PODSTAWY ZARZĄDZANIA

WYKŁAD 1

Nauki zarządzania zajmują się procesem zarządzania i jego częściami składowymi (dziedzinami). Przedmiotem tych dyscyplin są również kierownicy, a zwłaszcza ich praca, oraz organizacja (ich struktury wewnętrzne, współzależności zewnętrzne). Zarządzanie jest rodzajem działalności kierowniczej. Działalność kierownicza czyli przewodzenie zbiorowym działaniem zmierzającym do wytwarzania dóbr, występowało już dawniej, świadczą o tym zabytki kultury materialnej. Człowiek od dawna organizował, usprawniał działania.

Przewodzenie działaniem zbiorowym polegało na:

• wytyczaniu celów działania zbiorowego i doborze dróg ich osiągnięcia

• podział zadań

• skłanianie członków grupy do realizacji zadań

• śledzenie przebiegu i sprawdzanie rezultatów działania.

Umiejętność kierowania dotyczyła nie tylko pracy, ale też zabawy, walki. Kierowanie przybierało różne formy : administrowanie, przywództwo, dowodzenie, rządzenie, w zależności od tego jaki był przedmiot działania oraz co było źródłem władzy.

Władza - to faktyczna możność powodowania, aby ludzie działali zgodnie z zamierzeniem tego, który ją ma. Władza jest nieodłącznym atrybutem kierowania.

Działanie - to celowe, dobrowolne zachowanie się ludzi mających świadomość i podświadomość zmierzające do osiągnięcia celów, a polegające na wykonaniu czegoś lub wstrzymaniu się od czegoś.

Źródła władzy:

• przymus legalny, ma ją np. policjant

• przymus nielegalny, np. działalność terrorystyczna

• własność zasobów, środków produkcji

• dobrowolne podporządkowanie wynikające z miłości (np. dziecka do rodziców), z zaufania (pacjent do lekarza), z racjonalności (student do wykładowcy)

• dostęp do informacji

W zależności od tego co jest dominującym źródłem władzy wyróżnia się różne formy kierowania.

Aby istniało działanie zbiorowe i przewodzenie tym działaniem musi istnieć pewien zbiór wartości materialnych i pozamaterialnych. On jest podstawą formułowania celów. Sposoby osiągnięcia tych celów : musi istnieć pewien tok działania, trzeba dokonać podziału zadań między członków grupy (trzeba określić strukturę organizacyjną), trzeba w określony sposób motywować wykonawców, skłaniać ich w bezpośredni lub pośredni sposób do realizacji działań, trzeba kontrolować przebieg działania zbiorowego.

Wartość - to wytwór odczuć, przekonań, przeświadczeń o tym co jest pozytywnie oceniane i godne pożądania.

Sfery działalności organizacji gospodarczej:

• sfera regulacji - spełnia funkcje zarządzania, procesy informacyjno - decyzyjne

• sfera realna - funkcje wytwarzania, procesy materialne, energetyczne

Kryterium wyróżniania tych dwóch sfer jest odmienność funkcji realizowanych w tych sferach.

Funkcje - to zbiory typowych, powtarzalnych, częściowo zrutynizowanych czynności i decyzji kierowniczych.

Procesy informacyjno - decyzyjne to pozyskiwanie informacji, przekazywanie, przechowywanie, podejmowanie decyzji, kontrola.

Procesy materialne i energetyczne to np. przekazywanie materiałów z jednego stanowiska na inne, obróbka, zakup materiałów, przekazywanie energii.

Procesy zarządzania zawsze mają charakter probabilistyczny, bo dotyczą ludzi.

Istota kierowania i zarządzania.

Kierowanie rozpatruje się w dwóch znaczeniach

• szerokim (ogólnym)

• wąskim - kierowanie ludźmi, gdy elementem sterującym jak i sterowanym jest człowiek.

Kierowanie to oddziaływanie jednego obiektu (obiektu kierującego) na inny obiekt (obiekt kierowany) zmierzające do tego, aby obiekt kierowany zachowywał się tzn. działał lub funkcjonował w kierunku postawionego przed nim celu. Kierowanie jest procesem, w którym wyróżnia się:

• obiekt kierujący

• obiekt kierowany

• cel

• stosunek nadrzędności i podporządkowania

Podmiot kierowania może być pojedynczy lub zbiorowy (np. kadra kierownicza), najczęściej jest nim człowiek. Czasem człowiek zastępowany jest urządzeniem.

Przedmiotem kierowania są często ludzie, zwierzęta oraz mechanizmy np. maszyny, pojazdy w ruchu.

Cel działania to przyszły stan rzeczy lub procesu, który ma być zachowany lub wytworzony po to aby zaspokajał określoną potrzebę ludzi. Cele mogą być mniej lub bardziej złożone, ale zawsze dzięki nim proces kierowania staje się wyodrębnioną całością, w której istnieje szczególnego rodzaju powiązanie typu nadrzędności i podporządkowania oparte na władzy.

Obiekt kierujący jest nadrzędny w stosunku do obiektu kierowanego, obiekt kierowany jest podporządkowany.

Kierowanie ludźmi jest sztuką pracowania poprzez innych ludzi. Jest to spełnianie z góry określonych zadań poprzez wysiłek innych ludzi. Kierowanie jest działaniem, którego celem jest wywołanie określonego zgodnego z zamierzeniem kierującego zachowania się innych ludzi (jest to działanie celowe, świadome).

Gdy źródłem władzy są kompetencje materialne kierującego. Tytułem do kierowania jest możliwość dysponowania zasobami lub posiadanie ich i wtedy kierowanie przybiera formę zarządzania. Jeśli tytułem do sprawowania władzy są kompetencje formalne kierowanie przybiera formę dowodzenia, administrowania, rządzenia. Źródłem władzy jest wówczas przymus legalny. Gdy źródłem władzy są kompetencje intelektualne, tytułem jest autorytet osobisty wtedy kierowania przybiera formę przewodzenia, przywództwa.

Funkcje zarządzania

Po raz pierwszy wyróżnił je Fayol, francuski badacz. Wymienił wśród nich : przewidywania, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie. Współcześnie wymienia się 4 funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie.

System zarządzania

• zbiór wyróżnionych, uporządkowanych elementów wśród których wyróżnia się:

• instrumenty

• reguły

• procedury zarządzania tworzące warstwę konceptualną zarządzania

• kadra kierownicza wraz z wyposażeniem

Reguły zarządzania

• zasady konstruowania i modyfikowania planów działania

• zasady kształtowania formalnej struktury organizacyjnej

Procedury (techniki) zarządzania:

• techniki podejmowania decyzji kierowniczych

• technologiczno - organizacyjne

• ekonomiczne.

Koncepcje (style) zarządzania:

1. koncepcje dotyczące zarządzania ludźmi, przedstawiciele tych koncepcji akcentują stosunki międzyludzkie

2. koncepcje dotyczące zarządzania administracyjnego, przedstawiciele uważają, że należy opracować przepisy regulujące zarządzanie danej firmy i przeprowadzać kontrolę przestrzegania tych przepisów

3. koncepcje dotyczące zarządzania finansowego, przedstawiciele tych koncepcji twierdzą, że należy zarządzać przez wyniki finansowe, one się tylko liczą.

WYKŁAD 2

Ewolucja koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem.

Nurty w nauce:

• klasyczny neoklasyczny

• psychosocjologiczny

• systemowy

Za kryterium odrębności tych nurtów przyjmuje się różne modele, wyobrażenia człowieka organizacji:

1. człowiek ekonomiczny (homo oeconomicus) - człowiek jest istotą racjonalną, podatną na oddziaływanie bodźców materialnych, w pracy raczej pasywny, niezdolny do podejmowania decyzji i ponoszenia za nie odpowiedzialności. Przez system nagród i kar, przez rygorystyczne przepisy można sobie zapewnić żądane zachowanie człowieka. Związany jest ten model z deterministyczną, mechanistyczną wizją organizacji. Organizację traktuje się jako maszynę służącą do realizacji wytyczonych z zewnątrz celów. Człowiek jest tylko instrumentem, nie liczy się w ogóle. Ten model legł u podstaw nurtu klasycznego i neoklasycznego.

2. człowiek społeczny (homo socius) - akcentuje się psychospołeczne motywy zachowań człowieka w organizacji. O zachowaniu się człowieka decydują motywy psychospołeczne np. potrzeba przynależności do grupy, społecznego uznania. Zwraca się uwagę na znaczenie więzi nieformalnych. Reakcja człowieka na bodźce jest trudna do przewidzenia. Bierze się pod uwagę probabilistyczne aspekty funkcjonowania organizacji. Ta koncepcja jest właściwa dla nurtu psychosocjologicznego.

3. człowiek twórczy, polityczny (homo politicus) - traktuje się człowieka jako wielostronnie i wieloaspektowo motywowany czynnik twórczy, zorientowany innowacyjnie, współuczestniczący w sprawowaniu władzy i kształtowaniu polityki organizacyjnej. Organizacja ujmowana jest jako deterministyczno probabilistyczny system społeczno techniczny. Można przewidywać w 100% aspekty techniczne, ale podsystemy w których uczestniczy człowiek tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Ten model jest właściwy dla większości współczesnych kierunków.

Nurty i kierunki w teorii organizacji i zarządzania:

Kierunek tajlorowski Nurt klasyczny

Kierunek administracyjny szkoła uniwersalistyczna neoklasyczny

Szkoła empiryczna

Teoria biurokracji

Kierunek psychologiczny Nurt psychoso -

Kierunek socjologiczny cjologiczny

Kierunek systemów społecznych koncepcja gry

organizacyjnej

kierunek badań operacyjnych Nurt

kierunek systemowy systemowy

kierunek cybernetyczny

Nurt klasyczny, neoklasyczny

1. kierunek tajlorowski: Taylor - ojciec naukowej organizacji. 1903r. przełom naukowego zarządzania, Taylor opublikował książkę pt. „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”. Najmocniej przejawia się model człowieka ekonomicznego. Taylor był praktykiem, uważał, że dla zagadnienia organizacyjnego można opracować jeden najlepszy sposób (one best way). Filozofie Taylora najlepiej oddaje cykl organizacyjny opracowany przez Le Chateliera :

• wybór celu jaki chce się osiągnąć (cel - jedyny, ścisły, użyteczny, ograniczony)

• zbadanie środków i warunków, których trzeba użyć aby osiągnąć zamierzony cel

• przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne

• wykonanie stosowne do powziętego planu

• kontrola otrzymanych wyników.

Taylor uważał, że ludzi można motywować tylko za pomocą pieniędzy.

2. Kierunek administracyjny - Fayol - francuski uczony, przemysłowiec, uważał że można zarządzać organizacją kierując się określonymi zasadami. Opracował 14 zasad. W 1916 r. wydał „Administracja przemysłowa i ogólna” wymienił w niej 5 obowiązków kierownika. Kierownik musi przewidzieć co się wydarzy w przyszłości, zorganizować czynności zespołu, rozkazywać, który uczestnik ma wykonać które zadanie, koordynować prace członków zespołu, kontrolować. Fayol uważany jest za pierwszego, który sformułował funkcje zarządzania.

Szkoła uniwersalistyczna - jest przedłużeniem tego kierunku. Przedstawiciel - Urwick. Przedstawiciele próbowali stworzyć uniwersalne zasady, koncepcje zarządzania, które nadawałyby się do różnego typu organizacji, a nie tylko do organizacji gospodarczych.

3. Szkoła empiryczna - Drucker - Niemiec uważany za papieża zarządzania. Uważał że ważna jest praktyka, ludzie pracujący w konkretnych warunkach są organizatorami.

Teoria biurokracji - stoi na pograniczu nurtu klasycznego i psychosocjologicznego. Przedstawiciel - Weber. Był on humanistą, interesowało go zarządzania całym społeczeństwem przez biurokrację idealną. Uważał że powinien być zapewniony podział pracy, pisemny sposób komunikowania się, awansowanie w zależności od stażu i zasług, oddzielanie spraw prywatnych od służbowych.

„Nowa fala” - nacisk na rolę jednostek i zespołów w osiąganiu sukcesów organizacji. Uważają że jednostki ludzkie powinny być w minimalnym stopniu krępowane przepisami. Wielką wagę przywiązuje się do dominującego w firmie systemu wartości. Te wartości powinny ukierunkowywać działania ludzi, a nie zakazy, nakazy.

Nurt psychosocjologiczny - zrodził się z analizowania zjawisk społecznych oraz ludzi w różnych sytuacjach i motywy tych zachowań. W centrum uwagi stoi człowiek.

1. Kierunek psychologiczny - różne teorie motywacyjne np. teoria potrzeb Maslova, teoria dwuczynnikowa Herzberga. Zastanawiają się co powoduje, że człowiek zachowuje się tak a nie inaczej.

2. Kierunek socjologiczny - koncentruje uwagę na problemach interpersonalnych (międzyludzkich), postawy i morale członków grupy, panujące w grupie nieformalne normy postępowania, problematyka przywództwa w grupie. Przedstawiciel - Mayo.

Kierunek systemów społecznych - leży na pograniczu nurtów, jest silnie związany z kierunkiem socjologicznym. Wyróżnia go przyjęcie pojęcia systemu społecznego jako podstawy rozważań teoretycznych i badań. Barnard definiował organizację jako system świadomie koordynowanych wysiłków dwóch lub więcej osób. Poprzez tworzenie systemów społecznych następuje przezwyciężenie różnych ograniczeń.

Koncepcja gry organizacyjnej - rozwijana współcześnie, każdy człowiek w organizacji jest aktywnym uczestnikiem gry społecznej realizującym swoje cele na podstawie oceny sytuacji, w której się znajduje, przewidywanych zachowań innych ludzi oraz przewidywanych skutków swoich działań. Każdy uczestnik organizacji realizuje swoją strategię. Metodą badania organizacji powinna być analiza strategiczna. Opracowując strategie należy brać pod uwagę otoczenie, szukać w nim szans i zagrożeń, z drugiej strony brać pod uwagę wnętrze danej firmy, szukać w niej słabych i mocnych stron.

Nurt systemowy

Inspiracją było powstanie cybernetyki i ogólnej nauki systemów, są to kierunki matematyzowane.

1. Kierunek badań operacyjnych

2. Kierunek systemowy

3. Kierunek cybernetyczny

Podejście sytuacyjne - współczesne rozwinięcie. Leży między one best way i poszukiwaniem uniwersalnych prawidłowości a poglądem odrzucającym wszelkie prawa oraz zasady i głoszącym unikalność każdej organizacji i jej drogi do sukcesu. Każda organizacja jest tworem unikalnym, nie może być żadnych uniwersalnych zasad.

WYKŁAD 3

Zarządzanie - podejmowanie decyzji w sposób świadomy, jest procesem informacyjnym. W zarządzaniu mamy do czynienia z ludźmi.

Funkcje przedsiębiorstwa:

• badanie, rozwój

• zaopatrzenie

• wytwarzanie

• zbyt

• księgowo finansowa

• personalna

każdej funkcji przedsiębiorstwa odpowiada jeden obszar funkcjonalny przedsiębiorstwa. Każdy pojedynczy obszar funkcjonalny przedsiębiorstwa jest poddany oddziaływaniu wszystkich funkcji zarządzania.

Przedsiębiorstwo można podzielić na 2 części : sferę realną i sferę regulacji. Sfera regulacji oddziałuje za pomocą informacji na sferę realną.

Przedsiębiorstwo w ujęciu systemowym

Przedsiębiorstwo jest całością i składa się z poszczególnych części. Ta całość znajduje się w określonym otoczeniu, z którego pobiera informacje i różne produkty. Odbywają się tam procesy transformacji. Z przedsiębiorstwa wychodzą dobra i usługi, które chcemy sprzedać.

Systemy mogą być systemami sztucznymi (tworzone przez ludzi) lub naturalnymi (tworzone przez naturę). Człowiek jest systemem naturalnym, przedsiębiorstwo jest systemem sztucznym, bo tworzone jest przez ludzi, z woli założycieli lub z woli jakiegoś organy zewnętrznego, który powołuje przedsiębiorstwo. Działają w nich ludzie i funkcjonują rzeczy i dlatego mówimy że każde przedsiębiorstwo jest systemem społecznym i systemem technicznym. Przedsiębiorstwa powołane są do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów społecznych, celów ludzi. Te cele są formułowane w kategoriach rzeczowych, ekonomicznych, kulturowych, politycznych i są one celowo zorientowane. Każde przedsiębiorstwo jest systemem teleologicznym (zorientowane na realizacje pewnych celów). W przedsiębiorstwie następuje podział pracy, funkcji co powoduje powstanie wewnętrznej struktury tego przedsiębiorstwa. Dlatego też ten system jest wewnętrznie strukturalizowany. Przedsiębiorstwa mają tzw. człon kierowniczy koordynujący współdziałanie składników za pomocą funkcji zarządzania. Są one zorientowane na realizację celów i osiągnięcie przy tym efektu synergicznego.

Efekt synergiczny (organizacyjny) - łączny efekt zespołu powinien być wyższy od sumy efektów, rezultatów indywidualnych. Różnica pomiędzy sumą wyników indywidualnych a efektem łącznym nasi nazwę efektu synergicznego.

Przedsiębiorstwa są zdolne do samodzielnego określania i modyfikacji sposobów realizacji swych celów. Jest to system myślący (rozmyślny), sztucznym, posiada swoją pamięć (kadra kierownicza), jest systemem uczącym się, umiejącym zapamiętywać doświadczenia z przeszłości i korygować swoje działania w przyszłości. Przedsiębiorstwo jest systemem, który potrafi dochodzić do tych samych celów przy różnych warunkach początkowych, stosując różne sposoby dojścia do tych celów. Przedsiębiorstwo jest systemem, który cechuje ekwifinalność. Dąży się do tego aby przedsiębiorstwo było zdolne do utrwalania sposobów działań.

Instytucjonalizacja - wyodrębnienie przestrzenne, ekonomiczne i prawne oraz formalizacja celów, funkcji i struktury.

Formalizacja - uprawomocnienie w obowiązujących w przedsiębiorstwie przepisach prawa.

Przedsiębiorstwo że swojego otoczenia jest wyodrębnione w sposób względny. Jest zdolne do odnowy swoich składników, do zwiększania swojej sprawności i zwiększania stopnia zorganizowania co powoduje że jest samoreproduktywne i samo doskonalące się.

Przedsiębiorstwo jest systemem:

• względnie odosobnionym

• probabilistycznym

• sterowalne

• realizującym procesy zasileniowe i informacyjne

• ustrukturalizowane

• kreującym użyteczności

• ocenianym wg kryteriów technicznych i ekonomicznych

• realizującym procesy transformacji

• posiadającym szczególnie złożoną strukturę.

Model Learitta

ludzie otoczenie

struktury zadania

technologia

Poszczególne elementy są ze sobą powiązane. Otoczenie wpływa na te wszystkie elementy. Ludzie to uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami (wiedzą i umiejętnościami), hierarchią wartości, a w wyniku tego postawami i motywacjami do działań. Zadania to zbór zamierzeń przewidzianych do realizacji. Technologie to zbiór sposobów i środków. Struktury to zakresy odpowiedzialności i kompetencji pracowników.

Pięcioczłonowy model organizacji

cele

podział człon podział

społeczeństwa kierowniczy mat. - tech.

struktury

Klasyfikacja przedsiębiorstw:

1. prywatne bez najemnej siły - przedsiębiorstwa rodzinne, brak podziału na właścicieli, pracowników, nie ma konfliktów między pracą a kapitałem.

2. prywatne jednoosobowe - wyodrębnienie pracy i kapitału, nie ma wydzielenia własności od zarządzania, nie ma konfliktów między właścicielem a pracownikami

3. prywatne, własność partnerska - na ogół do 10 osób, niewielka liczba właścicieli, przejrzysta struktura udziałów, umocowanie prawne, udział inwestorów, pojawia się często najemna kadra menedżerska, która nie ma wpływu na kształtowanie celów, ale ma na ich realizację. Właściciele czerpią korzyści w postaci wynagrodzenia z tytułu obsady rady nadzorczej i udziału w zyskach.

4. prywatne, własność na częściach - spółki akcyjne, mają dużą skalę własności, rozróżnienie wyraźne między właścicielami, pracownikami i menadżerami.

5. spółka pracownicza - spółki akcyjne, konflikt między płacą a zyskiem, w dużym przedziale czasu jest niwelowany przez uzależnienie pracowników od ceny akcji, które są w osiadaniu pracowników

6. państwowe

7. komunalne

8. spółdzielcze - spółdzielnie użytkowników i pracowników (produkcyjne).

WYKŁAD 4

Ewolucja przedsiębiorstwa z punktu widzenia ekonomii.

Człowiek dla zaspokojenia potrzeb korzystał z darów przyrody. Narzędziem zdobywania ich była ręka ludzka. Potem pojawiły się pierwsze narzędzia, urządzenia, które służyły do zdobywania darów przyrody. Następnie pojawiła się pewna specjalizacja, były urządzenia, maszyny, warsztat rzemieślniczy. Warsztat rzemieślniczy przekształcił się w przedsiębiorstwo w momencie kiedy nastąpiło oddzielenie własności osobistej od własności tego warsztatu, własność warsztatu została prawnie oddzielona od własności osobistej gospodarstwa domowego właściciela warsztatu.

Ażeby móc prowadzić działalność muszą być idee, zasoby, praca.

Gospodarka - jest wzajemnym świadczeniem członków ludzkiej wspólnoty, jest zorganizowana w przedsiębiorstwa, jest wzajemnym świadczeniem pracy (użyteczności), której efekty służą zaspokajaniu potrzeb, realizowanym przy przestrzeganiu zasad gospodarowania.

Praca - jest splotem czynów własnych mających charakter pokonywania trudności dal uczynienia zadość czyimś potrzebom.

Gospodarowanie - jest zaspokajaniem materialnych i niematerialnych potrzeb otoczenia. Cechuje się: - równoczesnością i nierozłącznością środków i celu, - dwoistością ludzkiego działania (celowością i samo celowością), - przestrzeganiem zasad gospodarowania.

Przedsiębiorstwo jest względnie trwałym tworem pracy ludzi i aparatury, tworem społeczno - technicznym, a jak społecznym to też kulturowym realizującym wspólne cele dla zaspokojenia potrzeb otoczenia, a także swoich uczestników, gospodarującym tzn. przestrzegającym zasady produktywności, rentowności, ekonomiczności. Produktywność to relacja między społecznie użytecznym wynikiem a ilością pracy.

Zasada gospodarności - utrzymanie właściwej relacji pomiędzy wynikiem a kosztami, zyskiem a zaangażowanym kapitałem.

Podział przedsiębiorstwa

P SJB Z

procesy procesy

zarządzania realne

przedsiębiorstwo składa się z wyodrębnionych części prowadzących pojedyncze biznesy, które traktować należy jako strategiczne jednostki biznesu (SJB) i podległych im zakładów.

kombinacje czynników produkcji

Zakład produkcyjny

zasada gospodarności usługowy

zasada równowagi

finansowej

zasada autonomii

Przedsiębiorstwo

zasada dochodowa

zasada jednoznacznie określonej

własności

Formy organizacyjno prawne przedsiębiorstwa.

Forma spółki - jednoczą w sobie 3 czynniki- wizje (idee), ludzką przedsiębiorczość i kapitał. Tworzą je wspólnicy zespoleni wspólnotą interesów i ryzyka. Spółki umożliwiają elastyczny przepływ kapitału pomiędzy różnymi przedsiębiorstwami i pomiędzy różnymi sektorami gospodarki. Wybór formy spółki zależy od celu działalności gospodarczej (przedmiotu działania), obszaru działania, od dysponowanych i możliwych do zdobycia zasobów. Spółka jest zrzeszeniem dwóch lub więcej osób mających na celu wspólne prowadzenie przedsiębiorstwa zarobkowego lub też osiągnięcie celu gospodarczego w inny sposób. Spółka nie musi być utożsamiana z przedsiębiorstwem. Z prawnego punktu widzenia spółka jest umową wspólników zobowiązującą ich do osiągnięcia wspólnego celu poprzez wniesienie wkładów i działanie w sposób oznaczony. Najprostszą formą spółki jest spółka cywilna, może ona służyć celom gospodarczym (obrotowi cywilnemu), a także celom wchodzącym w zakres stosunków handlowych. Przy jej tworzeniu nie są potrzebne wysokie wkłady kapitałowe. Spółki jawne - brak osobowości prawnej. Spółki cywilne i jawne jako spółki osobowe mogą być przydatne do realizacji krótkoterminowych przedsięwzięć gospodarczych, w których głównym czynnikiem jest przedsiębiorczość wspólników, zaś udział kapitału pieniężnego i rzeczowego jest znikomy. Gdy dla prowadzenia działalności gospodarczej potrzebny jest większy kapitał mamy do dyspozycji spółkę z o.o. i akcyjną. Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością - nieskomplikowana procedura tworzenia, jasny ustrój prawny, korzystne warunki zewnętrzne, nieduży kapitał a wysoka przedsiębiorczość. Gdy wymagany jest duży kapitał i znaczny stopień płynności mamy do dyspozycji spółki akcyjne, które dysponują akcjami na okaziciela.

Klasyfikacja spółek

Kryteria podziału	1	2	3
Podstawa prawna	prawa cywilnego	prawa handlowego ( spółki komandytowe, jawne, z o.o., akcyjne)	spółki z udziałem kapitału zagranicznego
Odpowiedzialność wspólników za zobowiązania	osobowa (prawo cywilne i handlowe) spółki cywilne, jawne, komandytowe	kapitałowa (spółki akcyjne i z o.o.)
Typ własności	prywatne	jednoosobowe spółki skarbu państwa
Okres działalności	terminowe (spółki okolicznościowe)	bezterminowe (trwałe)

W spółkach osobowych wspólnicy odpowiadają całym swoim majątkiem za zobowiązania, a w spółkach kapitałowych spółka odpowiada całym swoim majątkiem, wspólnicy odpowiadają do wysokości udziałów.

Spółki cywilne - zobowiązuje wspólników do realizacji wspólnego celu gospodarczego (są to korzyści zarobkowe lub inne materialne), nie ma mowy o prowadzeniu przedsiębiorstwa, cel gospodarczy musi obejmować wszystkich wspólników minimum 2 osoby fizyczne lub prawne, musi mieć charakter pisemny, wkłady wspólników to własność rzeczy lub innych praw, świadczenie usług i pracy, za zobowiązania spółki wszyscy odpowiadają majątkiem spółki i osobistym, spółka nie ma osobowości prawnej.

Spółka jawna - prawa handlowego, prowadzi przedsiębiorstwo zarobkowe w większym wymiarze, cel gospodarczy wiąże się z korzyściami zarobkowymi. Spółka opiera się na osobistej pracy wspólników, za zobowiązania odpowiadają całym swoim majątkiem. Forma zawiązania spółki - pisemna. Wspólnicy to osoby prawne lub fizyczne. Wkłady są równe, mogą być nimi własność rzeczy lub innych praw, wykonywanie pracy. Nie ma osobowości prawnej, ale ma zdolność procesową.

Spółka komandytowa - zaliczana do spółek osobowych, zawierana przez umowę notarialną w sądzie rejestrowym. Dwa rodzaje wspólników - przynajmniej jeden że wspólników odpowiada wobec wierzycieli całym swoim majątkiem (komplementariusz), a odpowiedzialność co najmniej jednego z nich jest ograniczona do wysokości wniesionych wkładów (komandytariusz). W umowie spółki musi być podana suma komandytowa, do której odpowiadają komandytariusze. Suma komandytowa może = wkładowi komandytariuszy. Rola komplementariuszy jest taka sama jak w spółce jawnej, reprezentują oni spółkę i prowadzą ją. Komandytariusze mogą to czynić tylko w ramach pełnomocnictwa.

Spółka z o.o. - służy celom gospodarczym, powstaje przez zawiązanie kapitału zakładowego. Tworzona przez osoby fizyczne lub podmioty prawne, udziały są równe i niepodzielne, mogą być pieniężne lub nie (aporty), odpowiada do wysokości majątku i udziału wspólników, musi być zarejestrowana w sądzie rejestrowym.

Spółka akcyjna - może realizować każdy cel zgodny z prawem, akcje mogą być imienne lub na okaziciela (zbywalne bez ograniczeń).

WYKŁAD 5

Integracja - scalenie jednostek gospodarczych będących dotąd samodzielnymi lub występującymi w innych organizacjach. Celem integracji jest osiągnięcie wzrostu przedsiębiorstwa. Wzrost może być osiągnięty za pomocą 2 strategii: rozwoju wewnętrznego lub wzrostu zewnętrznego (przez ścisłe łączenie się przedsiębiorstw z innymi podmiotami gospodarczymi). Wzrost zewnętrzny może być osiągnięty w wyniku wchodzenia w związki z innymi samodzielnymi przedsiębiorstwami (związki kooperacyjne), mogą mieć one krótkookresowy charakter. W wyniku trwałego łączenia się z innymi w celu wspólnego prowadzenia działalności gospodarczej pod jednolitym kierownictwem zarówno przy zachowaniu samodzielności prawnej albo poprzez scalenie samodzielnych przedsiębiorstw w zwykłe jednostki wewnętrzne przedsiębiorstwa wielozakładowego (pozbawione osobowości prawnej).

Można wyróżnić 3 formy integracji:

• formy integracji ekonomicznej : wszelkie formy współdziałania przedsiębiorstw oparte na stosunkach rynkowych i odpowiadających im stosunkach cywilnoprawnych

• formy integracji ekonomiczno - organizacyjnej : tworzenie nowego, całkowicie wyodrębnionego przedsiębiorstwa będącego wspólną własnością dwóch lub większej liczby przedsiębiorstw, innych instytucji. W ten sposób powstaje spółka, każdy wnosi jakiś kapitał, ale zachowuje swoje macierzyste przedsiębiorstwo.

• formy integracji organizacyjnej : wszelkie formy integracji ujęte w ramy organizacyjne. Narzuca członkom określone zasady współdziałania - sposób uzgadniania planów, celów, dokonywania rozliczeń. Przedsiębiorstwa stają się zakładami należącymi do jednego przedsiębiorstwa.

Każda kolejna forma integracji zmniejsza zakres samodzielności jednostek gospodarczych. Są to formy substytucyjne (każda kolejna forma może być zastąpiona przez poprzednie).

Inny podział integracji:

• pozioma - polega na scalaniu przedsiębiorstw jednej branży lub jednej fazy produkcyjnej (przedsiębiorstwa stosujące podobną technologię, surowce i materiały)

• pionowa - łączenie przedsiębiorstw a zróżnicowanej produkcji, należących do różnych branż, realizujących kolejne fazy obróbki tego samego surowca. Ta integracja może wykraczać poza ramy ściśle produkcyjne, może obejmować fazę realizacji (sprzedaży), fazę badawczo - rozwojową.

Niekiedy wyróżnia się integrację skośną (przekątną) - jest to scalanie z produkcją podstawową przedsiębiorstwa produkującego materiały pomocnicze albo części zamienne.

Cele integracji przedsiębiorstw:

1. wspólne realizowanie określonego przedsięwzięcia : kontrolowanie konkurencji (wspólna polityka), wyłączenie konkurencji np. przez jednolite ceny. Przejaw dążenie silniejszych przedsiębiorstw do kontrolowania konkurencji.

2. wykonywanie przedsięwzięć stanowiących dla poszczególnych przedsiębiorstw wycinkowe funkcje (zadania) np. przedsiębiorstwo powołuje wspólne biuro sprzedaży

3. wspólna eksploatacja urządzeń, które częściowo tylko są wykorzystywana w poszczególnych przedsiębiorstwach

4. badania i prace rozwojowe nad wybraną technologią wytwarzania, grupą wyrobów, wspólne wytwarzanie półfabrykatów, części, materiałów pomocniczych

5. zabezpieczenie zbytu swoich wyrobów lub zaopatrzenia

6. wspólne przedsięwzięcia o charakterze racjonalizacyjnym (normalizacja i standaryzacja wyrobów, obniżenie kosztów produkcji)

7. zapewnienie jednolitych warunków osiągania zysku

8. wspólne reprezentowanie interesów wobec innych organizacji np. wobec banków, agencji rządowych.

Podstawowe formy integracji przedsiębiorstw:

1. zrzeszenie przejściowe

2. kartele i syndykaty

3. wspólnoty interesów (pool, ring)

4. koncerny

5. trusty

1. zrzeszenie przejściowe - tworzone są przez przedsiębiorstwa zachowujące osobowość prawną i odrębność ekonomiczną. Łączą się dla wspólnego wykonania określonego przedsięwzięcia gospodarczego, którego samodzielnie żadne z nich nie byłoby w stanie zrealizować np. budowa autostrady. Zrzeszenie przejściowe to np. konsorcjum. Po zrealizowaniu zadania zrzeszenie ulega rozwiązaniu. Mamy z nimi do czynienia gdy zleceniodawca przedsięwzięcia chce pertraktować tylko z jednym przedsiębiorstwem (generalny wykonawca łączy się przejściowo z innymi przedsiębiorstwami. Bywa że zrzeszenie przejściowe nabiera charakteru trwałego i trwa to przez dłuższy okres czasu, wtedy ich forma jest zbliżona do wspólnoty interesów lub kartelu

2. kartele i syndykaty - kartele opierają się na porozumieniu wszystkich lub prawie wszystkich przedsiębiorstw tej samej branży w sprawie współpracy w określonej dziedzinie celem zlikwidowania lub ograniczenia konkurencji i zapewnienia pozycji monopolistycznej. Przedsiębiorstwa zawierają umowy kartelowe, musi ona obejmować przynajmniej najważniejsze przedsiębiorstwa danej branży, a najlepiej wszystkie. Przedsiębiorstwa najczęściej umawiają się co do jednakowych cen, wielkości produkcji, sprzedaży. Może być określony sposób dzielenia zysku między przedsiębiorstwa, wówczas ustala się kontyngenty produkcji i przydziela zlecenia przedsiębiorstwom. To regulowanie wielkością produkcji sprzyja utrzymaniu ceny monopolistycznej. Cena musi być ustalana na takim poziomie by uzyskać zysk dla całego kartelu. W kartelu przedsiębiorstwa zachowują swoją osobowość prawną, mogą działać samodzielnie.

Syndykat - forma porozumienia kartelowego. Ma miejsce gdy umocowany na rynku kartel tworzy własną organizacje sprzedaży (osobne przedsiębiorstwo, które zajmuje się zbytem), odcina się poszczególne przedsiębiorstwa od rynku, wzmacnia to kierownictwo kartelu. Robi się tak ponieważ przedsiębiorstwa objęte kartelem przekraczały przyznane im kontyngenty (produkowały więcej) i nadwyżkę sprzedawały klientom po niższych cenach. Prowadziło to często do upadku kartelu

3. wspólnoty interesów - opiera się na uregulowanej umowie o współpracy kilku samodzielnych przedsiębiorstw w określonych dziedzinach czy funkcjach. Współpraca ta może mieć dość szeroką skalę począwszy od zwykłej wymiany doświadczeń poprzez wspólne wykorzystywanie patentów, prowadzenie działalności badawczo rozwojowej aż do ścisłej współpracy gospodarczej. Uczestniczy w niej zawsze niewielka liczba przedsiębiorstw. Następuje stałe współdziałanie w określonych przedsięwzięciach. Pool - zyski gromadzi się do wspólnej puli, a następnie rozdziela się między udziałowcami wg określonego wcześniej klucza. Ring - krótkoterminowe porozumienie przedsiębiorstw, realizuje konkretne przedsięwzięcie w interesie całej wspólnoty. Wspólnota interesów rzadko jest formą trwałą w dłuższych okresach czasu. Gdy następują konflikty co do udziałów odprowadzanych do puli pool rozpada się, albo przedsiębiorstwo wykupują udziały w innych przedsiębiorstwach i wtedy tworzy się koncern, albo następuje fuzja przedsiębiorstw (pełne scalenie) i powstaje trust.

4. koncerny - grupa prawnie samodzielnych przedsiębiorstw, które tworzą gospodarczo określoną jedność i są prowadzone pod jednolitym kierownictwem. Utworzenie - polega na zdobywaniu udziałów i wiązaniu działalności przedsiębiorstw w oparciu o zasady koordynacji (przedsiębiorstwa tworzące koncern zachowują równorzędne pozycje a kierownictwo spełnia rolę koordynatora) i subkoordynacji (pewne przedsiębiorstwa uzyskują pozycje nadrzędną - przedsiębiorstwo matka, inne znajdują się w pozycji podporządkowanej - przedsiębiorstwa córki. Przedsiębiorstwa córki zachowują osobowość prawną, są traktowane jako przedsiębiorstwa, a nie zakłady wewnętrzne). Powiązania między przedsiębiorstwami przybierają różne formy. W koncernach najczęściej występuje integracja pionowa. Odpowiednikiem koncernów w Polsce są holdingi.

5. trusty - stanowi połączenie kilku przedsiębiorstw w jedno, nowe przedsiębiorstwo powstałe zamiast dotychczas istniejących. Trust jest sam przedsiębiorstwem. Przedsiębiorstwa pozbawione są osobowości prawnej, są zakładami nowo powstałego przedsiębiorstwa. Trust powstaje poprzez pełne scalenie ekonomiczne i organizacyjne w zakłady jednego nowego przedsiębiorstwa i to jest fuzja, poprzez utworzenie towarzystwa kontrolnego (holdingowego), które opanowuje i kontroluje scalanie przedsiębiorstw zdobywając ich akcje. W praktyce często nie można określić granicy między koncernem a trustem.

WYKŁAD 6

Popularne teorie zarządzania lat 80.

Wielu badaczy zafascynowanych potęgą Japonii próbowało rozwinąć nowe wizjonerskie teorie zarządzania, uwagę wielu przyciągnęły prace Ouchiego (zwłaszcza jego Model Z), a także prace Petersa i Watermana (ruch na rzecz doskonałości).

Model Z

Jest próbą zintegrowania różnych praktyk gospodarczych rozpowszechnionych w USA i Japonii w jeden model pośredni. Ouchi stwierdził, że jest wiele tradycyjnych firm amerykańskich i wiele tradycyjnych firm japońskich i te firmy różnią się od siebie pod 7 względami:

• czas trwania zatrudnienia

• tryb podejmowania decyzji

• umiejscowienie odpowiedzialności

• szybkość oceny i awansu

• mechanizmy kontroli

• specjalizacja ścieżki kariery

• charakter troski o pracownika

Modele A i J wg Ouchiego

Model J (przedsiębiorstwa japońskie)	Model A (przedsiębiorstwa amerykańskie)
- dożywotnie zatrudnienie - rzadka ocena pracowników - powolny awans - brak związku między drogą kariery a specjalnością - dyskretne instrumenty sterownia i kontroli - kolektywne podejmowanie decyzji i zbiorowa odpowiedzialność - całościowy obraz przedsiębiorstwa w oczach każdego zatrudnionego	- krótkoterminowe zatrudnienie - częsta ocena pracowników - szybki awans - kariera zgodna ze specjalnością - technopraktyczne instrumenty sterowania i kontroli - indywidualne podejmowanie decyzji i indywidualna odpowiedzialność - większość zatrudnionych ma fragmentaryczny obraz przedsiębiorstwa

Ouchi zauważył, że niektóre firmy amerykański uzyskują dobre wyniki nie stosując się di typowego modelu A. Wykorzystują podejście mieszane (model Z). Firmy wykorzystujące Model Z wykazują jedną cechę typu A (odpowiedzialność indywidualna), 3 cechy typu J (zbiorowe podejmowanie decyzji, powolne awansowanie, całościowa troska o pracownika), zmodyfikowane cechy odpowiadające 3 pozostałym wymiarom np. długookresowe zatrudnienie.

Ruch na rzecz doskonałości

Peters i Waterman sugerowali, że doskonałe firmy albo te, które mają długą historię robią pewne rzeczy w sposób systematyczny, który odróżnia je od innych firm. Podstawowy zespół cech, który prowadzi do doskonałości obejmuje:

• terminowe załatwianie spraw

• ścisły kontakt z klientem

• popieranie autonomii i przedsiębiorczości

• maksymalizacja wydajności pracy

• wykorzystanie bezpośredniego podejścia do zarządzania

• zajmowanie się tym na czym firma zna się najlepiej

• utrzymywanie prostej, mało rozczłonkowanej struktury organizacyjnej

• jednoczesne popieranie zarówno centralizacji jak i decentralizacji (zależnie od sytuacji należy popierać centralizacje bądź decentralizacje).

Podejście dynamiczne zarządzania przedsiębiorstwem.

Turbulencja otoczenia - tzn., że otoczenie jest coraz bardziej burzliwe (zmiany trudne do przewidzenia). Turbulencja wymusza rozwiązanie problemów odpowiednio szybko by wykorzystać niespodziewanie pojawiające się możliwości lub przeciwdziałać problemom. Barierą jest myślenie funkcjami wg działów lub komórek organizacyjnych, w których efekty związane z podziałem pracy wymagają znacznego wysiłku koordynacyjnego. Układ funkcjonalny - odzwierciedlenie myślenia funkcjami, tworzy tzw. balast koordynacyjny, przejawia się on w tym, że ściśle splatające się procesy są od siebie sztucznie oddzielone. Pionowy podział pracy sprzyja oddzieleniu myślenia od wykonania, a wykonanie od poprawiania i doskonalenia, nie sprzyja to mentalności przedsiębiorczej. Aby usprawnić współpracę i komunikację w przedsiębiorstwie, przezwyciężyć fragmentaryzacje działań i odrzucić balast koordynacyjny konieczne staje się myślenie procesami (myślenie w kategoriach powiązanych ze sobą czynności, które przecinają struktury organizacyjne). Myślenie procesami stanowi podstawę rozwoju tzw. koncepcji krosowych, które usiłują poprzez swoją konstrukcję zdynamizować konstrukcję firmy i dostosować ją do wymagań konkurencji globalnej.

Koncepcje Lean Menagement - ogólna koncepcja transformacji przedsiębiorstwa, nie jest gotową receptą postępowania, ale raczej ogólną ideą podejścia do restrukturyzacji działalności podmiotów gospodarczych, jej celem jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarczych w drodze przekształceń jego organizacji i funkcjonowania, wprowadzenie zmian w działalności, strukturze majątku, sposobach organizacji i zarządzania, konieczność poprowadzenia zmian w dziedzinie przygotowania zawodowego i kształtowania postaw pracowników. Koncepcja ta opiera się na zdejmowaniu nadmiernego balastu i unikaniu wszelkiego marnotrawstwa, dążeniu do decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i samokontroli. Innym przejawem rej koncepcji jest organizowanie małych jednostek organizacyjnych pracujących w oparciu o struktury zespołowe. Postuluje się znaczną elastyczność struktury organizacyjnej oraz stałe doskonalenie organizacji i jej pracowników. W koncepcji Lean Menagement preferuje się pracę zespołową, indywidualną realizacje, kolegialne podejmowanie decyzji. Efektywna praca grupowa wzmacnia identyfikacje i motywacje pracowników. Przedsiębiorstwo zarządzana tradycyjnie różni się od tego, które realizuje koncepcje LM wieloma cechami.

Przedsiębiorstwa zarządzane tradycyjnie	Przedsiębiorstwa stosujące koncepcje Lean Menagement
rozbudowana hierarchia organizacyjna (znaczna liczba szczebli zarządzania) wysoka formalizacja, decyzje umiejscowione są na najwyższych szczeblach firmy scentralizowane procesy kierowanie kontrolujące nadmierny podział pracy, praca ma charakter indywidualny, pracownicy są specjalizowani w wąskiej dziedzinie szkolenie pracowników niewielkie	płaska, niewieloszczeblowa struktura organizacyjna mała formalizacja i centralizacja kierowania kierowanie wspomagające łączenie pracy, praca zespołowa, pewna uniwersalizacja pracowników, rotacja na stanowiskach roboczych, która ma zapobiec znużeniu psychicznemu permanentne szkolenie i podnoszenie kwalifikacji pracowników

Jednym z podstawowych narzędzi Lean staje się outsourcing - sprowadza się do zawężania zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzeniu ich wykonania partnerom zewnętrznym. Przedsiębiorstwo ma szansę stworzenia dzięki temu uproszczonego i bardziej sprawnego systemu kontroli jego kosztochłonnych ogniw. Te ogniwa próbuje się „wyprowadzić” poza przedsiębiorstwo (przekazać partnerom zewnętrznym), ale zmiany mogą powodować wzrost kosztów.

Istnieją warunki, które muszą być spełnione, aby nowe koncepcje mogły być wdrożone w przedsiębiorstwach. Te warunki to:

• konieczność zrozumienia przez ogół pracowników przedsiębiorstwa istoty nowych koncepcji

• konieczność zapewnienia możliwości rozwoju i podnoszenie kwalifikacji pracowników wykonawczych i kadry kierowniczej przez ciągłe szkolenie i doskonalenie zawodowe

• zapewnienie partycypacji pracowników w zarządzaniu (aby pracownicy w jak najszerszym stopniu uczestniczyli w zarządzaniu na różnych szczeblach)

• zapewnienie właściwego klimatu, atmosfery pracy (istotną rolę odgrywa kadra kierownicza)

• zapewnienie każdemu dostępu do informacji, wymiana informacji między wszystkimi pracownikami

• umiejętność unikania konfliktów oraz usuwania ich źródeł

• zapewnienie kreatywności i gotowości do pracy twórczej na każdym stanowisku.

WYKŁAD 7

Grupy kapitałowe (holdingi)

U podstaw organizacyjno prawnych holdingów znajduje się spółka kapitałowa, głównie akcyjna. Holding to grupa spółek, w których jedna sprawuje kierownictwo nad pozostałymi (jest to spółka spółek).

Dwie drogi tworzenia holdingów :

1. w holdingu wyróżniamy spółki panujące (dominujące) i podporządkowane - jest to holding podporządkowujący

2. grupa spółek wyłania spośród siebie (tworzy) jeden organ kierujący całą grupą, staje się on podmiotem prawnym - jest to holding równorzędny.

Cechy holdingu:

• jednolitość decyzji, funkcjonowania

• zjawisko podporządkowania przedsiębiorstw jednolitemu kierownictwu

• ograniczenie samodzielności decyzyjnej przedsiębiorstw w holdingu

• utrzymanie osobowości prawnej przedsiębiorstw.

kierownictwo, które jest spółką

przedsiębiorstwa

elementy składowe przedsiębiorstw

w holdingu

Strategiczne Jednostki Biznesu (SJB, SBU) - mogą być tworzone na 2 szczeblu albo poniżej niego. Warunek aby przedsiębiorstwo było SJB: SJB musi mieć bezpośrednie kontakty z rynkiem zaopatrzenia i zbytu. SJB mają różną, mieszaną formę organizacyjno prawną.

W polskich przepisach w obrocie papierami wartościowymi i funduszach występuje pojęcie podmiotu dominującego i podmiotu zależnego. Podmiot dominujący ma większość głosów w organach innego podmiotu, jest uprawniony do odwoływania, powoływania członków organów zarządzających podmiotu zależnego, więcej niż połowa członków zarządu podmiotu zależnego to równocześnie członkowie zarządu i osoby pełniące funkcje kierownicze w podmiocie dominującym.

Kryterium klasyfikacji holdingów:

• stopień centralizacji zarządzania

• lokalizacja spółek tworzących holding

• szczeblowość powiązań spółek

• kierunki powiązań kapitałowych

Typy organizacyjne holdingów

Zarządzanie

Jednostka kierująca	zdecentralizowane	Scentralizowane
Jedno przedsiębiorstwo w holdingu panującym	1. strategiczne holdingi kierujące lub finansowe	2 operacyjne holdingi kierujące
Spółka zarządzająca	3. holding finansowy	( wg anglosaskiej terminologii) 4

Elementy struktury organizowania holdingu

Główne obszary: organizacja ośrodka kierowniczego, organizowanie przedsiębiorstwa panującego, organizacja przedsiębiorstw w holdingu.

Rodzaje holdingów że względu na stopień centralizacji funkcji:

• finansowy

• mieszany

• kierujący

Szczeblowość holdingów w prostych powiązaniach kapitałowych

Spółka A spółka A

Spółka B spółka B (holding pośredni)

spółka C

Holding finansowy - u podstaw funkcjonowania jest zarządzanie udziałami, a nie wykonywanie funkcji kierowniczych wobec spółek wchodzących w skład holdingu. Kierownictwo holdingu jest zainteresowane 3 zagadnieniami : wolumen zysku (poziom zysku), polityka dywidendy, kierunki rozwoju (finansowanie głównych strategicznych kierunków rozwoju).

Holding kierujący - kierownictwo ingeruje w spółki podległe co do celów, struktury, zasad jednolitego kierownictwa, uzgadniania wszystkich ważnych decyzji i jednolitego systemu kontroli. Rozbudowany jest aparat zarządzania, który jest przy spółce nadrzędnej. Wykonuje się tam szereg funkcji pomocniczych (obsługa prawna, badanie i rozwój). W Niemczech taki holding nosi nazwę koncernu.

Holding mieszany - w stosunku do jednych swoich spółek jest holdingiem finansowym, a w stosunku do innych spółek jest holdingiem kierującym.

Podział holdingów ze względu na lokalizacje spółek : holdingi lokalne, krajowe, międzynarodowe (globalne). Holding może być tworzony w układzie poziomym, pionowym, mieszanym.

Holding tworzy się albo przez dzielenie przedsiębiorstw albo przez łączenie przedsiębiorstw.

Dzielenie przedsiębiorstw:

Spółka matka wyposaża spółkę córkę w niezbędne aktywa i pasywa, albo przekazuje aktywa i pasywa z wyjątkiem gruntów i budynków, albo wyposaża ją w środki obrotowe, a całą resztę wydzierżawia spółce córce.

Spółka matka

aktywa aktywa, pasywa z środki obrotowe

pasywa wyjątkiem gruntów

i budynków

czynsz dzierżawczy czynsz dzierżawczy

=odpisom podatku i

amortyzacji

spółka córka

Łączenie przedsiębiorstw:

Przedsiębiorstwo A

przejmowanie kupno

udziałów kapitału sprzedaż

przedsiębiorstwo B przedsiębiorstwo C

WYKŁAD 8

Cele i funkcje organizacji.

(Krzyżanowski - „Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu” rozdział 7;

Bieniok - „Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem” rozdział 4.2)

Cel - przyszły, pożądany stan rzeczy ukierunkowujący działania i wyznaczający ich strukturę. Głównym celem przedsiębiorstwa jest osiąganie i maksymalizacja zysku, ale też do podstawowych celów należy zaliczyć:

• pozycję na rynku (zdobycie odpowiednio dużego udziału na rynku)

• obniżanie kosztów

• reprodukcję zasobów materialnych

• świadczenie na rzecz społeczeństwa i środowiska naturalnego

Cele firmy są niejednorodne, wynika to z tego, że przedsiębiorstwo obejmuje różne grupy interesów o odmiennych celach (właścicieli lub dostawców kapitału, kierownictwo, pracowników). Celem właścicieli jest głównie osiąganie zysku, pewna lokata kapitałowa. Celem kierownictwa jest wygospodarowanie zysku, wysokie dochody osobiste, kariera zawodowa, zaspokajanie ambicji zawodowych. Celem pracowników jest maksymalizacja wynagrodzenia i utrzymanie miejsca pracy.

Na cele przedsiębiorstwa ma wpływ typ i rodzaj przedsiębiorstwa. Są takie, które są nastawione na zysk i takie, w których zysk nie jest głównym celem. Inna jest hierarchia celów w przedsiębiorstwach prywatnych, inna w państwowych, spółdzielczych. Hierarchia celów jest zróżnicowana w poszczególnych krajach.

Klasyfikacja celów

Dwa podstawowe podejścia:

1. podejście podmiotowe - charakteryzuje cele z punktu widzenia podmiotu, który je formułuje (czyj to jest cel), pozwala wyróżnić klasę celów formalnych i nieformalnych

2. podejście przedmiotowe - charakteryzuje cele z punktu widzenia przedmiotu, którego te cele dotyczą, biorąc pod uwagę stopień ogólności sformułowania wyróżniamy klasę celów ogólnych i szczególnych (skonkretyzowanych).

Z punktu widzenia operacjonalizacji (nadawania celom określonego sensu empirycznego) ważna jest jakościowa i ilościowa charakterystyka celu. Charakterystyka jakościowa odzwierciedla ogólną treść celu. Charakterystyka ilościowa przekształca tę treść w pewne mierniki umożliwiające również ocenę stopnia osiągnięcia celów. Cele nie zawsze są formułowane wyraźnie i formalnie. Cele jasno i formalnie określone stanowią bodziec do działań usprawniających.

Aby dokonać dekompozycji celów należy wziąć pod uwagę:

1. typ sformułowania celu

• cel - potrzeba (stan niepożądany)

• cel działania (stan pożądany)

2. typ przeformułowania

• cel potrzeba => finalny cel działania

• finalny cel działania => pośredni cel działania

Cel - potrzeba: stanowi stwierdzenie braku czegoś, jest tym typem sformułowania, który potwierdza fakt, że sytuacja podmiotu jest przezeń oceniana jako niezadowalająca.

Cel działania: wyraża pożądany w jakimś stopniu stan rzeczy zaspokajający potrzebę.

Że względu na hierarchiczną strukturę celów i potrzeb zachodzi potrzeba ich przeformułowania. Cel potrzeba zostaje przeformułowany w cel finalny, a ten znowu w pośredni cel działania (zadania cząstkowe, których realizacja pozwoli osiągnąć finalny cel działania).

Cele niższego rzędu są środkami do realizacji celów wyższego rzędu.

Klasyfikacja celów :

1. że względu na następstwo celów

• cele finalne

• cele pośrednie

2. rodzaj potrzeby leżącej u podłoża formułowania celów

• cele przetrwania

• cele rozwoju

3. znaczenie celów w zarządzaniu przedsiębiorstwem

• cele strategiczne - ich realizacja pociąga za sobą nieodwracalne skutki, są to cele dalekosiężne, długofalowe np. wejście na nowe rynki zbytu, są to cele zewnętrzne

• cele nie strategiczne

4. przynależność

• cele zewnętrzne

• cele wewnętrzne - obrazują pożądany stan i strukturę wewnętrzną przedsiębiorstwa

5. podmiot formułujący cel

• cele przedsiębiorstwa jako całości

• cele grup pracowniczych

• cele indywidualne pracowników

6. przedmiot formułowania

• cele techniczno - produkcyjne

• cele ekonomiczne

• cele społeczne

• cele regionalne

• cele ekologiczne

Cele ekonomiczne - np. poprawa rentowności, wzrost produktywności czynników produkcji, sprowadzają się do osiągnięcia na koniec okresu przewidzianego nadwyżki wartości sprzedanych dóbr lub usług nad kosztami ich wytworzenia. Wysokość nadwyżki zależy od wielu czynników, ale przede wszystkim od ilości sprzedanych dóbr lub usług, od uzyskiwanych za nie cen, od poziomu wydajności pracy i kosztów produkcji.

Cele techniczno - produkcyjne - formułowane w kategoriach rzeczowych jako przewidziane do osiągnięcia wielkości produkcji i sprzedaży dóbr i usług. Decyzje co do wyboru celów tego typu zależą od kształtowania się potrzeb społecznych, od zdolności istniejącego aparatu wytwórczego przedsiębiorstwa i możliwości jego dostosowania do zmieniających się potrzeb otoczenia.

Cele społeczne - dotyczą warunków i stosunków pracy wewnątrz organizacji, określają pożądany stopień zaspokojenia psychospołecznych potrzeb pracowników (samorealizacja, prestiż, zadowolenie z pracy), socjalno bytowych i kulturalnych potrzeb zbiorowych, a także potrzeb społeczno - politycznych związanych z uczestnictwem w sprawowaniu władzy. W tej sferze dokonywany jest wybór między zaspokojeniem potrzeb indywidualnych a zbiorowych.

Cele regionalne - dotyczą oddziaływania organizacji na region, w którym działa, związane z aktywizacją społeczno - gospodarczą z drugiej strony z ochroną środowiska naturalnego.

Te cele powinny być traktowane jako równoważne, bo nie są one substytucyjne (zastępowalne). Wszystkie one określonym stopniu powinny być jednocześnie, równorzędnie realizowane jeśli organizacja ma zachować równowagę. W sytuacjach kryzysowych należy jednak ustalić pewną hierarchię tych celów po to, aby przywrócić zachwianą równowagę. Ustalenie tej hierarchii jest jednym z istotnych zadań kierownictwa.

Z punktu widzenia osiągalności tych celów i czasu ich zaistnienia wyróżnia się:

• ideał

• zamierzenie

• cel

Ideał - doskonały stan lub rezultat, którego nie można osiągnąć w żadnym okresie czasu, lecz ku któremu powinno się zmierzać. W skali makro będzie to np. powszechny dobrobyt, w mikro np. samokontrola pracownicza, bezbrakowa produkcja. Ideał jest nieosiągalny.

Zamierzenie - określony przedmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania przewidziany do osiągnięcia w jakiejś na ogół dłuższej, lecz bliżej nie sprecyzowanej perspektywie czasu (określamy co chcemy osiągnąć). Zamierzenie jest możliwe do osiągnięcia.

Cel - określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania przewidziany do osiągnięcia w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania (określamy co ma być zrobione, kto ma to zrobić i kiedy).

Zadanie - z zadań składają się cele, jest to wyodrębniona przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo i na ogół także proceduralnie część celu przewidziana do wykonania w określonym okresie (co ma być zrobione, kto ma to zrobić, kiedy gdzie i na ogół także w jaki sposób).

Misja przedsiębiorstwa - przedmiot jego aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa. Formułując misję przedsiębiorstwa wyrażamy chęć jak chcielibyśmy jako przedsiębiorstwo być widziani z punktu widzenia społeczeństwa. Misja nie jest kategorią planistyczną, raczej socjologiczną. Inaczej misja to zbiór celów kierunkowych, posłannictwo firmy. Misja to organizacyjne samookreślenie się firmy w następujących kategoriach:

• po co firma istnieje

• do czego dąży

• co ma osiągnąć

• czyje i jakie potrzeby zaspokaja

• jakie jest jej społeczne przeznaczenie

Sformułowanie misji przedsiębiorstwa to określenie wyrobów, rynku, na którym firma działa itd.

Funkcje organizacji

Funkcjonalny podział w organizacji przebiega wielostopniowo

1. pierwszy stopień podziału, kryterium => odmienność działań:

• funkcje wykonawcze

• funkcje kierownicze

2. w ramach funkcji wykonawczych wyróżnia się:

• funkcje produkcyjne (związane z realizacją celów techniczno - produkcyjnych)

• funkcje pozaprodukcyjne (związane ze świadczeniem na rzecz pracowników usług w dziedzinie żywienia zbiorowego, ochrony zdrowia, kultury)

3. w ramach funkcji produkcyjnych rozróżnia się:

• zasilanie produkcji w czynniki wytwórcze, środki pieniężne

• realizowanie produkcji

• zbyt produkcji (magazynowanie, transport, sprzedaż).

W obrębie sfery zarządzania rozróżnia się planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie.

W obu sferach wyróżnia się:

• funkcje podstawowe

• funkcje pomocnicze

WYKŁAD 9

Procesy podejmowania decyzji

Tło psychospołeczne, na którym odbywają się te procesy. Na procesy decyzyjne wpływa tło kulturowe (wartości wyznawane przez kadrę kierowniczą).

Wartość - wytwór przeświadczeń, przekonań podmiotu (człowieka) o tym co jest w rzeczywistości pozytywnie oceniane i uznawane za godne pożądania i dążenia.

Postawa - wywodzi się z wartości, motywów, to wewnętrzna dyspozycja, czyli gotowość jednostki do reagowania w określony sposób na otaczającą ją rzeczywistość.

Odczuwanie wartości - emocjonalne, racjonalne (uczestnictwo w organizacjach ma charakter kalkulatywny), operacyjne (gdy staje się jednym z realizatorów działań wywodzących się z określonego systemu wartości) - następuje przez rozeznanie za pomocą sądów wartościujących=> uświadomienie lub nierozeznanie=> nieuświadomienie.

Hierarchia wartości - rangowanie korzyści współmiernych, tworzący określony typ wartości (ustalenie kolejności wartości w ramach typu).

Systemy wartości - rangowanie, uzupełnienie wzajemnymi relacjami pomiędzy typami wartości (na system wartości kogoś dominujący wpływ mają systemy wyznawane przez całe społeczeństwo).

Normy - uformowane historycznie, społecznie, kulturowo, utrwalone prawnie lub zwyczajowo, przyjęte i chronione formalną i nieformalną sankcją, wzorce, reguły, formy zachowań ludzi w określonych sytuacjach.

Motyw - przeżywany w określonej sytuacji i pod wpływem bodźców stan psychicznego napięcia, który staje się bezpośrednim czynnikiem zachowania prowadzącego do redukcji tego napięcia. Bodziec - czynnik powodujący stan napięcia psychicznego.

sfera psychiczna jednostek sfera normatywna organizacji

(uświadomienie powstania potrzeb) (dążenie do zaspokojenia potrzeb)

WARTOŚCI POTRZEBY ZACHOWANIA

MOTYWY

BODŹCE SYTUACJE

zbiór czynników zbiór czynników

psychodynamicznych behawioralnych

Nasze uczestnictwo w organizacji rozpatrywane z punktu widzenia interesu polega na dążeniu do osiągnięcia korzyści indywidualnej z nadwyżki wypracowanej przez przedsiębiorstwo; dążeniu do zajmowania takiego stanowiska, aby korzystać i wywierać wpływ; osiągać tą wartość ażeby z tym stanowiskiem był związany określony prestiż. Relacja pomiędzy organizacją a jej uczestnikami może być scharakteryzowana jako uczestnictwo przymusowe, kalkulatywne i moralne. Uczestnictwo przymusowe cechuje brak identyfikacji z celami, kalkulatywne cechuje się niepełną identyfikacją z celami, moralne to pełna identyfikacja z celami.

Problemy decyzyjne

Kierownicy podejmują decyzje, które dotyczą funkcji zarządzania. Kierownicy przewodzą, motywują ludzi i kontrolują. Decyzje służą rozwiązaniu problemów decyzyjnych (nie każdy problem jest decyzyjny). Problem jest stworzony przez cel i ograniczenia w jego rozwiązaniu, jest stanem napięcia między celami a postrzeganiem przez decydentów rzeczywistości, jest różnicą między stanami : „jest” i „ma być”. Wyróżniamy problemy rzeczywiste i pozorne oraz poznawcze i decyzyjne.

Diagnoza przyczyn:

• dotychczasowe doświadczenia nie potwierdzają się

• odchylenia między planem a realizacją

• nowe źródła informacji

• konkurencja

Kryteria się zmieniają więc co jest problemem z co nim nie jest - jest to bardzo subiektywne.

Charakterystyka problemu w ujęciu przedmiotowym:

• czego dotyczy? Przedmiot (ogólna identyfikacja)

• jaka jest struktura problemu

• jak jest złożony :współokreślające go elementy i zależności pomiędzy nimi (stopień trudności rozwiązania problemu, przyszłe skutki).

W ujęciu podmiotowym:

1. decydent

2. cel

3. sposób osiągnięcia

4. otoczenie

5. stan wątpliwości decydenta

Rozwiązanie problemu a podjęcie decyzji:

• nie ma różnicy tzn. rozwiązanie problemu jest podjęciem decyzji

• jest różnica - dzisiejszy problem jest rezultatem wczorajszej decyzji, dzisiejsza decyzja wywoła problem w przyszłości, problem jest skutkiem decyzji i przyczyną decyzji

• decyzja jest jednym z etapów rozwiązania problemu, ten etap to wybór najlepszego rozwiązania problemu.

Teorie podejmowania decyzji

1. normatywne - modele matematyczne, komputerowe - przetwarzanie informacji, optymalizacja. Całą rzeczywistość można modelować matematycznie, komputerowo i można ustalić pewne optimum.

2. deskryptywna - analiza rzeczywistości prowadząca do ustalenia pewnych zasad postępowania.

Decydowanie - polega na świadomym, a więc nie losowym wyborze jednego z rozpoznanych i uznanych za możliwy wariantów działania.

Decyzje - świadome, nielosowe, uwzględniające możliwości realizacyjne są decyzjami racjonalnymi (przeciwieństwem są decyzje emocjonalne).

Racjonalność to zgodność:

• celów i działań z systemem wartości

• działań z celami

• działań z okolicznościami

• działań z aktualnym stanem wiedzy

Racjonalność może być oceniana ze względu na :

• cele organizacji

• indywidualne cele ludzi

• cele grup społecznych

• cele otoczenia organizacji.

Racjonalność jest kategorią obiektywną, ale posiada ograniczenia. Ograniczenia racjonalności procesu decyzyjnego:

• substancjonalna - rozpatrywana ze względu na cel

• formalna - ze względu na środki

• rzeczowa - ze względu na okoliczności

• metodologiczna - ze względu na stany wiedzy

Trzy przyczyny ograniczenia racjonalności:

Ograniczenie motywacyjne: wpływ na decyzje celów interesów indywidualnych i grupowych.

Ograniczenie kompetencyjne: stan kompetencji decydenta na konkretnym stanowisku pracy.

Ograniczenie osobowościowe: cechy decydenta.

Typy decyzji

1. zaprogramowane, rutynowe

• jawna struktura problemu

• duża powtarzalność decyzji

• jawna sytuacja decyzji

2. nie zaprogramowane

• niezbyt wyraźna struktura problemu

• trudna identyfikowalna sytuacja decyzyjna

• wyższy niż w przypadku A stopień niepewności

Każdemu decydentowi kiedy rozwiązuje problem towarzyszy niepewność - stan napięcia psychicznego, jest rezultatem otaczającej człowieka rzeczywistości, jest skutkiem stanu niewiedzy, jest skutkiem entropii (luki informacyjnej), nieoznaczoności sytuacji, nieokreśloności zasobów, ograniczoności zasobów, nieprzewidywalności, niesterowalności ludzkich zachowań. Niepewność generowana przez otoczenie przedsiębiorstwa to niepewność płynąca z rynku. Niepewność generowana przez wnętrze to niepewność co do ludzi, procesów realnych (produkcji), co do struktury (relacji między różnymi częściami przedsiębiorstwa). Rozróżnia się niepewność poznawczą i przedmiotową. Niepewność poznawcza - niepewność w strukturze poznawczej, ona się manifestuje w trudnościach formułowania celów i niepewnością w osądach w szczególności przejawia się to w trudności ocenie skutków. Jest to spowodowane ograniczonością ludzkiego umysłu, niedojrzałością emocjonalną, konfliktami emocjonalnymi. Niepewność przedmiotowa - niepewność co do niezawodności maszyn, przedmiotów. Niepewność strukturalna - niepewność pomiędzy tym co rzeczywiste a wyobrażalne, niepewność w sferze realnej między podmiotem a przedmiotem, różnymi systemami, podsystemami. Funkcją niepewności jest ryzyko, im większa niepewność tym większe ryzyko i na odwrót.

Etapy procesu podejmowania decyzji

1. identyfikacja i analiza (rozpoznaj problem i zbadaj sytuację)

1. kryteria

2. diagnoza przyczyn

3. identyfikacja

4. dekompozycja

2. alternatywne sposoby rozwiązania problemów

3. ocena wariantów i wybór wariantu (wiąże się z wyborem najlepszego wariantu. Jeśli problem jest dobrze strukturalizowany to stosujemy techniki matematyczne, jeśli nie to probabilistyczne)

4. wdrożenie decyzji i kontrola wyników (zastosowanie decyzji w praktyce).

1. kryteria oceny problemu

• wartości kadry kierowniczej

• kwalifikacje kadry kierowniczej (wiedza, doświadczenie)

2. analiza przyczyn powstania problemu i zbadanie jakie jest tło problemu w sensie tym czy jest to nowa sytuacja, lepsze wyniki konkurentów, odchylenia od planu, nowe informacje.

3. Identyfikacja - wyszukiwanie problemu, wyszukiwanie szans - zapobieganie problemom

4. Dekompozycja - każdy problem jest złożony więc trzeba go rozdzielić. Metoda dialektyczna:

• określenie możliwych rozwiązań

• rozwiązanie problemu i zaprzeczenie mu (lista kontr założeń)

• ustalenie sposobu rozwiązania „przeciwstawnego”

• porównanie wyników

W celu znalezienia odpowiedzi na pytanie- „czy są inne możliwości rozwiązania problemu?” w przypadku pozytywnej odpowiedzi - powtórzenie cyklu.

5. Ocena elementów problemu

6. Analiza rozwiązania

• ocena „definicji” problemu

• czy przyczyny powstania problemu są nowe, stare (dotąd niedostrzegane)

• możliwe reakcje uczestników organizacji, otoczenia w kontekście celów organizacji

Stoner „Kierowanie” - rozdział 5

WYKŁAD 10

Proces organizowania (Stoner, Wankel „Kierowanie” - rozdział 8).

Jest to sposób ułożenia i przydziału pracy członkom dla sprawnego osiągnięcia celów. Jego efektem jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.

Etapy procesu organizowania:

• szczegółowe ustalenie pracy

• podział pracy na czynności możliwe do dogodnego zrealizowania przez jednego pracownika lub grupę ludzi

• łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków - departamentalizacja czynności. Można ją przeprowadzić wg funkcji, rynku (wyrobu) lub w postaci macierzowej

• ustalenie mechanizmu koordynowania pracy aby organizacja stanowiła jednolitą całość

• sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzenie poprawek w celu usprawnienia skuteczności.

Struktura organizacyjna bardzo często kojarzona jest ze schematem organizacyjnym (uproszczony model graficzny). Na podstawie schematu możemy określić jakie piony organizacji, komórki występują, jakie jest ich usytuowanie, komu są podporządkowane.

Organizacja (wg Kotarbińskiego) - w zależności jest to bądź :

1. czynność organizowania

2. osiągnięty na skutek takiej czynności ustrój przedmiotu złożonego (układ wewnętrznych zależności)

3. sam obiekt tak zorganizowany

1. jest to organizacja w znaczeniu czynnościowym - mówimy o procesie tworzenia, organizowania np. „organizowanie nowej katedry posuwa się naprzód”

2. w znaczeniu atrybutowym - w znaczeniu pewnej cechy, która przysługuje danej rzeczy zorganizowanej np. „organizacja AE różni się od organizacji UŚ liczbą wydziałów”, rozpatruje dwie instytucje, porównuje je że względu na pewną cechę. Organizacja w znaczeniu atrybutowym to struktura organizacyjna w ogóle

3. w znaczeniu rzeczowym - czyli rzeczy zorganizowanej, której szczególnym przypadkiem jest instytucja np. „szkoła podstawowa to organizacja oświatowa”.

Struktura organizacyjna jakiejś całości to całokształt stosunków między elementami taj całości rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości i całości do powodzenia elementów (to zbiór relacji określony na zbiorze elementów), zbiór stosunków organizacyjnych określony na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparacie zarządzania.

Stosunki organizacyjne sformalizowane (ujęte) są zawarte w dokumentacji organizacyjnej przedsiębiorstwa, przedstawiają formalną strukturę organizacji.

Stosunki nieformalne - w postaci stosunków poza formalnych i niesformalizowanych. Poza formalne stosunki (poza organizacyjne) - zachowania indywidualne, grupowe wynikające z niezgodności lub niepełnej zgodności celów indywidualnych i grupowych z celami organizacji formalnej. Stosunki nieformalne przejawiają się w funkcjonowaniu grup nieformalnych np. pod postacią kliki - najgorszy przejaw grupy nieformalnej, jej cele są niezgodne z celami organizacji formalnej. Stosunki niesformalizowane - margines swobody działań, im ten margines jest szerszy tym organizacja jest mniej sformalizowana, jest mniej przepisów krępujących działania członków organizacji.

Typy więzi organizacyjnych:

1. służbowa - określa zależność podwładnego od przełożonego, cecha: uprawnienia przełożonego o decydowaniu o zadaniach podwładnego w czasie pracy

2. funkcjonalna - polega na doradzaniu, pomaganiu

3. techniczna - polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w działalności związanej z wymianą zasileń, ta więź eksponowana jest jeżeli mamy bardzo silny podział pracy

4. informacyjna - polega na jednostronnym lub wzajemnym informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach

Struktura organizacyjna pełni w przedsiębiorstwie istotne funkcje regulacyjne, kształtuje szeroko pojęty ład wewnętrzny, wyznacza miejsce i rolę każdego uczestnika organizacji - strukturalizacja elementów, wyznacza pożądane sposoby postępowania indywidualnego i zbiorowego - strukturalizacja działań organizacyjnych. Te funkcje spełniane są w zakresie strukturalizacji elementów przez rozczłonkowanie przedsiębiorstwa na grupy i kategorie uczestników, strukturalizacja działań następuje przez wyznaczenie uczestnikom organizacji pewnych ram postępowania względem siebie i całej instytucji. Głównym zadaniem struktury organizacyjnej powinno być stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększania efektu organizacyjnego, współdziałania jego elementów składowych.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

strukturalizacja strukturalizacja

elementów działań

rozczłonkowanie rozmieszczenie podział system system

organizacji uprawnień pracy przepisów ujednoliconych

decyzyjnych regulujących sposobów

postępowanie postępowania

konfiguracja centralizacja specjalizacja formalizacja standaryzacja

Wymiar konfiguracji odzwierciedla kształt, strukturę, przedstawia usytuowanie, liczbę komórek, członków, poziomów organizacji w schemacie organizacyjnym. Wymiar centralizacji określa wewnętrzną strukturę i podział władzy czyli rozmieszczenie na poszczególnych szczeblach, uprawnienia decyzyjne. Miarą centralizacji jest stopień skoncentrowania uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach. Specjalizacja - charakteryzuje stopień ograniczenia dowolności uczestników instytucji w realizacji zadań, obowiązków organizacyjnych. Określona jest zakresem działań zleconych do wykonania przez jednostkę wewnątrz przedsiębiorstwa - specjalizacja pozioma, podział zadań podwładny przełożony - specjalizacja pionowa. Formalizacja - odnosi się do systemu wzorców i przepisów regulujących postępowanie w organizacji. Miarą jest zakres, stopień szczegółowości i rygorystyczności regulacji zachowań pracowników (jaki zakres zachowania się określony jest przepisami wewnętrznymi). Standaryzacja - określa stopień typowości działań i zachowań wynikających z przyjętego w instytucji systemu ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur, przestrzeganych zwyczajów. Miarą standaryzacji jest stopień i zakres ograniczenia dowolności prowadzenia działań organizacyjnych.

Czynniki strukturotwórcze: należą do nich

• specyfikacja celów jakie organizacja ma osiągnąć

• wielkość organizacji (im większe przedsiębiorstwo tym bardziej rozczłonkowane)

• podejście do centralizacji bądź decentralizacji zarządzania

• stosowane technologie w prowadzonej działalności

• zmienność i złożoność otoczenia

Zależność między strategią, strukturą i otoczeniem

strategia

struktura

otoczenie

Przedsiębiorstwo formułuje swoją strategię obserwując co dzieje się w otoczeniu. Struktura powinna być dostosowana do strategii i zmian w otoczeniu. Niektórzy nie zgadzają się z tym, bo w wielu wypadkach nie są możliwe szybkie zmiany struktury (raczej struktura wywiera wpływ na strategie przedsiębiorstwa). Wpływ otoczenia na strukturę - jeżeli otoczenie jest stabilne to struktura powinna mieć charakter mechanistyczny, jeżeli otoczenie jest burzliwe to struktura powinna mieć charakter organiczny. Struktura organizacyjna typu mechanistycznego - jest raczej smukła, tendencja do centralizacji decyzji, duża liczba reguł formalnych, mała rozpiętość kierowania. Struktura organiczna - liczba reguł formalnych jest niewielka, duża rozpiętość kierowania, są to struktury płaskie o niewielkiej liczbie szczebli zarządzania, rady, wzajemne konsultacje między członkami.

Dokumentacja organizacyjna przedsiębiorstwa

Proces formalizacji instytucji powinien przebiegać w 3 etapach:

1. wyodrębnienie instytucji z otocznia a zwłaszcza precyzyjne określenie celu i przedmiotu działania oraz podstawowych ram i zasad działania - dokumentacja ogólna (statut, regulamin organizacji)

2. opracowanie szczegółowej dokumentacji poszczególnych komórek i stanowisk pracy oraz szczegółowych wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach ujętych w różnego rodzaju instrukcjach organizacyjnych

3. stała aktualizacja, wzbogacenie, uzupełnienie, doskonalenie dokumentacji.

Podstawowym dokumentem jest statut przedsiębiorstwa - zawiera najistotniejsze, ogólne informacje dotyczące działalności przedsiębiorstwa (nazwa, cel, przedmiot działania, siedziba, region, podstawy prawne działania przedsiębiorstwa).

Regulamin organizacyjny składa się z 4 części:

1. stała część określa w sposób ramowy ogólne zasady budowy i doskonalenie struktury

2. schemat organizacyjny ujmuje kształt struktury organizacyjnej, występują tu tylko więzi służbowe

3. księga służb określa w sposób szczegółowy przedmiot działania, zakresy zadań, schematy organizacyjne wszystkich ponów i komórek, a także zakresy obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności wszystkich pracowników umysłowych

4. instrukcje organizacyjne precyzujące główne wzorce działania, procedury postępowania przedsiębiorstwa. W nich formułuje się np. tryb planowania wewnątrz zakładowego, przebieg procesów technologicznych, zasady gospodarowania składnikami majątkowymi, tryb załatwiania reklamacji.

Metody budowy struktury organizacyjnej

Wyróżnia się 2 podstawowe metody konstrukcji:

1. metoda podmiotowa - stosowana w praktyce, posiada wiele wad, nazwa jej pochodzi od sposobu przydziału zadań komórkom organizacyjnym i stanowiskom pracy, poszczególnym podmiotom przypisuje się funkcje do realizacji

2. metoda przedmiotowa - zaleca się w niej przeciwstawny tryb postępowania, mamy funkcje, które musimy zrealizować, aby osiągnąć cel i te funkcje przydziela się do realizacji określonym podmiotom. Tryb postępowania: dokonuje się najpierw podziału celu finalnego na cele pośrednie określonego rzędu, dzielimy aż dojdziemy do funkcji elementarnych, które przydzielamy podmiotom. Przydzielając kierujemy się roczną pracochłonnością realizacji tych funkcji. Przekształca się przedmiotowe stanowiska w podmiotowe, ale najpierw trzeba określić ile czasu trzeba na realizację kolejnych funkcji. Jeżeli roczna pracochłonność = efektywnej pracy jednego pracownika to przekształca się stanowisko przedmiotowe w podmiotowe. Jeżeli pracochłonność przekracza efektywny czas pracy jednego pracownika to dzieli się funkcję między kilku pracowników.

WYKŁAD 11

Polityka personalna (zarządzanie, gospodarowanie zasobami ludzkimi).

Stoner „Kierowanie” - rozdział 11

1. Ewolucja funkcji personalnej

W każdej organizacji są niezbędne funkcje, które muszą być realizowane. Dopełnieniem, uzupełnieniem czterech funkcji zarządzania jest funkcje personalna - zespół działań dający możliwość osiągnięcia celu w pewnej dziedzinie, traktuje o istniejącym, pracującym w organizacji człowieku.

Poglądy na temat znaczenia człowiek w organizacji, jego umiejętnościach przechodziły ewolucje. Początek rozwoju tej funkcji nastąpił w połowie XIX wieku (pierwszy etap). Jednym z przedstawicieli tych poglądów w owym czasie był Robert Owen. Wskazywał on na doniosłe znaczenie zasobów ludzkich w owym czasie. Jego poglądy były bardzo odosobnione. Punktem ciężkości w jego rozważaniach było pozyskanie dla ówczesnych zakładów wytwórczych robotników migrujących ze wsi do miast. Zwracał uwagę na potrzebę ustalania wynagrodzenia tym samym na system motywowania. Podstawowym systemem motywowania było wg niego zagrożenie utratą pracy.

Drugi etap to lata 1885 - 1920 okres dominacji szkoły naukowego zarządzania, jej reprezentanci to Taylor, Gantt, Adamiecki. W polu ich zainteresowania były problemy wzrostu wydajności pracy. Przez analizę pracy i mierzenie pracy starali się wyeliminować zbędne czynności dążąc do usprawnienia pracy. Jako aspekt motywacyjny postulowano stosowanie płac i nagradzanie robotników. Podkreślali istotę i znaczenie odpowiedniego doboru pracowników do pracy i ciągłego szkolenia pracowników.

Trzeci etap to lata 1920 - 1950 klasyczna szkoła zarządzania (szkoła administrowania). Kwestie wzrostu efektywności organizacji pojmowanej jako całość. Przedstawiciele to Fayol, Weber. Zajmowali się np. opracowywaniem zasad pomagających kierownictwu podnosić efektywność działania organizacji.

Czwarty etap lata 1930 - 1950 bezpośrednie nawiązanie do postępowej myśli Owena. Szkoła stosunków międzyludzkich, przedstawiciel - Mayo zwrócił uwagę na znaczenie czynnika...... Dawały możliwość mocniejszego uaktywniania pracowników. Zalecano stosowanie skuteczniejszego nadzoru, widziano potrzebę komunikowania się pracowników podczas pracy i potrzeby społeczne i konieczność ich zaspokajania.

Piąty etap lata 50 szkoła behawioralna. Istotny wpływ na powstanie tej szkoły miał postęp w dziedzinie psychosocjologii i socjologii. Przedstawiciele - McGregor, Argeris. Przedmiotem badań była analiza napięć konfliktów rodzących się na styku tego co było w organizacji przestarzałe, tradycyjne a tym co było nowe, nowatorskie, postępowe.

Szósty etap lata 50. Obok tradycyjnych problemów pojawiły się nowe. Tradycyjne problemy to np. kwestia organizowania pracy, problemy wynagradzania i nagradzania, prawne aspekty pracy, wydajność pracy. Nowe problemy to ochrona pracy, kwestia partycypacji pracowników, humanizacji pracy, rozwoju kwalifikacji, organizacji czasu pracy. Ten etap dzieli się na pewne okresy, trendy rozwojowe funkcji personalnej:

• Biurokratyzacja dominowała do lat 60 (od 50) wtedy kładziono nacisk na administrowanie, dokumentacje personalną

• Instytucjonalizacja od lat 60, dążono do centralizacji i specjalizacji zagadnień personalnych (kwestie zatrudnienia i wynagradzania)

• Humanizacja lata 70, w centrum uwagi są kwestie humanizowania pracy, zajęto się problemem doskonalenia kwalifikacji

• Ekonomizacja od około 1980 r., punktem ciężkości stały się problemy związane z uelastycznieniem i racjonalizowaniem pracy, dążono do odbiurokratyzowania funkcji personalnej

• Partycypacja lata 90, w zarządzaniu nacisk na włączenie pracowników w kształtowaniu przedsiębiorstwa, umożliwia się im współdziałanie, u podstaw tej koncepcji leży założenie że pracownik jest najważniejszym, najsubtelniejszym zasobem organizacji.

2. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi. Wywodzi się ono z literatury amerykańskiej, było wyrazem poszukiwania nowej formy funkcji personalnej. W literaturze niemieckiej używa się określeń - gospodarka personalna, zarządzanie personelem. W Polsce - polityka kadrowa, personalna, osobowa, zakładowa polityka zatrudnienia, gospodarka kadrowa, gospodarka czynnikiem ludzkim. Mówiąc o rozwoju funkcji personalnej w Polsce musimy uwzględnić polskie uwarunkowania funkcjonowania organizacji, nasze środowisko, otoczenie, trzeba brać pod uwagę specyfika kultury organizacyjnej naszych organizacji.

Model zarządzania zasobami ludzkimi

Misja i nadrzędny cel organizacji

Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi: efektywne

Pozyskiwanie i spożytkowanie zasobów ludzkich

U

W Polityka w sferze zasobów ludzkich: jest realizowana dzięki

pewnym zasadom, które muszą być realizowane.

A Zasady realizacji poszczególnych funkcji zarządzania zasobami

ludzkimi.

R

U Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, są nimi:

• planowanie zasobów ludzkich

N - rekrutacja i de rekrutacja personelu i selekcja

• kierowanie ludźmi

K - ocenianie pracowników i wynagradzanie (system motywowania)

• rozwój potencjału pracy

O - kształtowanie warunków i stosunków pracy stopień

• kontrola personalna osiągnięcia

W celów

A realizując te funkcje, te działania, będzie to przynosiło skutki

decyzji personalnych.

N

I

A

Cechy, założenia opisujące zarządzanie zasobami ludzkimi

Ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji i są kluczem do sukcesu organizacji. Cele i polityka w sferze zarządzania zasobami ludzkimi powinny być zintegrowane z misją i strategią organizacji (muszą wyrastać z misji i strategii). Rozwiązywanie kwestii personalnych odbywa się na podłożu kultury organizacyjnej wypracowanej dla danej organizacji. Rozwijana jest partycypacja pracownicza. Następuje decentralizacja funkcji personalnej poprzez przekazywanie uprawnień kierownictwu liniowemu. Pożądana jest indywidualizacja stosunków pracy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stworzenie warunków do efektywnego ich wykorzystania w procesie pracy (zgodnie z nadrzędnym celem organizacji). Posiada swój wymiar funkcjonalny, instrumentalny i instytucjonalny. W wymiarze funkcjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje pewien ciąg czynności, funkcje niezbędne do realizowania celów w tej dziedzinie zarządzania, są to funkcje. W wymiarze instytucjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi to odniesienie do podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz wszelkie powiązania i relacje między nimi zachodzące (do takich podmiotów zaliczamy zarząd, dyrekcje, menadżerów operacyjnych, kierownictwo do spraw zasobów ludzkich). Wymiar instrumentalny to pewne instrumenty, narzędzia metody wykorzystane w realizacji funkcji zarządzania zasobami ludzkimi (to wszystko to czym się posługujemy w realizacji funkcji).

3. Instytucje zarządzania zasobami ludzkimi.

Cztery zasadnicze modele organizacyjne:

• model tradycyjny

• model funkcjonalny

• model dywizjonalny

• model zintegrowany

przykład funkcjonalnej organizacji zarządzania zasobami ludzkimi

menadżer do spraw

zasobów ludzkich

marketing zatrudnienie szkolenia stosunki

personalny i płace i trening pracy

menadżer

liniowy

jego zalety: stosunkowo wysoki stopień specjalizacji poszczególnych obszarów zadaniowych, przyczynia się to do szybkiej realizacji zadań. Wada: ten typ organizacji może prowadzić do zbyt dużej orientacji komórki personalnej do wewnątrz (odcięcie się od spraw zewnętrznych), konsekwencją tego może być ograniczenie kontaktów z innymi komórkami tej organizacji.

Przykład dywizjonalnej organizacji:

Zarząd

Dział personalny

Grupa grupa grupa

Produktu I produktu II produktu III

komórka

personalna

Istotą tego modelu jest istnienie w każdej jednostce, dywizjonie stanowiska pracy albo większej komórki organizacyjnej do spraw personalnych. Na skutek tego powstają 3 podmioty zarządzania zasobami ludzkimi: dział personalny, komórka personalna w każdym z dywizjonów i menadżer. Zalety tego modelu: umieszczenie komórki personalnej w każdym dywizjonie daje lepsze zrozumienie spraw personalnych przez kierownictwo liniowe, skrócenie dróg przepływu informacji. Wada : pewne ryzyko, możliwość przekazywania złożonych, trudnych problemów działowi personalnemu, może to spowodować zbytnie obciążenie tego działu zadaniami niższej rangi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi realizowane jest w konkretnych warunkach budowanych przez szereg czynników. Trzy zasadnicze warunki to: strategia struktura i kultura organizacyjna.

Pięć grup uwarunkowań:

• techniczne

• ekonomiczne

• prawne

• ekologiczne

• społeczno kulturowe

uwarunkowania techniczne to zmiany w sferze techniki, technologii. Uwarunkowania ekonomiczne to czynniki wpływające na realizacje zadań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi np. systemy społeczno - gospodarcze, sytuacja ekonomiczna. Uwarunkowania prawne to ogół reguł prawnych istotnych dla przedsiębiorstwa np. przepisy prawa pracy, ustawy o zatrudnieniu, kodeks pracy, regulamin pracy. Uwarunkowania społeczno - kulturowe to czynniki kształtujące postawy i zachowania pracowników, stanowią podstawę dla systemu wartości pracowników, kształtują stosunek pracownika do procesu pracy. Uwarunkowania ekologiczne środowiska pacy, warunki życia pracowników.

WYKŁAD 12

Motywowanie

Stoner, Wankel „Kierowanie” - rozdział 14

1. Definicja, czym jest motywowanie

2. Efektywność pracy (działania, myślenia)

3. Siła motywacji

4. Motywacja pracownicza

5. Skuteczność

6. Narzędzia motywowania

Zarządzanie - wielce złożony proces polegający na podejmowaniu przez aparat zarządzający wielu, różnych, wzajemnie powiązanych działań, czynności, decyzji kierowniczych, które zmierzają do zapewnienia takiego funkcjonowania organizacji, aby w sposób sprawny osiągnięte były jej cele. Do realizacji misji, celów konieczna jest realizacja pewnych funkcji zarządzania.

Motywowanie - przekazywanie (motywowanie) przez aparat zarządzający kanałami komunikacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki organizacyjne motywacyjnych oddziaływań informacyjno - decyzyjnych na komórki organizacyjne sfery realnej. Te oddziaływania powodują, że emitowane przez komórki sfery realnej rzeczywiste oddziaływania materialno - energetyczne zmierzają do osiągnięcia celów organizacji.

aparat komórki sfery cele

zarządzający realnej organizacji

oddziaływania oddziaływania

informacyjno - materialno -

decyzyjne energetyczne

Efekty pracy zależą od wielu czynników, od możliwości człowieka, od zdolności, umiejętności, wiedzy pozyskanej, od kwalifikacji, ale najważniejsze - wszystko to musi być poparte odpowiednią motywacją, wolą działania, chęcią.

wiedzieć

móc efekt działania

(pracy, myślenia)

chcieć

Wszystkie te 3 elementy muszą wspólnie zaistnieć, jeżeli zabraknie któregokolwiek z nich to nie będzie efektu działania (takiego jakbyśmy oczekiwali). Jeśli funkcjonujemy w pewnych organizacjach to element „chcieć” jest zastąpiony elementem „musieć”.

Siła motywacji - skuteczność, efektywność działania zależy w dużej mierze od siły motywacji, zbyt silna motywacja lub zbyt mała nie jest wskazana.

Prawo Bircha Człowiek (pracownik) najsprawniej rozwiązuje problemy przy średniej motywacji, a gorzej przy motywacji zbyt silnej lub zbyt słabej.

Słaba motywacja - gdy nie jesteśmy zainteresowani jakimś działaniem, nie chce się nam. Bardzo silna motywacja powoduje powstanie napięć organizacji, dezorganizuje. Każdy przełożony powinien poznać swojego podwładnego, znać jego potrzeby, zainteresowania i wtedy z odpowiednią siłą motywować go.

Motywacja pracownicza

Proces motywowania w przedsiębiorstwie zachodzi w połączeniu z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym. Elementy ważne dla skuteczności motywowania:

• otoczenia zewnętrznego - system społeczno - gospodarczy kraju, zakres swobody działania organizacji, układ norm prawnych, uwarunkowania polityczne, socjokulturowe

• otoczenia wewnętrznego - wielkość przedsiębiorstwa, rodzaj i charakter działalności organizacji, struktura organizacyjna, organizacja pracy, technologia, pozycja na rynku, warunki pracy na stanowisku roboczym, klimat pracy.

Oferowane środki motywacyjne to dwojakiego rodzaju bodźce oferowane za prace człowieka:

• bodźce ekonomiczne - pieniądze w różnej postaci a szczególnie ruchome wynagrodzenie - premie

• bodźce pozaekonomiczne - uznanie pracy, pochwały, niematerialne uznanie w formie szkolenia.

Wśród środków motywacji nabierają znaczenia możliwości partycypacji pracowników (udział w wyznaczaniu celów).

Skuteczność motywowania - mierzona jest stopniem realizacji celów, zadań motywującego. Z punktu widzenia pracownika - mierzona jest poziomem satysfakcji i zadowolenia motywowanego. Czasami zadowolenia może zabraknąć np. kiedy zamiast elementu „chcieć” jest „musieć”. Skutecznym jest każde takie działanie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności jest stopień zbliżenia się do celu, a osiągnięcie w 100% celu jest działaniem wielce skutecznym (rzadkim jednak). Minimalnie skutecznym jest takie działanie, którego przewidywana skuteczność pozwala spodziewać się wyniku użytecznego na tyle cennego, że sam mógłby być celem głównym. Skuteczność progowa to skuteczność poniżej, której cenność spodziewanych skutków nie będzie zdolna skłonić kogokolwiek do podjęcia działania.

Dane działanie jest o tyle skuteczniejsze od innego o ile bardziej zbliża działającego do osiągnięcia celu.

Narzędzie motywowania to środki motywowania, motywatory. Rozróżnia się:

• środki przymusu

• środki zachęty

• środki perswazji

Przymus - cechuje się dużym stopniem imperatywności wynikającym z zagrożenia sankcją. Środki przymusu zakładają podporządkowanie zachowań motywowanego interesom i woli motywującego bez względu na potrzeby, interesy motywowanego. Brak podstawowej zgodności interesów motywowanego i motywującego. Bardzo rzadko stosowany, stosuje się w razie zagrożenia życia.

Zachęta - polega na wywołaniu zainteresowania określonym zachowaniem. Środki zachęty służą jako instrument modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań. Występuje w formie wzmacniania i pobudzania.

Perswazja - porozumienie stron, próba wytłumaczenia zadania, które ma być realizowane. Opiera się na partnerstwie stron, pozbawiona jest ładunku imperatywności i nie jest bezpośrednio poparta żadnymi sankcjami. Perswazja ze względu na krąg adresatów:

• indywidualna

• grupowa

Perswazja może być oddziaływaniem jednostronnym i oddziaływaniem na sferę emocjonalną człowieka tzw. wmawianie, sugerowanie przez reklamę, propaganda.

WYKŁAD 13

Kierowanie zmianą i przywództwo kierownicze.

Stoner, Wankel „Kierowanie” - rozdział 12 i 15

Zmiany w otoczeniu wymuszają podjęcie działań dostosowawczych przez kierownictwo. Pokierowanie takimi zmianami jest warunkiem przetrwania organizacji.

Siły wywołujące zmiany:

• zewnętrzne - np. rosnące koszty zasobów, przepisy dotyczące bezpieczeństwa, ochrona środowiska

• wewnętrzne - np. nowa strategia, którą firma chce przyjąć, postawy, zachowania pracowników

Te siły są często powiązane ze sobą.

Skuteczne sposoby radzenia sobie ze zmianą:

1. reagują na objawy wskazujące na potrzebę zmian i wprowadzenie modyfikacji, rozwiązanie problemu w razie ich występowania. Zmiany mają charakter doraźny dostosowują organizację do zmian w otoczeniu

2. opracowanie programu planowej zmiany w oparciu o przewidywane problemy, które wyraźnie jeszcze nie występują, kiedy zaobserwujemy pierwsze symptomy to planujemy zmianę. Ta metoda wymaga większych umiejętności, wiedzy, zasobów.

Powołuje się często tzw. agenta zmiany. Takim agentem może być członek organizacji albo doradca z zewnątrz. Przy złożonych długotrwałych programach zmian lepiej, żeby był z zewnątrz. Nie jest obarczony wówczas codziennymi obowiązkami, formułuje obiektywne sądy, większe są szansy na to że pracownicy będą się tej osobie zwierzać i wysłuchiwać jej rad. Organizacja podlega wielu siłom wywołującym zmiany. Działają na nią siły, które przeciwdziałają zmianą, utrzymują stabilizację i stan dotychczasowy.

Zwiększenie siły napędowej, która chce wywołać zmianę, doprowadzić może do wzrostu efektywności, ale może też zwiększyć siły powstrzymujące, opierające się zmianom. Naturalną reakcją wszystkiego co poddawane jest naciskowi jest opór. Skuteczniejszym sposobem zmian jest ograniczenie sił powstrzymujących zamiast zwiększania sił napędowych. Lewin stwierdził, że u poszczególnych osób występują 2 główne przeszkody wobec zmian:

• nie chcą, nie potrafią zmienić utrwalonych postaw lub zachowań. Te osoby na sugestię zmian reagują oburzeniem i odrzucają ją

• zmiana często jest krótkotrwała, po tym okresie powraca się do tradycyjnego wzoru zachowań. Z wielu badań wynika, że pracownicy mają tendencję do powracania do poprzednich, przeszłych rozwiązań jeśli nie kontrolujemy wdrożenia zmian (nawet jeśli to nowe rozwiązanie jest lepsze to oni wracają do przeszłych).

Lewin opracował 3 etapy programu zmian:

1. rozmrożenie obecnych wzorców zachowań - polega na doprowadzeniu do tego, aby potrzeba zmian stała się oczywista dla danej osoby, że łatwo ją dostrzeże i zaakceptuje

2. zmianę - doprowadzić do tego, że członkowie organizacji będą się identyfikować z preferowanymi postawami, zachowaniami agenta. Muszą przyjąć za własne cudze postawy, ten proces to internalizacja

3. zamrożenie, wzmocnienie nowego zachowania, utrwalenie nowego wzoru zachowań za pomocą mechanizmów wspierających tak że staje się on nową formą.

Źródła oporu wobec zmian:

• niepewność co do przyczyn i skutków zmiany, pracownicy mogą obawiać się, że po wprowadzeniu zmian będzie jeszcze gorzej, podejrzewać że są manipulowani, zastanawiać się jakie są prawdziwe powody ich wprowadzenia, kto na tym zyska

• niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów, zmiany są korzystne dla całej organizacji, ale dla poszczególnych jednostek pozytywne skutki nie równoważą kosztów w postaci np. zmniejszonej płacy, opór osób które coś tracą

• świadomość słabych stron proponowanych zmian, członkowie organizacji mogą przeciwstawiać się zmianom dostrzegając potencjalne problemy przeoczone przez inicjatorów zmian. Często bywa tak gdy zmiany inicjuje agent z zewnątrz, który nie zna dość organizacji.

Opór jest sygnałem, że w proponowanej zmianie tkwi jakiś błąd lub że popełniono błędy w przedstawianiu proponowanej zmiany. Kierownicy muszą ustalić przyczynę oporu i przezwyciężyć je. Metody przezwyciężania oporu - informowanie, negocjacja i uzgodnienia, wyraźne lub ukryte wymuszenie, manipulacje, kooptacje, uczestnictwo. Lewit stwierdził, że organizacje można zmienić zmieniając jej strukturę, technologię i ludzi. Zmiana struktury wiąże się z przeprojektowaniem organizacji, decentralizacją i ze zmianą toku pracy. Zmiany w tym obszarze polega np. na powtórnym zdefiniowaniu obowiązków, zmianie rozpiętości kierowania, zmianie w zakresie podporządkowania podwładnych. Zmiana technologii - przeprojektowanie operacji roboczych, zmiana wyposażenia technicznego, zainstalowanie bardzo nowoczesnych maszyn i urządzeń. Podejście technologiczno - strukturalne - przeprojektowanie struktur i operacji roboczych. Zmiana ludzi - zmiana umiejętności, postaw, oczekiwań pracowników. Wiąże się z propozycją innego szkolenia pracowników, ze zmianą doboru pracowników.

OD - technika doskonalenia organizacji, technika informowania o sondażach, siatka OD.

Zmiana w jednym składniku organizacji wpływa na pozostałe składniki organizacji dlatego skuteczny program zmian musi uwzględnić wzajemne oddziaływania 3 elementów: struktury, ludzi, technologii. Czynnik, który sprzyja zmianie lub może je ograniczyć jest nim kultura organizacyjna (zbiór wspólnych pojęć podzielanych przez członków organizacji).

Struktura wewnętrzna kultury organizacyjnej 3 płaszczyzny:

1. założenia podstawowe, które są niewidoczne, nieświadome, tworzą pewien wspólny wzorzec - obejmują 5 problemów ludzkiej egzystencji. Te założenia dotyczą:

• otoczenia - jak jest postrzegane otoczenie danej organizacji

• pojmowania prawdy - co stanowi podwalinę danej organizacji, że przyjmuje się coś za prawdę lub fałsz

• założenie dotyczące natury człowieka, cech ludzkiego charakteru, czy pracowników uważa się za dobrych czy złych, czy chętnie przyjmują odpowiedzialność

• założenia dotyczące natury ludzkich działań

• założenia dotyczące natury ludzkich stosunków, wyobrażenia o prawidłowym uporządkowaniu stosunków międzyludzkich, co kształtuje charakter stosunków, czy liczy się sukces indywidualny czy zespołowy

2. normy, standardy częściowo niewidoczne i częściowo nieświadome - skonkretyzowane systemy wartości, normy postępowania. Obraz świata z 1) jest konkretyzowany w postaci zakazów i nakazów

3. system symboli widoczny, znaki, bardzo często wymaga interpretacji - bardzo często spotykamy się w organizacji ze specjalnym językiem, pracownicy ubrani są w firmowe stroje, przestrzegane są wspólne rytuały (promocje, przyjmowania nowych pracowników). System symboli jest widoczny, ale dla prawidłowego zrozumienia wymaga właściwej interpretacji.

Kultury organizacyjne: silne i słabe.

Do oceny stosuje się 3 kryteria:

• wyrazistość

• stopień upowszechnienia - skala w jakiej pracownicy podzielają daną kulturę

• głębokość zakorzenienia - wyraża w jakim stopniu wzorce kulturowe zostały przyswojone, a więc stały się elementem składowym codziennego działania.

Silne kultury wywierają nie tylko pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji, ale i negatywny wpływ. Pozytywny: większa sprawność sieci komunikacyjnej, szybsze podejmowanie decyzji, wzrost stabilności, niezawodność systemu. Negatywne: tendencja do zamykania się w sobie, blokowanie nowych orientacji, brak elastyczności w przypadku wprowadzenia zmian.

Przywództwo kierownicze - proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy (działalność związana z zadaniami).

Co powoduje, że jedni przywódcy są skuteczni a inni nie? W badaniach wyróżnić można 3 podejścia:

1. traktowanie przywództwa jako kombinacji cech osobowości kierowników

2. identyfikacja zachowań związanych ze skutecznym przywództwem

3. podejście sytuacyjne - określenie czynników wyznaczających stopień skuteczności odpowiedniego stylu przywództwa. Osoba w jednej sytuacji jest skuteczna, ale w innej może być bezradna.

1. i 2. Zakładali, że ludzie mający odpowiednie cechy lub właściwie postępujący wyłonią się jako przywódcy w każdej sytuacji.

Poszukiwanie cech przywódcy - ludzie kierują innymi z rangi samego urodzenia, obdarzeni są szczególnymi cechami. Ta idea była dostosowana do niewolnictwa, feudalizmu. Wykorzenienie tej idei napotyka wiele oporów. Z tej idei wynika naturalny porządek rzeczy. Kierownictwo wymaga pewnych cech zachowania, a nie osobowości. Jednak nie znaleziono żadnych istotnych cech, które by odróżniały kierowników od niekierowników, skutecznych od nieskutecznych. Często cechą, którą uważano za najważniejszą była inteligencja. Krytykę cech kierowniczych przeprowadził McGregor. Inne cechy zapewniają sukces ludziom na różnych stanowiskach, działających w różnych środowiskach, pożądane cechy są różne w zależności od okoliczności.

Zachowanie się człowieka jest funkcją osobowości i środowiska (otoczenia). O zachowaniu nie decydują same cechy. Są pewne cechy, których nie może mieć kierownik: zarozumialstwo, egoizm, skłonność do intryg i plotek, bezwzględność, wybuchowość.

Szukali takich zachowań, które powodują skuteczność przywódców, co robią skuteczni przywódcy. Skupili się na stylach kierowania. W różnych okolicznościach pewne zachowania są skuteczniejsze od innych. Teoria X - człowiek musi być do pracy przymuszany. Teoria Y.

Na tych dwóch teoriach opierają się dwa style:

• styl autokratyczny (dyrektywny) - pracownicy nie podejmują decyzji, kierownik szczegółowo określa zadania i metody ich wykonania. Podwładni traktowani są jako narzędzia, środki do realizacji celu. Orientacja przedmiotowa

• styl demokratyczny (interaktywny) - silna orientacja podmiotowa, na ludzi.

Styl nie ingerujący, bierny - rola kierownika sprowadza się do przekazywania informacji

Style kierowania wg Brauna:

1. autokratyczny

• autokrata surowy - opiera władzę na zastraszaniu, przymusie, karach, jest to człowiek surowy, nie uznaje żadnej krytyki, nie lubi samodzielności podwładnych

• autokrata życzliwy - surowy, czasem stosuje nagrody dla pracowników uległych, świadomie stara się skłócić podwładnych

• autokrata nieudolny - nie posiada kwalifikacji zawodowych, przyjmuje postawę despoty, wierzy w nieomylność swoich decyzji, za wszelką cenę dąży do osiągnięcia celu

2. demokratyczny

• demokrata prawdziwy - kieruje zespołem nie ograniczając jego samodzielności, pozytywnie nastawiony do ulepszeń innowacji, okazuje szacunek

• pseudodemokrata - w trudnych sytuacjach radzi się podwładnych, zasadnicze decyzje podejmuje sam, nie ma zaufania do nikogo

3. nie ingerujący

Siatka kierownicza - Blake, Mouton, dwa kryteria orientacji na produkcję i na ludzi.

1. zarządzanie bierne, nie ingerujące, podwładni wkładają niewiele wysiłku w zadania, niskie poczucie przynależności do organizacji.

(1.9) zarządzanie klubowe - dbałość o potrzeby ludzi, powstaje w organizacji przyjacielska atmosfera, klimat w zespole jest bardzo dobry, występują często opóźnienia w realizacji zadań.

(9.1) zarządzanie autorytarne - wydajność pracy, rola czynnika ludzkiego jest minimalna

(9.9) zarządzanie zespołowe - wyniki są skutkiem zaangażowanej postawy ludzi, cele organizacji są traktowane jako wspólna sprawa, stosunki nacechowane szacunkiem i zaufaniem.

(5.5) najczęściej stosowane w praktyce

Autokraci są skuteczni gdy mają dużą władzę, w sytuacjach skrajnych. Demokraci są efektywni w sytuacjach pośrednich.

Czynniki wpływające na skuteczność.

Model Fiedlera.

WYKŁAD 14

Zasoby firmy - to pewne elementy dużych grup czynników wytwórczych (taki czynnik, który jest możliwy do wykorzystania i jest wykorzystywany).

Ziemia, praca, kapitał - dobra inwestycyjne.

• zasoby rzeczowe - wyposażenie techniczne, zasoby surowców i materiałów, produkty

• zasoby ludzkie

• zasoby finansowe - stanowią punkt wyjścia do uruchomienia wszystkich innych zasobów, najważniejszy zasób

Cena zasobów - stopa procentowa, występuje jako składnik rachunku kosztu. W przedsiębiorstwie państwowym taką ceną zasobów jest dywidenda obligatoryjna.

Cena spełnia 2 funkcje:

• jest narzędziem prawidłowej alokacji zasobów

• czynnikiem bilansowania produkcji i popytu

Zasoby spełniają w procesie gospodarowania 3 funkcje:

• umożliwiają produkcję dóbr i usług

• likwidują zakłócenia w procesach wytwórczych (spełniają rolę amortyzatora i bufora). W tej funkcji zasoby występują pod postacią rezerw

• zmiany w wielkościach zasobów stanowią informacje o przebiegu procesu wytwórczego (informacje o charakterze nie cenowym, najbardziej oszczędna, te zmiany można obserwować wewnątrz firmy).

Dwa podejścia do zasobów:

• albo traktowane są w aspekcie czynnika, który warunkuje funkcjonowania firmy (procesy transformacyjne)

• zasoby mogą być traktowane w kategoriach rozwoju firmy.

Zasoby strategiczne - zasoby, które umożliwiają firmie uzyskanie potencjonalnej przewagi konkurencyjnej na rynku. Celem zasobu strategicznego jest:

• umożliwia przetrwanie organizacji w warunkach nieciągłości (sytuacje kiedy załamują się główne trendy ważne dla firmy, dotychczas stałe

• utrzymanie sterowności organizacji

Aby mógł takie cele posiadać musi spełniać 3 warunki - powinien być agregatem, tworzony w sposób naturalny (oddolny), ten zasób ma posiadać jakościowo zróżnicowaną różnorodność w stosunku do możliwych stanów systemu.

Agregat - zbiór nieuporządkowanych, niepowiązanych ze sobą elementów. Niezawodność agregatu określa jego najmniej zawodne elementy. Niezawodność systemy określają jego najbardziej zawodne elementy.

Zapotrzebowanie na zasoby zależy od 3 elementów:

• od sekwencji procesu (powiązania szeregowe lub równoległe) - polega na tym, że poszczególne stanowiska są ustawione szeregowo lub równolegle

• od czasochłonności poszczególnych operacji

• od terminów realizacji zadań

W analizie zasobów konieczne jest uwzględnienie następujących okoliczności:

1. źródła - skąd zasoby pochodzą, chodzi o źródła zewnętrzne i wewnętrzne, to jest szczególnie ważne przy zasobach finansowych, wewnętrzne - amortyzacja, zysk; zewnętrzne - kredyt

2. pozyskiwanie - metody i sposoby

3. uzupełnianie - w jaki sposób uzupełnia się zasoby, czy okresowo, sporadycznie, w sposób płynny

4. utrzymywanie

5. wykorzystanie - ekstensywne (w czasie) i intensywne (jako wydajność)

6. transformacja w produkt firmy, normy - stopy transformacji, norma pracochłonności, wydajność wsadu, uzysku, zużycia

7. efektywność zasobów (mierniki efektywności)

8. mobilność - łatwość przemieszczania zasobów i dysponowanie nimi

9. elastyczność - możliwość zmian ilości i jakości w zależności od potrzeb

10. stopień płynności - łatwość zmiany jednego zasobu na drugi, najbardziej płynnym zasobem jest pieniądz, ale też jest najbardziej dyspozycyjny

11. polityka i strategia wobec zasobów.

Analizę zasobów można prowadzić w dwóch układach:

• w tzw. układzie przedmiotowym (podział wg pewnych sfer, zasoby ludzkie, techniczne, finansowe

• w przekroju funkcjonalnym np. w układzie organizacyjnym, w układzie motywacji.

W strategicznej diagnozie zasobów ważny jest podział zasobów wg pewnych kryteriów:

1. wg miejsca gdzie się znajdują

• zasoby tkwiące w otoczeniu firmy - ważne jest to, że rozróżniamy kilka rodzajów otoczeń: otoczenie aktywne, monitorowane, pasywne; jest to podział że względu na to jak firma podchodzi do swojego otoczenia. Często zasoby strategiczne leżą w otoczeniu pasywnym

• zasoby leżące wewnątrz firmy - zasoby o charakterze niematerialnym - autorytet, lojalność, legitymizacja; te zasoby są bardzo ważne w sytuacjach kryzysowych formy.

2. pochodzenie zasobów

• źródłowe - stanowią pochodną warunków naturalnych lub doświadczenie nagromadzone przez organizację w trakcie rozwoju. Są to wszystkie zasoby, którymi dysponuje firma

• operacyjne - wynikają ze sposobu użytkowania , wykorzystania i powstania posiadanych zasobów źródłowych

• sytuacyjne - pojawiają się, powstają na styku organizacji i otoczenia jako wyniku pojawiających się okazji np. lojalność pracowników w sytuacji gdy zbliża się bankructwo.

3. ze względu na dyspozycyjność - dyspozycyjność można zmieniać, zasobem dyspozycyjnym jest pieniądz. Dyspozycyjność jest funkcją czasu i kosztu.

W praktyce w firmie występuje pewna pula potencjalnych zasobów w kombinacji przedstawionej typologii. Ważne są zasoby leżące w otoczeniu firmy, zasoby zewnętrzne to możliwość współpracy firmy z ośrodkami badawczymi, nowe zastosowania istniejących technologii, sieć powiązań z otoczeniem, nowi potencjalni inwestorzy oraz niewykształcony, niezróżnicowany rynek dostawców i odbiorców. W strategicznej diagnozie zasobów ważne jest różnicowanie zasobów na:

• materialne - wszystkie składniki majątku firmy zestawionego w bilansie

• niematerialnych

• umiejętności

Bilans - zestawione aktywa i pasywa, majątek firmy i źródła jego finansowania, aktywa = pasywa, bilans musi być równy zero. Rozróżniamy aktywa trwałe i obrotowe. Aktywa ustawione są wg płynności (im łatwiej zamienić na gotówkę), od najmniej płynnych do najbardziej płynnych.

Zasoby materialne - można je zmierzyć (ustalić ich wartość) przy pomocy różnych metod wyceny majątku.

Zasoby niematerialne - są trudne do obiektywnej wyceny, są to np. znaki, marki handlowe, uzyskane licencje, patenty, prawa autorskie. Wartość ich zależy od właściciela. Wartość zasobów niematerialnych i umiejętności określa się szacunkowo jako różnicę pomiędzy wartością rynkową firmy a wartością księgową.

Cechy zasobów niematerialnych:

• mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu miejscach np. baza danych o odbiorcach

• w trakcie wykorzystywania nie deprecjonują się, a najczęściej zyskują na wartości

• wymagają długiego wypracowania i trudno nimi handlować

Umiejętności - wszystkie działania, które jest w stanie przeprowadzić firma. Stanowią podstawę przewagi konkurencyjnej, są pewnego rodzaju wiedzą jak coś zrobić lepiej od innych. Ta wiedza może być zawarta we wiedzy i umiejętnościach pracowników, w systemach technicznych, w systemach zarządzania, w wartościach i normach.

Przewaga konkurencyjna firmy może mieć swoje źródło w 4 rodzajach umiejętności:

1. prawnych - to rezultat dysponowania zasobami niematerialnymi chronionymi przez prawo

2. pozycyjnych - efekt działań podejmowanych w przeszłości np. poziom kosztów, konfiguracja łańcucha wartości firmy

3. funkcjonalnych - zdolność do realizacji określonych działań jako rezultat dysponowania określoną wiedzą

4. kulturowych - dotyczą całej organizacji, zdolność do zmiany, postrzeganie jakości, zdolności do zarządzania zmianą, zdolność do innowacji.

Zasoby strategiczne mogą być podstawą określania strategii firmy. Cechy zasobów strategicznych żeby można było na ich podstawie tworzyć strategie:

• muszą być trwałe

• trudność imitacji (naśladownictwa przez konkurentów)

• nie mogą być substytucyjne

• możliwość kupna

• własność

• przewaga nad zasobami konkurencji

Kapitał jako zasób - wartość posiadająca zdolność do wzrostu, wartość dodatkowa może przyjmować postać: zysku, procentu, renty kapitałowej.

Kapitał realny - rzeczowy, majątek firmy.

Kapitał finansowy - źródło finansowania kapitału realnego, kapitał finansowy występuje pod trzema postaciami: nakład gotówkowy, kredyt, papiery wartościowe.

Kapitał w firmie stanowi podstawę oceny jej wartości oraz zasadniczy warunek rozwoju firmy. Wartość kapitału zależy od jego kosztu, struktury, relacji między tymi pojęciami (między kosztem a strukturą). Postać kapitału zależy od form organizacyjnych (organizacyjno - prawnych) prowadzenia działalności.

Cechy kapitału jako zasobu:

• wartość materialna zaangażowana w przedsięwzięcie

• stanowi pieniężny wyraz rynkowej wartości przedsiębiorstwa w danym momencie

• nie jest zwykłą sumą wartości poszczególnych składników kapitału trwałego i obrotowego

• obejmuje szacunek przyszłej wartości firmy (patent, nazwa)

• kapitał może samodzielnie zmieniać się w czasie przy tej samej wielkości majątku rzeczowego

• może być samodzielnym źródłem strat i (lub) zysków kapitałowych.

1

6

---