pracowników. Dobór i przydatność metod planowania zatrudnienia zależy od: celu któremu ma służyć zastosowanie danej metody; horyzontu planowania, źródła informacji, które można wykorzystać w procesie planowania, kwalifikacje w tym doświadczenie w planowaniu osób posługujących się wybraną metodą; pracochłonność i koszt zastosowania danej metody.

METODY

prognozowanie o bazie zerowej, w którym istnieje bazowy stan zatrudnienia analizowany w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa,

analiza statystyczna, w której przy tworzeniu prognozy zatrudnienia wykorzystywane są dane, które w przeszłości miały wpływ na wielkość zatrudnienia,

symulacja komputerowa w której planowania zatrudnienia dokonuje się na podstawie modeli statystycznych i matematycznych,

metoda scenariusz określająca różne warianty prognozowania - pesymistyczne, optymistyczne i umiarkowane

ANALIZA WSKAZNIKOWA:

pozwala ustalić jaki jest odsetek pracowników administracyjnych i biurowych w grupie pracowników przemysłowych.

Metoda wskaźnikowa przydatna jest stosunku do pracy nienormowanej. Główną jej zaleta jest prostota, jednocześnie jest ona mało precyzyjna gdyż trudno jest jednocześnie określić zasady i kryteria obliczania wskaźników dla poszczególnych grup pracowniczych.

Metoda delficka

do współpracy zapraszamy określoną grupę specjalistów

Metoda delficka - seria powtarzanych badań ankietowych skierowanych do celowo wybranej grupy ekspertów w celu uzyskania zgodnych opinii stanowisk co do przyszłego rozwoju zjawisk i procesów będących obiektów badania. Eksperci pracują niezależnie i nie wiedząc o sobie a następnie stopniowo uwzględniane są ich opinie poprzez informowanie o wynikach poprzedniej serii. Badanie składa się z kilku faz, a kończy się uzyskaniem jasnych i zgodnych opinii.
ALOKOACJA ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI:

TO proces kształtowania zatrudnienia za pomocą różnorodnych działań personalnych na które składa się pozyskiwanie pracowników: dobór wewnętrzny i zewnętrzny, odejścia i zwolnienia, podejmowanie, aby zapewnić na każdym stanowisku pracownika sprawnie realizującego cele i zadania org. Str. 192

Etapy Alokacji:

1.alokacja z otoczeniem: pozyskiwanie dóbr , pracowników z zewnętrznego otoczenia.

2. alokacja wewnątrz organizacji: wszystkie ruchy kadrowe : awanse, przesunięcia, degradacje.

3. alokacja zasobów ludzkich to odejścia pracowników: naturalnie lub w postaci zwolnień.

POZYSKIWANIE PRACOWNIKÓW:

Doborem pracowników nazywamy zespół celowych , skoordynowanych działań, związanych z obsadzeniem stanowisk organizacyjnych, osobami mającymi pożądane kwalifikacje zawodowe i cechy psychicznie. Na proces ten składa się: rekrutacja, selekcja kandydatów i adaptowanie nowo zatrudnionych.

Prawidłowy dobór pracowników powinien opierać się na zasadach:

1. Planowości- dokonanie wyboru na podstawie planu zatrudnienia.

2. Systemowości: dobór powinien być powiązany z pozostałymi podsystemami polityki personalnej w org.,w tym z rezerwą kadrową, ocenami, motywowaniem, rozwojem pracowników i szkoleniami.

3. Otwartości i konkurencyjności- wyszukanie kilku kandydatów na jedno miejsce.

4. Obiektywizmu: wyraża się w standaryzacji kryteriów stosowanych przy doborze pracowników na konkretne stanowisko.

5. Metodyczności i jednolitości: to stosowanie zasad kryteriów , metod, procedur gwarantujących porównywalność sylwetek zawodowych.

6. Rzetelności i bezstronności: zgodność oceny przydatności poszczególnych kandydatów z faktycznymi kwalifikacjami.

7. Wszechstronności: polega na wykorzystywaniu wszystkich metod rekrutacji oraz technik badań przydatności zawodowej kandydatów.

8. Fachowości: szerokie wykorzystywanie własnych specjalistów zajmujących się dobrem pracowników oraz korzystanie z pomocy wyspecjalizowanych firm zajmujących się wyszukiwaniem kandydatów.

REKRUTACJA:

Celem procesu jest zapewnienie pracowników o odpowiednich kwalifikacjach i doświadczeniu zawodowemuPowinna spełniać 3 podst funkcje: *informacyjną, *motywacyjną, * wstępnej selekcji. -decyzja o rozpoczęciu procesu rekrutacji powinna być poprzedzona analizą planu zatrudnienia. - biorąc pod uwagę kryterium rodzaj rynku pracy  możemy wyróżnić wew i zew.

Rekrutacja wewnętrzna to rozważanie zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w organizacji W praktyce polega ona na proponowaniu wybranym pracownikom przejścia na inne stanowisko w firmie, powierzenie im innych obowiązków, co może wiązać się z koniecznością nabycia nowych kwalifikacji czy też ze zmianą organizacji lub wymiaru czasu pracy. Rekrutacja zewnętrzna to przyciąganie pracowników spoza organizacji do ubiegania się o pracę. Stwarza większe możliwości wyboru pracowników, a także zwiększa elastyczność zatrudnienia. Wprowadzenie nowych pracowników zwiększa kreatywność firmy, istnieje prawdopodobieństwo pojawienia się nowych rozwiązań i możliwości rozwoju. Może pojawić się poprawa stosunków społecznych. Przerwana zostaje monotonia pracy, pojawia się nowy człowiek, który wprowadza do firmy "świeżość" i mobilizuje pracowników do pokazania się od lepszej strony.

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej:

Zalety:

+ niższe koszty rekrutacji w porównaniu z rekrutacją zewnętrzną

+ większa pewność przy rekrutowaniu znanych już pracowników

+ wzmocnienie motywacji do pracy pracowników poprzez ukazanie możliwości awansów

+ krótszy czas wdrożenia pracownika do pracy

+ mniejsza pracochłonność w porównaniu z rekrutacją zewnętrzną.

Wady:

- zdecydowanie mniejszy wybór w porównaniu z rekrutacją zewnętrzną

- możliwość zaburzenia dotychczasowych stosunków międzyludzkich w organizacji

- ograniczenie napływu „świeżych” osób spoza organizacji.

Zalety i wady rekrutacji zewnętrznej

Zalety:

+ zdecydowanie większy wybór kandydatów

+ większe szanse na spełnienie wszystkich wymagań zawartych w profilu, szczególnie w przypadku nowoutworzonych stanowisk

+ wnoszenie przez osoby spoza firmy „świeżego”, odmiennego spojrzenia oraz nowych, odmiennych doświadczeń

+ możliwość zwerbowania dobrych pracowników konkurencji

+ możliwość promocji organizacji na zewnętrznym rynku pracy

WADY:

- wyższe koszty

- większa pracochłonność

- w zależności od użytych metod - możliwe większe ryzyko popełnienia błędu

- dłuższy okres wdrożenia pracownika

- ryzyko demotywacji zatrudnionych już pracowników

z różnych dziedzin, jedna z metod bezscenariuszowej analizy makro otoczenia.

SELEKCJA:--jest procesem oceny przydatności kandydatów i wyborem jednego z nich, najbardziej odpowiedniego z punktu widzenia wymagań stanowiska pracy i oczekiwań pracodawcy, -kryteria selekcji są to szczególne wymagania wobec kandydatów ubiegających się do objęcia wolnego stanowiska pracy tzn że to są cechy kandydatów, które mają wpływ na decyzję o ich przyjęciu lub odrzuceniu.

Powszechnie stosuje się dwa rodzaje selekcji: selekcje pozytywną, polegającą na wybieraniu z pośród kandydatów tych najlepszych oraz selekcje negatywną, która polega na odrzuceniu najgorszych kandydatów.

Kryteria możemy podzielić na: *pozytywne i negatywne, *podstawowe i uboczne, *mierzalne i niemierzalne; *ogólne i specyficzne, *legalne i nielegalne. -- wybór metody selekcji kandydatów na konkretne stanowisko zależy od : >rodzaju obsadzanego stanowiska, > rodzaju rynku, z którego pozyskuje się pracownika  oraz metody rekrutacji zastosowane do zbierania info o kandydatach, >rodzaj kryteriów selekcyjnych uzananych za istotne przy obsadzie danego stanowiska, >nakłady finan przeznaczone na przeprowadzenie selekcji, >czas w jakim ma być dokonany wybór kandydata i obsadzone wolne stanowisko pracy. -- metody selekcji- analiza dokumentów, wywiady, testy selekcyjne, centrum oceny, niekonwencjonalne techniki selekcji .

ADAPTACJA: -- to kolejny etap od którego zależy zintegrowanie nowo zatrudnionego pracownika z organizacją - adaptacja społ- zawodowa to proces przystosowania nowego pracownika do stanowiska i środowiska pracy, którego celem jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania w obszarze zawodowym i społecznym. Miernikiem stopnia adaptacji pracownika jest poziom zadowolenia z wykonywanej pracy oraz jego efektywność.

Proces adaptacji składa się z 2 podstawowych elementów:
1) przystosowanie do wykonywania określonych zadań,
2) przystosowanie do środowiska pracy, tj. fizycznych i społecznych warunków pracy.

Brak akceptacji ze strony grupy prowadzi do wycofania się lub zamknięcia się w sobie pracownika. Taki nie zaakceptowany członek grupy zaczyna - po pewnym czasie - przeszkadzać w pracy i w życiu zespołu/organizacji.

Wartościowanie pracy

To proces analizy i oceny wymagań danej pracy, którego celem jest zróżnicowanie i wycena prac pod względem trudności, wykorzystywany w ZZL , w tym szczególnie w kształtowaniu relacji wynagrodzeń stałych.

KRYTERIA OCENY PRACY

Schemat genewski

To kryteria oceny stopnia trudności pracy obejmujące następujące elementy:

* wymagania umysłowe, znajomość zawodu, zdolność myślenia,

* wymagania fizyczne, zręczność, obciążenie fizycznie mięśni- statycznie i dynamicznie, obciążenie zmysłów i nerwów.

* odpowiedzialność, za środki i produkty przedsiębiorstwa, za zdrowie i bezpieczeństwo pracy, za przebieg procesu produkcji

* warunki środowiska pracy. Temperatura, woda, wilgoć, brud, kurz, skażenie środowiska gazem i parami, wstrząsy, hałas, oświetlenie, niebezpieczeństwo ulegania wypadkom.str. 236

Metody Wartościowania pracy:

1.metody sumaryczne koncentrują się na ocenie całości pracy na danym stanowisku bez wnikania w jej elementy składowe. Należy do nich tzw.

*rangowanie (polega na zakwalifikowaniu różnego rodzaju obiektów na skali liczb naturalnych wg wartości ich rang - od najlepszego do najgorszego (lub odwrotnie). W tej metodzie można porównywać znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej pod­stawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych.)

*klasyfikowanie stanowisk; Punktem wyjścia jest ustalanie klas zaszeregowania stanowisk. Kategorie te określa się z góry i dokonuje ich szczegółowego opisu. Następnie, na podstawie opisów pracy, poszczególne stanowiska są zaliczane do odpowiednich kategorii.

2. metody analityczne zakładają szczegółowe poznanie i opisanie wymagań warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów. Pomiar wielkości wymagań umożliwiają specjalne skale, różnicujące poziomy wymagań w zakresie każdego czynnika dla poszczególnych stanowisk. Są one nazywane kluczami analitycznymi.

techniki

*analityczno- punktowe:

dezagregują zatem każde stanowisko pracy na elementy, które mają wpływ na jego wartość. Ocena dokonywana jest na bazie porównania zaobserwowanych wymagań stanowiska w zakresie poszczególnych kryteriów z opisami wzorcowymi (definicjami stopni spełnienia poszczególnych kryteriów).

Każda metoda analityczno-punktowa składa się z minimum trzech elementów:

1. zestawu kryteriów wyceny pracy wraz z liczbą poziomów spełnienia każdego kryterium,

2. wag odzwierciedlających względną ważność każdego kryterium oceny oraz punktacji dla wyróżnionych poziomów natężenia (stopni spełnienia) wszystkich kryteriów,

3. zasad przyznawania punktów dla poszczególnych poziomów każdego kryterium (tzw. kluczy analitycznych).

*porównywania czynników.

Zmierza nie tylko do ustalenia prawidłowej hierarchii stanowisk pracy ze względu na stopień trudności, lecz także do przypisania im wartości pieniężnych, czyli stawek płac.

Kryteria ocen stopnia trudności pracy wg. Bedauxa:

-WYKRZTAŁCENIE, DOŚWIADCZENIE, ZRECZNOŚĆ (88P.) W TYM:

1. czas kształcenia -12p

2.zręcznośc manualna-23p

3.doswiadczenia zawodowe-28

4.szczególnie skomplikowana praca-11p.

5.zdolności reagowania-14p.

-ODPOWIEDZIALNOŚĆ I WYSIŁEK UMYSŁOWY (43p)

1.wartość przedmiotów i środków pracy-16p

2.znaczenie funkcji w przebiegu pracy-8p

3,organizowanie pracy zespołowej-3p

4.spostrzegawczość 4p.

5.spolegliwość-12p.

WYSIŁEK PSYCHOFIZYCZNY 28p

1.monotonia-5p

2.nienormalnia pozycja przy pracy-5p

3.szczególnie ciężka praca-10p

4.uciazliwe warunki środowiska pracy-8p.

RYZYKO ZAWODOWE 22P

1.Choroby zawodowe-6p

2.wypadki-10p

3.skutki przeciążenia pracy-6p.

WŁAŚCIWOŚCI UMYSŁOWE- 57

1.wyglad zewnętrzny i dar wymowy-12

2.pamiec- 5.

3.biegłość w liczeniu- 10

4.pomysłowość20

5.zmysłestetyczny 10

WŁAŚCIWOŚCI MORALN 95.

1.umiejętnośćpracy zespołowej-5p.

2.przedsiembiorczość-25p.

3.autorytet-25p

4.poczucie odpowiedzialności-40p.

PROCES SZKOLENIA PRACOWNIKÓW: należy tu zaliczyć: 1) rozpoznanie i analizę potrzeb szkoleniowych  w rezultacie specjalnie przeprowadzonych badań 2) opracowania odpowiedniego planu programów szkolenia w celu zaspokojenia tych potrzeb 3)wprowadzenie szkolenia w życie 4) dokonanie oceny przebiegu i efektów szkolenia

-Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych to ustalenie potrzeb szkoleniowych poszczególnych pracowników lub ich zespołów raz firmy jako całości, zaś Analiza potrzeb szkoleniowych następuje po ich rozpoznaniu i polega na określeniu hierarchii ważności potrzeb, wzajemnych zależności między nimi oraz stopnia realności ich zaspokojenia ze względu na wielkość budżetu. Dokonuje się też doboru najbardziej odpowiednich i efektywnych sposobów zaspokajania potrzeb, etapy:  I zebranie informacji, II ujawnienie problemów, III ustalenie przyczyn problemów, IV ustalenie problemów wymagających szkolenia pracowników, V ustalenie priorytetów-> zaplanowanie działań. W odniesieniu do poszczególnych pracowników potrzebą (luką) szkoleniową jest różnica m-dzy aktualnie posiadanym stanem wiedzy, umiejętności i postawy pracownika a poziomem wiedzy, umiejętności i postawy, koniecznym w jego obecnej pracy albo który okaże się niezbędny  w rezultacie przyszłych zmian. - rozpoznanie i analizowanie potrzeb szkoleniowych dokonuje się poprzez zbieranie infor na różnych poziomach organizacji (instytucji) w skali całej organizacji, na poziomie odpowiednich zespołów (grup) pracowniczych i na poziomie pozostałych pracowników.

- Plan szkolenia pracowników i jego realizacja - powstaje w wyniku rozpoznania i analizy zgłoszonych potrzeb. W planie powinno się przewidywać kierowanie pracowników na szkolenia specjalistyczne, który nie zorganizuje się wew firmy. Opracowując plan szkolenia konieczne jest uwzględnienie specyfiki uczenia się osób dorosłych. Określono 3 zasady: - rola doświadczenia(dorośli przychodzą na szkolenie z własnym bagażem wiedzy, nawyków, metod działania, swoich opinii i przekonań), -autorytet i wiarygodność trenera (trenerzy nie powinni udawać, iż wiedzą wszystko na dany temat), -zaangażowanie uczestników szkolenia(dorośli nie uczą się wysłuchując wykładów, ale tylko wówczas, gdy są aktywnie zaangażowani w pozyskiwanie wiedzy. Trzeba odpowiednio zaplanować zajęcia i dobrać aktywne sposoby szkolenia).--przed przystąpieniem do realizacji planu szkolenia pracowników niezbędne jest przygotowanie wg następującego schematu: *nazwa formy(kurs, staż itp.) *cel szkolenia, *zakres tematyczny, *kryteria doboru uczestników, *przewidywane efekty w kategoriach korzyści odnoszonych przez uczestników, *czas trwania, *koszty a perspektywa zysku doraźnego i odroczonego.-- realizacja projektów szkoleniowych powinna przebiegać zgodnie z przyjętymi założeniami: organizacyjnymi, metodycznymi finansowymi itd.

1.Metody szkoleniowe /uczenie się/ - jest to odpowiedni sposób przekazywania uczestnikom wiedzy zawodowej, rozwijania ich umiejętności oraz formowania właściwych postaw w celu zwiększenia ich indywidualnego KL. -- W. Okoń wyróżnia 4 grupy uczenia się: *przez naśladownictwo *przez zastosowanie gotowych algorytmów, *prze próby i błędy, *przez rozwiązywanie problemów. - metody szkoleniowe klasyfikowane są wg różnych kryteriów: 1) pasywne (tradycyjne) i aktywne (aktywizujące) ze względu na sposób uczenia się pracowników, 2) indywidualne i grupowe, ze względu na skład uczestników, 3) na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy, ze względu na miejsce szkolenia, 4) info-pokazowe, symulacyjne i szkolenie w działaniu, ze względu na sposób i tryb przekazywania wiedzy. -- spośród metod szkolenia można wyróżnić- ** instruktaż (dotyczy najczęściej pracowników wprowadzanych do wykonywania  określonych zasad. Może przyjąć formę demonstracji, która polega na powiedzeniu  lub pokazaniu pracownikowi trybu realizacji różnych czynności a pracownik uczy się przez naśladownictwo, wykonując samodzielnie zaobserwowane działania), ** coaching- metoda tzw ”jeden na jednego”, -jest to odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona metoda szkolenia pracownika przez odpowiedniego trenera, polegająca na rozwoju wiedzy, umiejętności i postaw uczącego się w celu zwiększenia jego indywidualnego (i organizacji)KL, - wymienia się nast. Etapy tego procesu szkolenia: uświadomienie, planowanie pod kątem odpowiedzialności, realizacja planu, ocena wyników ** mentoring- jest metoda szkolenia pracownika, w której osoba posiadająca wiedzę, doświadczenie i autorytet jest dla podopiecznego przez pewien czas mentorem , doradcą, przewodnikiem w rozwoju jego indywidualnego ( i organizacji) KL, - jest on procesem wspierania podopiecznego w jego rozwoju. Składa się najczęściej z nast. Etapów: potwierdzenia planu rozwoju osobistego (PRO), inspirowania do samodzielnego kierowania nauką, udzielania wsparcia w realizacji PRO, pomocy w ocenie wyników.Oprócz powyższych metod szkoleniowych możemy wyróżnić: dyskusję wywiad,, studium przypadku, odgrywani ról,  gry i symulacje.

2.Ocena przebiegu i efektów przedsięwzięć szkoleniowych: --  model Kirkpatricka jest najbardziej powszechnym  podejściem do analizy i oceny. Model ten opiera się na 4 poziomach rozważań na których prowadzona jest analiza i ocena skuteczności szkolenia:1) poziom reakcji- to zebrane odczucia, opinie i oceny stopnia zadowolenia uczestników szkolenia dot jego przebiegu, 2) poziom nauczania- to infor o tym czego i ile uczestnicy szkolenia nauczyli się: jaka nowa wiedza, jakie umiejętności przyswoili, jakie zaszły nowe zmiany 3) poziom zachowania- to wyniki badań, które pozwolą stwierdzić na ile „zdobycze” wyniesione ze szkolenia mają zastosowanie w codziennej pracy 4) poziom rezultatów- to rezultaty badań i obserwacji skutków(korzyści) odbytego szkolenia dla funkcjonowania całej organizacji.

Opis stanowiska pracy może wyglądać jak poniżej:
CHARAKTERYSTYKA STANOWISKA

nazwa: dyrektor personalny jednostka organizacyjna: firma Astor odpowiedzialność hierarchiczna: prezes zarządu stanowiska podległe: kierownicy działów - rekrutacji, personalnego, wynagrodzeń, sekretarka; rozpiętość kierowania - 4 stanowiska; zasięg kierowania - 16 stanowisk cel stanowiska: współtworzenie strategii personalnej i nadzór nad jej realizacją, współpraca w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi z zarządem i kierownikami liniowymi w celu realizacji misji i strategii firmy Główne zadania na stanowisku:
zadania kierownicze:
- uczestniczenie jako członek zarządu w formułowaniu strategii firmy oraz strategii personalnej zgodnych z misją i celami firmy,
- monitorowanie i ocena rezultatów wdrożenia strategii personalnej firmy,
- inicjowanie zmian w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w stosunku do całej firmy oraz w stosunku do poszczególnych jednostek organizacyjnych,
zadania funkcyjne (specjalistyczne):
- planowanie i realizacja poszczególnych działań z zakresu pozyskiwania, motywowania, szkolenia pracowników, ich przemieszczeń wewnętrznych i odejść w sposób zgodny ze strategią ogólną i personalną firmy,
- tworzenie i wdrażanie metod i narzędzi ułatwiających realizację polityki personalnej,
- dbanie o wzrost zadowolenia pracowników poprzez tworzenie dobrej atmosfery i zapewnienie odpowiednich warunków pracy,
Podejmowanie decyzji (samodzielność decyzyjna w zakresie spraw):
merytorycznych:
- nadzoru nad realizacją strategii personalnej po uzyskaniu akceptacji zarządu firmy,
- doradzania zarządowi i kierownikom liniowym w zakresie ZZL,
- inicjowania nowych rozwiązań w obszarze ZZL w zakresie metod i narzędzi wspierających realizację strategii personalnej,
organizacyjnych:
- planowania i organizowania pracy pionu personalnego,
-organizowania, kontroli i oceny pracy podwładnych pracowników,
finansowych:
-dysponowanie budżetem pionu personalnego,

kontakty wewnętrzne:
- regularne - zarząd, kierownicy działów i sekcji, radca prawny, przedstawiciele związków zawodowych, pracownicy pionu personalnego,
- nieregularne - pozostali pracownicy firmy, kontakty zewnętrzne:
- regularne - urzędy: ZUS, PIP, WUS, urzędy pracy, szkoły wyższe, szkoły zawodowe, wybrane firmy doradztwa personalnego,
- nieregularne - Urząd Skarbowy, Urząd Ochrony Danych Osobowych, firmy szkoleniowe, firmy doradcze, agencje pracy tymczasowej, stowarzyszenia branżowe, kryteria oceny pracy na stanowisku:
- wdrożenie nowych rozwiązań w zakresie ZZL,
- poziom fluktuacji wykwalifikowanych pracowników,
- optymalizacja kosztów zatrudnienia i zwolnień,
- realizacja budżetu pionu personalnego,
- poziom satysfakcji pracowników,

używany sprzęt biurowy: komputer, kserokopiarka, faks, drukarka, telefon,

WYMAGANIA STANOWISKA

wykształcenie: wyższe, profil - preferowany kierunek zarządzanie, prawo lub nauki społeczne, preferowana specjalność - zarządzanie zasobami ludzkimi,wiedza, umiejętności i cechy osobowości:
- wiedza zawodowa z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem, nowoczesnych metod ZZL, zarządzania projektami i zmianą, prawa pracy i polityki społecznej,
- umiejętności specjalistyczne: strategicznego myślenia i działania, analizowana sytuacji, dostrzegania relacji, porównywania danych i wyciągania wniosków, stosowania metod i narzędzi ZZL, współpracy w zespole, negocjowania, efektywnego organizowania własnej pracy, kierowania własnym rozwojem zawodowym,
- umiejętności kierownicze: przywódcze, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów przy jednoczesnym koncentrowaniu się na celach firmy i jej wartościach, delegowania uprawnień i obowiązków, zarządzania w sytuacjach zmian i kryzysowych, działania pod wpływem stresu,
- cechy osobowości: komunikatywność, odporność na stres, asertywność, empatia i inteligencja emocjonalna, kreatywność, otwartość na zmiany, wytrwałość, odpowiedzialność,
- doświadczenie zawodowe: wymagany staż pracy ogółem - minimum 8 lat, wymagany staż pracy na konkretnych stanowiskach - co najmniej 5 lat na stanowiskach kierowniczych, w tym trzy lata na stanowisku dyrektora personalnego, doświadczenie zawodowe w zakresie budowania strategii personalnej, zarządzania zasobami ludzkimi w procesach restrukturyzacji i zmian, kierowania działem personalnym.

podpis pracownika / podpis przełożonego:
- koniec opisu stanowiska -

Model kultury

Pods. orientacje	Or. na rywalizacje	Ori.na kooperacje
	a	b
Or.na strukturę	-Duży dystans miedzy przełożonym a podwładnym -męskość -indywidualizm -niski konfucjański dynamizm	-Umiarkowanie duży dystans miedzy przełożonymi -niski konfucjański dynamizm -kobiecość -kolektywizm
	c	d
Or. Na ludzi	-umiarkowanie mały dystans miedzy przełożonymi podwładnymi - męskość -indywidualizm -umiarkowany konfucjanizm dynamizm,	-mały dystans miedzy przełożonymi a podwładnymi - wysoki konfucjański dynamizm - kobiecość -kolektywizm

---