Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem.

Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu jest działalność zorganizowana, a szczególnie aspekt motywowania ludzi do działalności zorganizowanej z punktu widzenia sprawności tych działań. Za twórców naukowej teorii organizacji i zarządzania uważa się:

F. W. Taylora

K. Adamieckiego

H. Fayola

Zadaniami nauki o organizacji i zarządzaniu są:

1. dostarczanie naukowej wiedzy teoretycznej o przemianach w racjonalizacji form działalności ludzkiej

2. upowszechnianie praktycznej wiedzy

3. przekazywanie wiedzy naukowej i ochrona jej przed zniekształceniem i zapomnieniem

4. pobudzanie społeczeństwa do wpływania na racjonalizację i sprawność działań zorganizowanych

Zarządzanie - proces stałej koordynacji i integracji użytkowanych zasobów dla osiągnięcia celów organizacyjnych, przy zastosowaniu zasady racjonalnego gospodarowania

System zarządzania - instytucjonalnie wyodrębniona całość, której zadaniem jest

zapewnienie wypełniania wszystkich funkcji zarządzania w odniesieniu do wszystkich

zasobów organizacji przez kierowników wszystkich szczebli kierowania, aby zgodnie z
zasadą racjonalnego gospodarowania osiągnąć cele organizacji.

Organizacja i jej otoczenie

Według J. Zieleniewskiego: „Organizacja jest to system, którego uporządkowanie polega na tym, ze funkcjonalnie zróżnicowane części w zasadzie współprzyczyniają się do prowadzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części”.

Organizacja to wyodrębniona z otoczenia całość ludzkiego działania, mająca określoną strukturę skierowaną na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów. Względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich, wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych, pozostających we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia. Termin organizacja jest pojęciem wieloznacznym i możemy go rozumieć jako:

1. cechę rzeczy zorganizowanych,

2. samą rzecz,

3. czynnościowym.

W zależności od funkcji organizację dzielimy na:

1. administracyjne ( policja, wojsko, ONZ);

2. gospodarcze ( UE, związki handlowe);

3. społeczne ( stowarzyszenia, związki zawodowe);

4. religijne ( związki wyznaniowe);

5. non profit ( nienastawiona na osiąganie zysków) - szkoły, szpitale.

Podstawowe własności każdej organizacji to:

• celowość - istnienie celu i dążenie do jego realizacji,

• złożoność - wielość różnorodnych części składających się na całość,

• łączność pomiędzy podmiotami organizacji,

• odrębność - wyodrębnieni celów i struktury z otoczenia i jednoczesne powiązanie celów i struktury z otoczeniem,

• powtarzalność działań służących realizacji celów.

Proces organizacji działań możemy podzielić na etapy:

1. szczegółową identyfikację wszystkich działań, które należy wykonać dl realizacji celów,

2. podział działań na mniejsze elementy, możliwe do wykonania przez pojedynczego człowieka lub grupę ludzi, według jednorodności kwalifikacji,

1. łączenie czynności jednorodnych w komórki organizacyjne,

2. przydzielenie komórkom zasobów niezbędnych do powodzenia działalności,

3. ustalenie zasad koordynacji pracy wewnątrz komórek i między nimi,

3. wdrażanie modelu i kontrola jego funkcjonowania oraz ewentualne wprowadzenie korekt.

Rzeczywiste określenie efektywności organizacyjnej odbywa się przy pomocy wskaźników efektywności organizacyjnej:

1. wymiar rzeczowy - określają go mierniki rzeczowe,

2. wymiar ekonomiczny - są to relacje między efektami a nakładami,

1. wymiar systemowy -jest to wyrażenie zdolności organizacji do funkcjonowania w ekonomii,

2. wymiar polityczny - mierzący efektywność organizacji w rzeczywistości społeczno - politycznej

3. wymiar kulturowy - mierzy zdolność organizacji do utrzymania norm kulturowych

3. wymiar behawiorystyczny ( socjologiczny) - odnosi się do interesów uczestników organizacji.

Cykl działania zorganizowanego to jednolity schemat obejmujący sześć następujących po sobie etapów:

1. Postawienie jasnego i ściśle określonego celu.

2. Zbadanie warunków i środków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć zamierzony cel.

3. Planowanie działania.

4. Przygotowanie warunków i środków uznanych za niezbędne do zastosowania.

5. Realizacja, czyli wykonanie zamierzonego działania zgodnie z planem.

6. Kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków.

Sprawność jest utożsamiana z określonymi walorami praktycznymi działania, a w szczególności z postaciami, czyli zaletami dobrej roboty. Jest to ogół walorów praktycznych danego działania. Działa się tym sprawniej, im działanie jest bliższe posiadania w sobie możliwie wszystkich walorów dobrej roboty.

Skutecznym nazywamy takie działanie, które w jakimś stopniu prowadzą do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu, czyli stopień zbliżenia się do osiągnięcia wszystkich końcowych celów działania. Każdemu działaniu przyświeca wielość celów, wśród których można wyróżnić, co najmniej cel główny i cele uboczne. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli stopień zbliżania się do celu jest równy zeru, czyli jeżeli działanie nie osiąga żadnego ze swych celów końcowych. Działanie przeciwskuteczne to takie działanie, które oddala podmiot od celu zamierzonego jak cel działania.

Intensywność działania to zagęszczenie elementarnych aktów składających się na dane działanie w przestrzeni i/lub w czasie, bądź też jedno i drugie.

Korzystność jest nadwyżką wyniku użytecznego (efektu) nad kosztami działania.

Działanie jest ekonomiczne, jeżeli stosunek wyniku użytecznego (Wu) do kosztu działania (K) jest większy od jedności.

Wu/K>l, Wu>K - działanie ekonomiczne,

Wu/K=l, Wu=K - działanie obojętne z punktu widzenia ekonomiczności,

Wu/K<l, Wu<K - działanie nieekonomiczne.

MODEL DZIAŁANIA ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

W przedsiębiorstwie ważne są wszystkie zasoby czynników wytwórczych, ale szczególnie znaczenie mają zasoby ludzkie, ich jakość oraz zdolność do zmian. Racjonalizując wykorzystywanie zasobów wytwórczych trzeba stworzyć warunki do efektywnego i sprawnego ich działania. Warunki te określają przede wszystkim wymienione elementy:

• dobra komunikacja- zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i na zewnątrz z otoczeniem.

• informacja, a właściwie jej zapewnienie z różnych źródeł (badanie rynku, badania

• naukowe, dane statystyki masowej, dane administracji rządowej i samorządowej itp.) do

• diagnozowania sytuacji problemowych i ich rozwiązywania.

• dostosowanie wielkości i struktury produkcji przedsiębiorstwa do zmieniającego się

• środowiska i rynku.

• motywowanie zatrudnionych pracowników do wykonywalnych zadań.

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

technologiczne

MAKROOTOCZENIE

globalne

MIKROOTOCZENIE

demograficzne

substytuty

dostawcy

PRZEDSIĘBIORSTWO

odbiorcy

ekonomiczne

konkurenci

(istniejący i potencjalni)

społeczne

Otoczenie dzielimy na:

zewnętrzne - wszystko to, co z zewnątrz organizacji, wewnętrzne - składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji.

Otoczenie ogólne inaczej zwane makrootoczeniem, tworzy szereg czynników i organizacji o charakterze ekonomicznym, prawnym, politycznym, socjokulturowym, technicznym czy technologicznym, które kształtują zewnętrzne warunki funkcjonowania firmy. Wpływ tego otoczenia na organizację jest różny i zmienny w czasie.

Otoczenie celowe (bezpośrednie) składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wywoływać wpływ na organizację. Obejmuje ono: konkurentów, klientów (nabywców), dostawców, związki zawodowe, regulatorów, właścicieli i sojuszników strategicznych przedsiębiorstwa.

Otoczenie wewnętrzne tworzą warunki i siły wewnątrz organizacji. Podstawowymi elementami tego otoczenia są: zarząd, pracownicy i kultura organizacyjna.

Wyróżnienie otoczenia wewnętrznego wydaje się dość kontrowersyjne. Samo pojęcie „otoczenia" oznacza coś, co znajduje się na zewnątrz, znajduje się dookoła, otacza, a więc trudno, aby było wewnątrz. Z kolei wymienione elementy tego otoczenia stanowią zasoby firmy (materialne i niematerialne), a więc tym samym tkwią wewnątrz organizacji.

Najczęściej stosowany jest podział otoczenia dla potrzeb analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Otoczenie dzieli się na:

• otoczenie dalsze, w którym wyróżnia się najczęściej takie segmenty jak otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne, techniczno-technologiczne, społeczne, demograficzne,

• oraz otoczenie bliższe, zwane często otoczeniem konkurencyjnym obejmujące konkurentów aktualnych i potencjalnych, dostawców i odbiorców.

Modele organizacji

W wielu dziedzinach nauki spotykamy się z modelami pomagającymi opisać i zrozumieć występujące w nich zjawiska lub problemy. Według R. I. Ackoffa modele są przedstawieniami stanów przedmiotów lub zdarzeń. Prostota modeli w porównaniu z rzeczywistością wynika stąd, że uwzględniają one tylko te właściwości rzeczywistości, które są w danym przypadku istotne.

Model to wzór do naśladowania, schemat, według którego cos ma być wykonane, lub układ założeń przyjmowanych w danej nauce przy rozpatrywaniu pewnego problemu w celu uproszczenia lub umożliwienia jego rozwiązania. W nauce organizacji i zarządzania mogą mieć zastosowane modele koncentrujące się na ważnych elementach dla procesów zarządzania

Spośród różnych prób schematycznego przedstawienia organizacji najbardziej znany jest model organizacji zaproponowany przez H. J. Leavitta. Autor ten uważa, że każdą organizację można ukazać jako układ czterech podstawowych elementów (podsystemów), a mianowicie:

• celów realizowanych przez organizację i wynikających stąd konkretnych zadań,

• ludzi wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami i wzorcami zachowania,

• wyposażenia materialno-technicznego i technologicznego oraz określonych zasad posługiwania się nim,

• struktury formalnej, czyli przyjętych zasad podziału zadań i odpowiedzialności za nie, władzy i związanej z nią odpowiedzialności oraz informacji.

Wszystkie te człony pozostają w określonych relacjach między sobą i otoczeniem.

Struktura

Inne elementy organizacji wyprowadził L. Krzyżanowski. Proponuje on, pięcioczłonowy model organizacji z członem kierowniczym (sterującym).

W teorii organizacji dużą popularnością cieszy się model „7 S” firmy doradczej Mc Kinsey. Koncentruje się on na 7 elementach ważnych dla procesów zarządzania. Są to:

• Strategia (Strategy) - Koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się, Systemy (Systems) - Formalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania,

• Struktura (Structure) - Zbiór formalnych relacji (powiązań) pomiędzy realnie istniejącymi składnikami organizacji tj. ludźmi i aparaturą działania, Wartości (Shared Values) - Ideały i normy zachowań uznawane za obowiązujące w danej organizacji i w dłuższym okresie,

• Kwalifikacje (Skills) - Umiejętności całej organizacji i poszczególnych jej członków w zakresie realizowania określonych zadań.

• Style (Style) - Kierownicze zachowania się w stosunku do podwładnych, Pracownicy (Staff) - Ludzie uczestniczący w organizacji, sprawcy działań, kluczowy element organizacji.

Cały ten układ musi być połączony z otoczeniem oraz musi być spójny (koherentny) - jest spójny, jeżeli zmiana jednego elementu systemu powoduje zmianę w pozostałych elementach.

Organizacje tworzy się w celu osiągnięcia EFEKTU SYNERGII (2+2=5) - to takie zestawienie dwóch lub więcej elementów, by ich oddziaływanie (w przypadku ludzi działanie) dawało większy skutek niż suma skutków wywołanych przez każdy z tych elementów oddzielnie.

Zmienność i złożoność otoczenia

Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne.

Stopień jednorodności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie)

Typy struktur organizacyjnych zarządzania

Struktura organizacyjna zarządzania to uporządkowany układ jednostek organizacyjnych łącznie z całokształtem różnorodnych powiązań organizacyjnych między nimi (głównie typu hierarchicznego i funkcjonalnego), określający niezbędny poziom zorganizowania instytucji oraz umożliwiający jej sprawne funkcjonowanie i osiąganie założonych celów.

Pojęcie struktury organizacyjnej może być przedstawione w ujęciu statycznym polegającym na przedstawieniu przestrzennego rozmieszczenia i usytuowania względem siebie jednostek organizacyjnych, np. stanowisk, sekcji, działów czy innych jednostek organizacyjnych i ich zróżnicowania służbowego. Wyrazem statycznego ujęcia struktury organizacyjnej jest schemat organizacyjny instytucji.

Poza statycznym ujęciu istnieje również dynamiczne ujęcie struktury organizacyjnej ukazujące strukturę zachodzących procesów, będących istotą funkcjonowania instytucji. Jest to, więc struktura zdarzeń zachodzących w czasie.

Definiując pojęcie struktury organizacyjnej uwzględniamy zarówno ujęcie statyczne jak i dynamiczne a więc:

• sposób podziału instytucji na stanowiska, komórki i inne jednostki organizacyjne oraz odpowiednie relacje między nimi;

• przydział zadań pracownikom instytucji;

• podział władzy (uprawnień do decydowania i kontroli) i odpowiedzialności;

• reguły i normy zachowania;

• relacje między ludźmi, między ludźmi i rzeczami;

• relacje między zachodzącymi procesami i ich właściwości.

Struktura organizacyjna powstaje jako wynik trzech powiązanych ze sobą procesów:

• Podziału pracy między uczestników organizacji. Prowadzi on do zdefiniowania zadań poszczególnych uczestników, tak, aby suma tych zadań przy zachowaniu niezbędnej koordynacji między nimi składała się na realizację celów organizacji.

• Podziały władzy w organizacji, mający charakter pionowy. W jego wyniku powstaje hierarchiczna budowa struktury organizacyjnej.

• Integracji elementów organizacji w całość przez tworzenie różnego rodzaju powiązań między nimi. Jest to nieodłączna część procesów podziału.

Istotnym elementem charakteryzującym strukturę organizacyjną są więzi organizacyjne,

wyrażające się m.in. przepływem informacji, lub innych zasileń między częściami instytucji, które w procesie ich utrwalania powodują powstawanie tzw. sprzężeń organizacyjnych.

Więzi organizacyjne to silne powiązania o charakterze władczym, koordynacyjnym i kontrolnym zachodzące w strukturze organizacji. Rozróżnia się więzi:

• liniową (służbową),

• funkcjonalną,

• informacyjną

• techniczną.

Więź liniowa jest więzią pionowego podporządkowania. Określa ona służbowy (hierarchiczny) stosunek: przełożony - podwładny i przebiega od jednostek kierownictwa naczelnego do najniższych stanowisk w organizacji. Więź liniowa, określając pionowe podporządkowanie, wyznacza hierarchię organizacyjną.

Więź funkcjonalna ma charakter zróżnicowany, a jej sprzężenia mogą, ale nie muszą pokrywać się ze sprzężeniami więzi służbowej. Treścią więzi funkcjonalnej jest: pełnienie funkcji doradczych w zakresie reprezentowanej specjalności, wydawanie opinii, inicjowanie działań, przygotowanie informacji i projektów, współdziałanie. Więź funkcjonalna dzieli się na:

hierarchiczną

hierarchiczną pionową

wspomagania

Więź informacyjna jest stanowiona przez utrwalona przez drogi przepływu informacji, a jej treścią jest transmisja informacji od nadawcy do odbiorcy. Określają ją role pełnione przez nadawcę i odbiorcę informacji oraz więzi liniowe. Więzi informacyjne pokrywają się z więziami liniowymi i funkcjonalnymi.

Więź techniczna występuje w organizacjach, w których podział pracy jest dość daleko posunięty i wskutek tego czynności każdego członka zespołu są uzależnione od czynności pozostałych członków.

Głównym zadaniem struktury organizacyjnej każdej instytucji jest stworzenie i doskonalenie warunków sprzyjających zwiększeniu stopnia zorganizowania i uzyskania efektu organizacyjnego ze współpracy i współdziałania jej elementów składowych. Ważnym zagadnieniem w tym procesie jest budowa wspomnianych już więzi organizacyjnych, spajanie wszystkich elementów składowych określających podział funkcji i władzy oraz elementów przebiegających procesów pracy, produkcji, informacyjnych i decyzyjnych.

Z powyższych rozważań wynika, że struktura organizacyjna spełnia wiele różnorodnych funkcji. W ogólnym ujęciu funkcja to określony zbiór typowych, zwykle zrutynizowanych, powtarzalnych i sformalizowanych proceduralnie działań, wydzielonych ze względu na ich względną różnorodność i wyznaczone cele.

Struktura organizacyjna w instytucji pełni istotne funkcje regulacyjne, kształtujące szeroko pojęty ład wewnętrzny, określając, z jednej strony, miejsce każdego uczestnika i jednostek organizacyjnych, z drugiej strony pożądane sposoby postępowania indywidualnego i zespołowego. Kształtuje ona porządek w instytucji przez określenie wzorców zachowań organizacyjnych, sporządzanie wykazu niezbędnych działań, zróżnicowanie kompetencji zależnie od pozycji, pełnionych ról i specyfiki programów działania jej uczestników. Regulacyjną funkcję struktury organizacyjnej odnieść można zarówno do jej aspektu statycznego jak i dynamicznego. Określenie miejsca, obowiązków i zadań, uprawnień i kompetencji każdego z uczestników, a tak ze składników instytucji oraz ich pogrupowanie i ustalenie relacji między nimi redukuje złożoność organizacji, a tym samym podnosi jej sterowność. Wyznaczenie ogólnych reguł i norm zachowania w instytucji ogranicza dowolność postępowania uczestników i zwiększa przewidywania ich zachowania.

Strukturę organizacyjną można rozpatrywać też w ujęciu systemowym jako określony zespól podsystemów (jednostek organizacyjnych) i sprzężeń między nimi występujących, przy czym zmiana dokonana w jednym z nich powoduje, lub, co najmniej wiąże się ze zmianami w pozostałych częściach. Istotną cechą struktury organizacyjnej jest jej wewnętrzna spójność, a nie jedynie prosty zespół części współuczestniczących w jej budowie.

Struktury organizacyjne instytucji mogą przyjmować najrozmaitsze formy. Typ struktury organizacyjnej zależy od wielu czynników strukturotwórczych, specyficznych dla konkretnej instytucji i warunków, w jakich ona funkcjonuje. Struktury organizacyjne można klasyfikować według wielu różnych kryteriów. Do najważniejszych z nich należą:

• przeważający rodzaj więzi organizacyjnych,

• rozpiętość kierowania, zdolność do samoregulacji, stopień zmienności warunków

• otoczenia, a przez to celów i zadań instytucji,

• stopień sformalizowania, stopień adekwatności do rzeczywistości,

• stopień znajomości stosunków organizacyjnych, stopień zorganizowania instytucji.

Ze względy na więzi i konfiguracje funkcji procesów wewnątrz organizacyjnych oraz biorąc pod uwagę dwa krańcowe punkty wyjścia można struktury organizacyjne można podzielić na:

• Hierarchiczne:

struktura liniowa (przedmiotowa), struktura funkcjonalna, struktura sztabowo-liniowa;

• Pośrednie

struktura dywizjonalna, struktura macierzowa;

• Organiczne

struktura zadaniowa, struktura sieciowa;

Strukturalne Charakterystyki organizacji	Struktury
	Hierarchiczne	Organiczne
Charakter zadań	Ściśle określone, względnie stałe	Luźno określone, niestabilne, Wynikające z oczekiwań współpracowników i przełożonych
Podział pracy i specjalizacja	Ścisły, pogłębiona specjalizacja	Ogólny, możliwość zachodzenia na siebie funkcji i czynności różnych stanowisk i komórek. Bardziej uniwersalne kwalifikacje i wyposażenie techniczne
Formalizacja (przepisy i procedury)	Ujęte na piśmie liczne i szczegółowe procedury i przepisy	Nieopisane i ogólne przepisy i procedury
Koordynacja	Poprzez hierarchiczne podporządkowanie i formalne procedury	Różnorodne środki koordynacji, rozwinięte kontakty między ludźmi, nieformalny przepływ informacji
Stosunki podporządkowania i zależności	Przeważnie hierarchiczne, pionowe więzi służbowe	Wzajemne wpływy, więzi wielostronne
Rozmieszczenie uprawnień do decydowanie i odpowiedzialności	Uprawnienie scentralizowane	Decentralizacja uprawnień i odpowiedzialności, sieć ośrodków decyzyjnych
Podstawa władzy	Decyduje pozycja hierarchii	Decyduje wiedza zawodowa i umiejętności
Zróżnicowanie wpływów między szczeblami	Relatywnie duże	Relatywnie małe
Trwałość Struktury organizacyjnej	Wysoki stopień trwałości	Stale korygowana struktura stosowanie do sytuacji

Cechy struktury organizacyjnej.

Wyróżnia się pięć podstawowych cech (parametrów strukturalnych) struktury organizacyjnej. Należą do nich:

1. Konfiguracja określająca kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne; przedstawia ona usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania. Charakteryzuje się poprzez stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz przez spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaźnik rozpiętości kierowania.

2. Centralizacja charakteryzuje rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych (władzy) w kwestiach istotnych dla organizacji; określa ona podział lub/i wykorzystanie władzy organizacyjnej. Określa koncentracje uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii.

3. Specjalizacja dotycząca podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy. Dotyczy ona poszukiwania właściwego podziału pracy w organizacji, w celu ograniczenia dowolności i „zawężenia" działalności komórek i stanowisk pracy do racjonalnego poziomu.

4. Standaryzacja charakteryzuje typowość działań i zachowań w organizacji oraz zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach. Określa stopień ujednolicenia i typizacji sposobów postępowania i zachowań, przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników w określonych sytuacjach.

5. Formalizacja określa zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych. Odnosi się do całego systemu wzorów i przepisów regulujących postępowanie w organizacji.

Ze względu na przeważający rodzaj więzi organizacyjnej wyróżnia się wśród klasycznych i nowoczesnych typów struktur organizacyjnych następujące struktury:

• liniową;

• funkcjonalną;

• sztabowo - liniową;

• sztabowo - liniowo - funkcjonalną;

• macierzową;

• dywizjonalną;

• hybrydową;

• zespołową;

• zespołowo - łańcuchową;

• zadaniową;

• organiczną.

Podział ten uwzględnia rozróżnienie linii i „sztabu" oraz związków funkcjonalnych i zależności służbowych pomiędzy różnymi stanowiskami i jednostkami organizacyjnymi.

Struktura liniowa kierowania (zarządzania) charakteryzuje się prostą, przejrzystą budową i jednokierunkowymi silnymi zależnościami służbowymi pomiędzy kierownictwem a podwładnymi (zespołem pracowniczym). Występujące w strukturze tej powiązania funkcjonalne podporządkowane są powiązaniom technicznym. Podział pracy i władzy, odpowiedzialności i kompetencji jest wyraźnie określony. Zwierzchnia władza organizacyjna wysuwa się jednak na plan pierwszy. Każdy pracownik otrzymuje zadania i polecenia tylko od jednego bezpośredniego zwierzchnika i jest przed nim odpowiedzialnym za ich wykonanie. Ten sam układ zależności dotyczy kierownika, który całkowicie podlega kierownikowi wyższego stopnia - aż do najwyższego poziomu hierarchicznego. W ten sposób kanały przekazywania decyzji biegnące „z góry w dół" i przepływu informacji „z dołu do góry" łączą się i scalają wszystkie stanowiska na różnych poziomach zarządzania organizacją. Nie ujmuje się tu współzależności między równorzędnymi jednostkami organizacyjnymi zarządzania.

W strukturze liniowej sprzężenia funkcjonalne pokrywają się z zależnościami służbowymi. Każdy przełożony jest jednocześnie organem funkcjonalnym. Bezpośredni przełożony jest adresatem przekazywanych przez podwładnych informacji, co stanowi pierwszy element drogi służbowej. Kierownik liniowy ponosi całkowitą odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie jednostki organizacyjnej i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne. W strukturze tej najlepiej jest realizowana zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności. Kierownik zmuszony jest zajmować się niemalże wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej mu jednostce organizacyjnej, co prowadzi do pewnego rodzaju uniwersalizacji stanowisk kierowniczych, czyli niskiego stopnia ich specjalizacji i nadmiernie przeciąża zwierzchnika pracą kierowniczą.

Do odmian struktury liniowej można zaliczyć struktury: wydziałowo-liniowe sztabowo-liniowe i dywizjonalno-liniowe.

Współcześnie czysty typ struktury liniowej zarządzania, ze względu na coraz głębszy podział pracy i postępującą specjalizację, nie występuje. W praktyce jednak stosuje się pewne jego modyfikacje w małych instytucjach o zadaniach na tak prostych, że kierownik jest w stanie panować nad całością zdarzeń. Są to przede wszystkim małe przedsiębiorstwa, warsztaty rzemieślnicze, sklepy, punkty skupu magazyny itp.

Klasyczne struktury liniowe w praktyce, więc nie są często stosowane, kierownicy, bowiem nie mogą sprawnie zarządzać bez kompetentnej pomocy specjalistów.

Struktura funkcjonalna zarządzania zaproponowana po raz pierwszy przez F.W. Taylora, zakłada specjalizację funkcji kierowniczych. U podstaw tego typu struktury legło przeświadczenie, iż jeden człowiek nie może znać się na wszystkim, dlatego należy podzielić zakres działania każdego kierownika miedzy wielu kierowników wyspecjalizowanych w wykonywaniu danego rodzaju funkcji W ten sposób wykształciła się struktura funkcjonalna zarządzania. Charakteryzuje się specjalizacją personelu kierowniczego w realizacji tylko określonych funkcji, w związku, z czym podwładni podlegają nie tylko kierownikowi służbowemu, decydującego o tym, co ma być wykonane, lecz także kierownikom funkcjonalnym wydającym polecenia i dyspozycje z wielu różnych wyspecjalizowanych komórek organizacyjnych dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji.

W strukturze tej powiązania funkcjonalne istnieją niezależnie od podporządkowań służbowych, przy czym sprzężenia służbowe i funkcjonalne zwykle nie pokrywają się ze sobą. Elementem wiążącym jest tu dziedzina pracy. Podział pracy jest z góry zaplanowany i każdy jej odcinek nadzorowany jest przez kompetentnego kierownika. Każdy pracownik w różnych zakresach swej pracy podporządkowany jest wielu kierownikom funkcjonalnym, od których otrzymuje stosowne dyspozycje. Oznacza to, że każdy wykonawca podlega jednocześnie kilku kierownikom funkcjonalnym, np. robotnik podporządkowany jest kierownikowi (mistrzowi) produkcji w zakresie realizacji procesu technologicznego produkcji, kierownikowi remontów - w zakresie konserwacji i napraw maszyn, obrabiarek i innych urządzeń, kierownikowi kontroli jakości - w zakresie zabezpieczania odpowiedniej jakości produkcji itp. Nazwa funkcjonalnej struktury organizacyjnej wynika stąd, że zarządzanie wypływa z pełnionych funkcji, a nie z samego faktu zwierzchnictwa.

Wydawać się może, że ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasadą jednoosobowego kierownictwa i wykorzystania zasady specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Struktura ta jednak nie jest sprzeczna z zasadą jednoosobowego kierownictwa (i zasadą jednolitości kierowania), wymaga jednak ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego ich zaufania, zrozumienia i umiejętności rozwiązywania konfliktów. Niewątpliwą trudność sprawia zgranie decyzji wielu kierowników w jedną, spójną całość bez utraty efektywności poszczególnych decyzji „cząstkowych".

W trakcie badań struktur organizacyjnych dostrzeżono, że przekazywanie decyzji specjalistów funkcjonalnych za pośrednictwem kierowników służbowych niepotrzebnie wydłuża drogę łączności i może spowodować zubożenie, zniekształcenie i opóźnienie przepływu informacji. Postanowiono, więc w strukturze funkcjonalnej skomunikować specjalistów bezpośrednio z wykonawcami.

Struktura sztabowo - liniowa zarządzania, zwana też sztabową, wykształciła się w praktyce w wyniku kompromisu między liniową strukturą zarządzania a strukturą funkcjonalną, zachowując zalety obydwu tych struktur. Charakterystyczną cechą struktury sztabowo-liniowej są pomocnicze organy funkcjonalne (sztaby) przy zachowaniu jednoosobowego bezpośredniego kierownictwa i jedności wydawania poleceń przez kierowników liniowych. Powstaje w ten sposób, z jednej strony, ciąg organizacyjnych komórek liniowych podporządkowanych kierownikowi naczelnemu i tworzących pionową linię kierowników (np. kierownik naczelny, zastępca, kierownik zakładu, kierownik wydziału, kierownik oddziału, mistrz), z drugiej zaś strony wyspecjalizowany aparat pomocniczy w postaci komórek lub stanowisk funkcjonalnych wspomagający na każdym poziomie hierarchicznym komórki i inne organizacyjne jednostki liniowe.

Struktura sztabowo- liniowa uwzględnia jednocześnie podporządkowanie hierarchiczne i wyposażenie kierowników poszczególnych poziomów organizacyjnych w sztaby, wyspecjalizowane komórki zatrudniające specjalistów, doradców i ekspertów, niezbędnych do kompetentnego zarządzania instytucją. Komórki sztabowe, usytuowane przy właściwych poziomach struktury organizacyjnej zarządzania, nie mają prawa wydawania wiążących poleceń, wytycznych, zarządzeń czy decyzji kierownikom i pracownikom komórek organizacyjnych lub stanowisk pracy. Ich zadaniem jest fachowa pomoc kierownictwu w postaci zbierania, przetwarzania i analizy informacji, przygotowywanie różnorodnych materiałów, doradztwo oraz rozwiązywanie problemów wymagających specjalistycznej wiedzy fachowej, a także opracowania projektów decyzji.

Istnieją różne rozwiązania sztabowo-liniowej struktury zarządzania w zależności od tego, gdzie umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe, a mianowicie: struktury ze sztabem kierownictwa, ze sztabem centralnym, ze sztabami na różnych poziomach hierarchicznych zarządzania i z hierarchią sztabową. Jednak najczęściej są one usytuowane:

• przy najwyższym poziomie hierarchii organizacji podlegają, zatem bezpośrednio

• kierownikowi naczelnemu na równi z kierownikami niższych jednostek

• organizacyjnych, realizujących funkcje podstawowe;

• wewnątrz jednostek organizacyjnych, realizujących funkcje podstawowe

• podlegają wówczas kierownikowi wydziału, pionu, zakładu lub filii;

• zarówno przy poziomie najwyższym, jak i przy poziomach pośrednich.

W strukturze pierwszej postaci dużą rolę odgrywa kierownik naczelny, który na bieżąco koordynuje współpracę jednostek liniowych ze sztabowymi. Ukształtowanie się drugiej formy struktury jest wyrazem przekonania, że podział na linie i sztab powinien następować wewnątrz dużych jednostek organizacyjnych, wyodrębnionych według kryteriów funkcji, produktów, rynków lub regionów działania. Kierownik danego pionu funkcjonalnego, kierownik zakładu w instytucji wielozakładowej lub kierownik filii, działający w określonym regionie odpowiada za funkcjonowanie i wyniki zarządzanej przez siebie jednostki organizacyjnej. Sztab jest zwykle kształtowany stosownie do potrzeb „własnej" jednostki organizacyjnej.

Struktura liniowo-sztabowo-funkcjonalna odznacza się tym, że w ramach zasadniczej struktury o charakterze liniowym kierownik korzysta z pomocy organów sztabowych i funkcjonalnych komórek specjalistycznych (np. z pomocy mechanika wydziałowego, kontroli jakości, zaopatrzenia). Komórki te prowadzą działalność uzupełniającą pracę komórek wykonawczych (tzw. ruchu), ale nie naruszają ich odpowiedzialności służbowej (hierarchicznej), co oznacza, że nie mają prawa wydawania im poleceń. Rozróżnia się organy sztabowe kierownicze i specjalistyczne. Pierwsze obsługują tylko kierownictwo odpowiedniego hierarchicznego poziomu zarządzania, drugie zaś pozostają w odpowiednim zakresie do dyspozycji tych wszystkich, którzy potrzebują ich pomocy. W dyspozycji kierownika danego poziomu zarządzania znajdują się, więc stanowiska doradcze tworzące sztab i stanowiska funkcjonalne, na których zatrudniani są odpowiedni specjaliści. Ta struktura organizacyjna jest stosowana w praktyce najczęściej.

Postępująca specjalizacja zawodowa, wzrost ogólnego poziomu kwalifikacji, zmiany wartościowania w przypadku motywów i bodźców działania, instrumentalizacja zarządzania wywołują zjawiska kryzysowe w obowiązujących powszechnie strukturach hierarchicznych zarządzania. Do najczęściej występujących przejawów niedomagania struktur hierarchicznych należy zaliczyć:

• niski poziom elastyczności w przystosowywaniu się do zmieniających się

• warunków działania organizacji,

• stagnację kwalifikacji z powodu na „zasiedzenia" oraz dążenia do preferowanych pod

• względem płacowym stanowisk,

• zjawiska automatyzacji celów pionów, służb czy innych jednostek organizacyjnych,

• powodujące tarcia kompetencyjne.

Ten stan rzeczy wymusza w sferze zarządzania poszukiwanie nowych rozwiązań strukturalnych, umożliwiających lepsze wykorzystanie personelu oraz zwiększenie kreatywności i wydajności działania zespołów ludzkich. Świadczy to o potrzebie, a nawet o konieczności dostosowywania struktury organizacyjnej instytucji do zmian zachodzących w jej otoczeniu.Im większa jest akceleracja zmian w otoczeniu, tym krótszy powinien być okres funkcjonowania danych form organizacyjnych instytucji. W związku z powyższym, a także w związku z poszukiwaniem środków i sposobów zdynamizowania instytucji oraz przezwyciężenia wewnętrznych konfliktów między linią a sztabem (czy zarządem a ruchem w instytucjach) obecnie w teorii i praktyce organizatorskiej wiele miejsca zajmują badania i eksperymenty zmierzające do wprowadzenia nowych, bardziej elastycznych, adaptacyjnych i efektywnych form struktur organizacyjnych zarządzania, będących możliwie bliską odmianą struktur organicznych.

Do najbardziej rozpowszechnionych nowoczesnych koncepcji doskonalenia organizacji zarządzania, za pośrednictwem struktur organizacyjnych, należą głównie struktury macierzowe, dywizjonalne, organiczne (zadaniowe, zespołowe), hybrydowe.

Struktura macierzowa zarządzania charakteryzuje się odejściem od tradycyjnego założenia, iż formalna struktura organizacyjna jako całość powinna być systemem stałym i trwałym. W tej strukturze udało się połączyć dodatnie cechy struktur sztabowo-liniowych z właściwościami struktury zadaniowej. W strukturze macierzowej wyodrębnia się dwie wyraźne części - stałą i zmienną. Na część stałą składają się komórki organizacyjne charakterystyczne dla struktury sztabowo-liniowej (administracja ogólna), część zmienną natomiast tworzą zespoły pracownicze powoływane do realizacji konkretnego przedsięwzięcia. Po wykonaniu danego przedsięwzięcia zespoły te są rozwiązywane i mogą być tworzone na nowo w zależności od potrzeb danej instytucji. Część zmienna struktury obejmuje więc stanowiska organizacyjne lub zespoły stanowisk tworzone z oddelegowanych pracowników, w ramach funkcji składających się na proces wytwórczy (np. badania i rozwój, planowanie, zaopatrzenie, produkcja, zbyt), do realizacji poszczególnych przedsięwzięć. W zależności od rodzaju przedsięwzięcia powoływani są kierownicy przedsięwzięcia i dobierani inni pracownicy z pionów branżowych. Na część stałą tej struktury składają się typowe pomocnicze komórki organizacyjne (np. kadry, finanse, rachunkowość itp.), niezbędne do sprawnego zarządzania instytucjami.

Schematem tej struktury jest macierz, w której kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno-hierarchiczne, a wiersze więzi techniczno-hierarchiczne. Komórki wykonawcze są więc w układzie pionowym funkcjonalnie podporządkowane przełożonym funkcjonalnym, natomiast w układzie poziomym uzależnione są od koordynatorów projektu.

Nazwa struktury macierzowej wywodzi się z matematyki - w nauce tej przez pojęcie „macierz" rozumie się prostokątną tablicę liczb rzeczywistych charakteryzującą sprzężenia wierszy i kolumn. Sprzężenie to tworzy pole macierzy, które określa wzajemne zależności między elementami wierszy i kolumn. W strukturze macierzowej wiersze oznaczają na ogół nietypowe, zmieniające się okresowo, przedsięwzięcia przedmiotowe, natomiast kolumny są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji realizowanych przez komórki sztabowe. Jeżeli w instytucji realizuje się jednocześnie kilka lub kilkanaście poważnych przedsięwzięć, to zespoły prowadzące te prace działają niejako „w poprzek" tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań przedmiotowo-funkcjonalnych. Charakterystyczną więc cechą struktury macierzowej jest odejście od zasady jednoosobowego kierownictwa.

Struktura macierzowa może być traktowana jako rozwiązanie uniwersalne, zwłaszcza w tych instytucjach, w których są realizowane zadania jednostkowe o charakterze kompleksowym, dużej złożoności, wymagające koordynacji i współdziałania specjalistów różnych branż. Struktura macierzowa jest więc szczególnie przydatna w instytucjach naukowo-badawczych, biurach projektowych, ośrodkach badawczych itp.Obecnie struktura taka również jest stosowana w wielu dużych instytucjach (kombinatach, koncernach), a także w firmach doradztwa organizacyjnego i w agencjach reklamowych. Struktura macierzowa jest elastyczna i zapewnia współpracę ludzi na wszystkich poziomach zarządzania organizacją.

Struktura dywizjonalna zarządzania instytucją powstała w rezultacie poszukiwania bardziej doskonałych rozwiązań strukturalnych w zarządzaniu pozwalających neutralizować braki klasycznych struktur organizacyjnych. Jest ona zmodyfikowaną strukturą sztabowo-liniowąze zdecentralizowanymi segmentami (dywizjonami) o wysokim stopniu kompetencji i samodzielności personelu kierowniczego. Struktura dywizjonalna występuje głównie w dużych instytucjach gospodarczych typu kombinat (koncern) i polega na budowie wyodrębnionych z koncernu segmentów w relatywnie niezależne i samodzielne jednostki organizacyjne (dywizjony, sektory, segmenty, kompleksy, zakłady, filie, dywizje, oddziały) odpowiedzialne za dany produkt lub grupę produktów, lub grupę odbiorców, lub regiony odbioru zarządzane przez samodzielnych kierowników. Naczelne kierownictwo koncernu zachowuje jednak dla siebie kluczowe funkcje: planowania strategicznego, inwestycji, personalne dotyczące kadry kierowniczej, finansowe, marketingowe, organizacji eksportu i importu, kontroli i ogólnej oceny tego systemu. Pełnione przez naczelne kierownictwo funkcje zapewniają skoordynowane i jednolite działania całego systemu (koncernu). Pozostałe funkcje, a zwłaszcza funkcje składające się na pełny cykl produkcyjny (począwszy od funkcji badawczo-rozwojowych aż do sprzedaży produktu włącznie) skupione są w sektorach (zakładach, filiach, dywizjach) przedmiotowych. Cała struktura organizacyjna instytucji przybiera wówczas formę struktury płaskiej, o znacznej nieraz liczbie równoległych sektorów przedmiotowych.

Struktura hybrydowa zarządzania jest rozbudowaną strukturą macierzową przez uwzględnienie regionów zbytu jako trzeciego wymiaru zintegrowanego z wymiarami funkcjonalnym i przedmiotowym oraz przez stworzenie możliwości włączenia do części zmiennej struktury komórek sztabowych. W podstawowym modelu struktury hybrydowej uwzględnia się więc jednocześnie takie wymiary, jak: realizowane funkcje (układ funkcjonalny), zadania przedmiotowe i dodatkowo - regiony zbytu.

Zamiast regionów zbytu inną wielkością uwzględnianą w tej strukturze może być włączanie do układu przedmiotowego niewielkich komórek sztabowych pomagających kierownikom przedsięwzięć w wykonywaniu ich funkcji. W wyniku takich zmian w instytucjach wykorzystujących struktury hybrydowe występują dwojakiego rodzaju komórki sztabowe - komórki podporządkowane bezpośrednio kierownikowi naczelnemu i pomagające mu w wykonywaniu funkcji zarządzania instytucją oraz komórki pomagające poszczególnym kierownikom przedsięwzięć w wykonywaniu ich funkcji kierowniczych. Przejście na wielowymiarowe struktury hybrydowe stwarza (oprócz pewnych korzyści) różnego rodzaju niebezpieczeństwa.

Do najważniejszych zalet struktury hybrydowej zalicza się:

• zwiększenie odpowiedzialności za produkt przez rozszerzenia kompetencji kierownika na cały cykl produkcyjny;

• rozwiązywanie wielu problemów organizacyjnych;

• wyzwolenie twórczej inwencji i kreatywności pracowników;

• lepsze wykorzystanie specjalistycznej wiedzy i doświadczenia pracowników oraz zespołowe rozwiązywanie problemów;

• większa elastyczność w dostosowaniu się do zmian otoczenia (warunków rynkowych) poprzez usprawnienie przepływu informacji.

Do wad można zaliczyć:

• skomplikowanie struktury prowadzące do rywalizacji o władzę;

• usamodzielnianie komórek organizacyjnych zmierzających do realizacji własnych partykularnych celów;

• opóźnienia lub zwlekania z podejmowaniem decyzji;

• wysokie koszty;

• ucieczkę od odpowiedzialności.

Struktura zespołowa polega na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych. Po sformułowaniu celu (zadania) naczelny kierownik powołuje kierownika zespołu zadaniowego, który dobiera sobie potrzebnych specjalistów z różnych zespołów istniejącej struktury. Na czas pracy w zespole zadaniowym są oni wyłączeni ze swoich dotychczasowych obowiązków. Zespół podlega bezpośrednio naczelnemu kierownictw; tworzy wewnętrzną strukturę grup: decyzyjnej, wykonawczej, doradczej i koordynacyjnej.

W praktyce funkcjonują trzy podstawowe typy zespołów zadaniowych: zespoły kierowane przez kierownika - koordynatora (integratora) programu, zespoły kierowane przez grupę kierowniczą i zespoły kierowane zespołowo na zasadzie kolegialnej. W tym ostatnim typie nie ma w ogóle hierarchii służbowej, a funkcje kierowniczo-koordynacyjne pełni powstała grupa decyzyjna. Przykładem struktury zespołowej jest system grup łańcuchowych i ogniw wiązanych. W strukturze zespołowej przedstawiciele różnych poziomów hierarchicznych wchodzą w skład zespołu wyższego poziomu zarządzania i współdziałają ze sobą w podejmowaniu decyzji, które obowiązują również zespół.

Struktura zespołowo-łańcuchowa powstała jako odpowiedź na dynamizację warunków otoczenia, w jakich współcześnie działają instytucje, a także jako odpowiedź na rozbudowę i skomplikowanie procesów decyzyjnych i co się z tym wiąże konieczność zespołowego rozwiązywania trudnych problemów zarządzania i podejmowania decyzji kierowniczych.

Koncepcja zespołowych struktur decyzyjnych jest wyrazem kolegialnego stylu zarządzania. W strukturze zespołowo-łańcuchowej każdy członek zespołu należy jednocześnie do dwóch i poziomów zarządzania i zespołów, przy czym w jednym jest zwierzchnikiem zespołu, w drugim natomiast - jego zwykłym wykonawcą. Struktura ta jest tak skonstruowana, że zespoły mogą być łączone ze sobą łańcuchowo na całym obszarze instytucji, przy czym dzięki temu, że niektórzy kierownicy działają jako ogniwo łączące, zespoły kolejno na siebie zachodzą. Przedstawiciele zespołów niższych poziomów hierarchicznych wchodzą w skład jednego lub nawet kilku zespołów wyższego poziomu hierarchicznego i współdziałają ze sobą w podejmowaniu decyzji wiążących także zespoły, którymi kierują na niższych poziomach zarządzania.

Nałożenie na tradycyjną strukturę sztabowo-liniową ciągów zespołów o charakterze zadaniowym (przy założeniu, że niektórzy pracownicy należą do kilku grup pełniąc rolę „wiążącego ogniwa") tworzy strukturę grup wzajemnie na siebie zachodzących. Odpowiednikiem powiązanych ze sobą łańcuchowo zespołów może być w dużych instytucjach typu koncern układ rozwiązań instytucjonalnych w postaci: kolegium kierownictwa naczelnego koncernu, kierownictwo zakładu, kierownictwo wydziału, kierownictwo oddziału.

Struktura zespołowo-łańcuchowa charakteryzuje się przede wszystkim dobrą wewnętrzną łącznością i przepływem informacji oraz wysokimi walorami motywacyjnymi. Członek zespołu wyższego rzędu czuje się jako uczestnik procesu decyzyjnego współodpowiedzialny za podjęte decyzje i tym bardziej zobowiązany do ich realizacji przez zespół niższego poziomu hierarchicznego, którego jest przecież kierownikiem. W ten sposób udział w pracach zespołów wyższego poziomu zarządzania traktowany jest jako instrument przenoszenia informacji oraz decyzji i motywów ich podjęcia na niższe poziomy zarządzania.

Struktury zadaniowe tworzą konkretne zespoły problemowe, zwane też projektowymi, powoływane w celu realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Zespoły problemowe (zadaniowe) mogą pełnić wiele różnorakich funkcji (analityczno-diagnostycznych, projektowych, wdrożeniowych, organizatorskich, technicznych, ekonomicznych i in.) oraz mieć różny zasięg (mogą obejmować całą instytucję, zakład, wydział itp.). W zależności od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia (projektu) zespół zadaniowy może przybierać różne postacie: luźnego zespołu kierowanego przez kierownika - koordynatora projektu, zespołu zadaniowego (z pełnym oddelegowaniem jego członków z komórek macierzystych i podporządkowaniem go kierownikowi - integratorowi) lub zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą.

W przypadku zadań mniej skomplikowanych, o mniejszym zakresie rzeczowym, powołuje się jedynie kierownika - koordynatora zadania, który organizuje i kieruje realizacja przedsięwzięcia oraz koordynuje pracę zespołu zadaniowego. Członkowie zespołu zadaniowego podlegają jednak nadal swoim dotychczasowym przełożonym, poświęcając pewną ilość czasu realizacji przedsięwzięcia, które zostało im dodatkowo powierzone przez kierownika - koordynatora projektu.

Zadaniem kierownika - koordynatora jest stworzenie warunków realizacji zadania, śledzenie przebiegu jego realizacji oraz organizowanie okresowych spotkań członków zespołu w celu przedyskutowania i uzgodnienia spornych problemów oraz właściwego skoordynowania całości prac wielopodmiotowych. Po osiągnięciu założonego celu zespół rozwiązuje się, a jego członkowie pracują nadal w swych macierzystych komórkach organizacyjnych.

Zespoły zadaniowe mogą funkcjonować w ramach istniejących sformalizowanych struktur sztabowo-liniowych, uzupełniając i wspomagając ich działanie. Nie stanowią one odrębnych rozwiązań strukturalnych. Zespoły te są racjonalnym narzędziem uelastyczniania stabilnych struktur tradycyjnych oraz wykorzystania potencjału intelektualnego specjalistów. Ich powstawanie stanowi stadium przejściowe od statycznych struktur wysoce zhierarchizowanych do płynnych struktur organicznych. W praktyce przy budowie struktury organizacyjnej danej instytucji stosuje się niejednego typu struktury, lecz z reguły odpowiednie ich kombinacje.

Struktura organiczna należy do elastycznych struktur organizacyjnych klasyfikowanych według kryterium rozpiętości kierowania. Ma ona charakter organizacji inwencyjno-kreatywnej zdolnej do przewidywania, zabezpieczania się i reagowania na niespodziewane zmiany zachodzące w bardzo niepewnym, zmiennym i złożonym otoczeniu. W takim otoczeniu warunkiem sprawnego funkcjonowania instytucji jest rozwijanie szeroko pojętej działalności innowacyjnej, dzięki której organizacja może odpowiednio wcześnie reagować na wydarzenia zewnętrzne.

Organizacja instytucji o charakterze organicznym powinna być bardzo elastyczna, a nawet nieokreślona. Gdy struktura organizacyjna jest luźna, pojawia się możliwość restrukturyzacji organizacji lub jej części w zależności od napotykanych problemów. Do tworzenia nowych idei, planowania i rozwiązywania nowych problemów instytucja lub jej części mogą się przekształcić w swobodnie komunikujące się ze sobą zespoły. Jeśli zaś chodzi o konieczność wprowadzenia pomysłów w życie, co może wymagać wyższego stopnia koordynacji działań, organizacja może się restrukturyzować w bardziej odpowiednią formę hierarchiczną (groźne są wówczas próby utrwalenia się tej struktury).

Podstawową właściwością struktury organicznej jest elastyczność, a także innowacyjność i adaptacyjność formy strukturalnej, umożliwiającej szybkie i bezustanne przystosowywanie się, a nawet wychodzenie naprzeciw zmianom w otoczeniu. Aby sprostać tym zadaniom instytucja wbudowuje w swoją strukturę wiele rozwiązań instytucjonalnych, zabezpieczających te właściwości.

Przykładem organicznej struktury organizacyjnej jest model organizacji pracy w instytucji naukowo-badawczej, obejmujący obszary konstruowania, sterowania i realizacji. W obszarach budowy i sterowania organizuje się centralne ośrodki informacji, prognostyczny, planowania i sterowania-jako stałe zespoły o strukturze tradycyjnej. W obszarze realizacji natomiast tworzy się strukturę organiczną.

Można stwierdzić, że typ struktury organizacyjnej zarządzania instytucją zdeterminowany jest wieloma różnorodnymi czynnikami. Trzeba podkreślić, że typ struktury organizacyjnej zależny jest od złożoności i zmienności otoczenia i w związku z tym od elastyczności podziału zadań oraz od kwalifikacji i dojrzałości społeczno-zawodowej pracowników.

Struktura organiczna nadaje się do zastosowania w bardzo złożonym i zmiennym otoczeniu -wówczas trzeba być przygotowanym na każdą zmianę, jaką może wymusić otoczenie. Na wzorcu organicznym bazują współczesne, elastyczne formy struktur organizacyjnych, zaliczane do nowoczesnych rozwiązań.

Organizacyjne struktury smukłe i płaskie wyodrębnia się ze względu na liczbę poziomów kierownictwa, przy danej liczbie pracowników wykonawczych.

Struktura smukła charakteryzuje się dużą liczbą poziomów hierarchicznych i małą rozpiętością zarządzania. Stwarza ona możliwość operatywnego zarządzania zespołem bezpośrednich podwładnych, których kontakty z kierownictwem są stosunkowo częste i długotrwałe. Do wad struktury smukłej należą:

• oddalenie kierowników wyższych poziomów zarządzania od bezpośrednich wykonawców;

• wydłużenie dróg przepływu informacji;

• biurokratyzacja i wzrost kosztów zarządzania.

Struktura płaska cechuje się ograniczoną liczbą poziomów hierarchicznych i dużą rozpiętością zarządzania (liczbą komórek podporządkowanych jednemu kierownikowi). Umożliwia ona najkrótszą drogę od najniższego poziomu zarządzania do najwyższego. Kierownik, któremu podlega duża liczba podwładnych, z konieczności musi poświęcać mniej czasu na osobiste kontakty z każdym z nich. Koszty administracyjne są w tym wypadku niższe niż przy strukturze smukłej (mniejsza liczba kierowników).

Zarówno nadmiernie smukła, jak i nadmiernie płaska struktura są równie niekorzystne dla sprawnego funkcjonowania instytucji. Struktury organizacyjne powinny być tak tworzone, aby formalna rozpiętość zarządzania była równa potencjalnej rozpiętości dla wszystkich stanowisk kierowniczych. Bardziej korzystne są struktury płaskie, dlatego dąży się przede wszystkim do ich wprowadzania.

Struktura produkcyjna instytucji gospodarczej jest to układ komórek produkcyjnych, ich wzajemne powiązania i koordynacje, a także zakres i formy specjalizacji tych komórek w procesie produkcyjnym. Może ona przybierać postacie:

• struktury przedmiotowej - w wydziałach produkcyjnych grupuje się różnorodne stanowiska robocze (agregaty, maszyny, urządzenia) w celu wykonania określonego produktu;

• struktury technologicznej - w wydziałach produkcyjnych grupuje się jednorodne stanowiska robocze realizujące te same pod względem charakteru operacje;

• struktury mieszanej.

Pojęcie struktury produkcyjnej można odnosić do całej instytucji gospodarczej, a także do jej poszczególnych jednostek organizacyjnych (zakładu, wydziału, oddziału, gniazda lub linii).

Można wyróżnić następujące cechy, które łącznie charakteryzują poszczególne struktury organizacyjne:

• Rozmiary struktury, jej wielkość wynikająca z wielkości organizacji;

• Stopień specjalizacji wyrażający się głębokością podziału pracy i wynikającym z tego zróżnicowaniem zadań oraz stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych pracowników;

• Kryteria grupowania elementów organizacji - łączenia stanowisk w komórki organizacyjne, a tych w grupy komórek;

• Stopień spiętrzenia struktury, czyli liczba szczebli hierarchicznych i rozpiętość kierowania;

• Stopień cywilizacji określający rozmieszczenie uprawnień do decydowania i odpowiedzialności, czyli podział władzy pomiędzy szczeble hierarchiczne;

• Stopień sformalizowania, czyli zakres i stopień szczegółowości regulacji objętych struktur formalną i ograniczających swobodę działania uczestników.

Wszędzie gdzie jest mowa o stopniu nasilenia danej cechy między skrajnymi jej stanami może występować wiele stanów pośrednich. Liczba kombinacji tych elementów struktury jest praktycznie nieograniczona, a każda konkretna struktura ma charakter unikatowy. Wszelkie próby formułowania typów struktur są uproszczeniem, uwzględniają, bowiem bardzo ograniczoną liczbę kombinacji. W odniesieniu do konkretnych struktur można mówić o tym, że są one jedynie zbliżone do jakiegoś typu, a nie, że są pełnym odbiciem jakiegoś wzorca charakteryzującego dany typ struktury.

W literaturze z zakresu organizacji i zarządzania bardzo popularne jest inne zestawienie cech strukturalnych organizacji autorstwa tzw. „szkoły astońskiej". Nazwa pochodzi od Uniwersytetu Aston w Birmingham w Wielkiej Brytanii. Jednak zamiast pojęcia„cecha", użyli pojęcia „wymiar", co pozwala mówić o wielowymiarowości struktury, zapobiegając jednostronnemu podejściu i przepisywaniu całej struktury cech przysługujących tylko niektórym ich aspektom.

W typologii szkoły astońskiej wyróżnione są następujące wymiary:

• Wymiar konfiguracji, który charakteryzuje kształt struktury: rozczłonkowanie i pogrupowanie elementów, liczbę szczebli hierarchicznych oraz propozycje części składowych;

• Wymiar specjalizacji, określający podział pracy i zadań między stanowiska pracy i zajmujących je ludzi;

• Wymiary centralizacji, określający rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych;

• Wymiar standaryzacji, określający stopień typowości i zrutynizowania czynności w organizacji oraz ujednolicenie zasad postępowania;

• Wymiar formalizacji, określający zakres norm postępowania i zasad komunikowania się obowiązujących w organizacji.

Organizacja wirtualna

Tradycyjne organizacje mają wyraźnie określone granice, wnętrze organizacji jest wyraźnie oddzielone od jej otoczenia, występuje wyraźny podział na pracowników i klientów. Nowoczesne narzędzia i systemy wspomagania zarządzania oraz konieczność i łatwość nawiązywania kontaktów współpracy między przedsiębiorstwami przyczyniają się do powstania zupełnie odmiennych od dotychczasowych typów organizacji gospodarczych, tzw. organizacji wirtualnych.

Wirtualne organizacje określane są jako „czasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw -dostawców, klientów, nawet wcześniejszych konkurentów - połączonych technologią informacyjną w celu dzielenia umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków".

Inna definicje określają je jako:

byty o pewnym poziomie abstrakcji, istniejące i funkcjonujące w przestrzeni wirtualnej tworzonej za pomocą technologii informacyjno-komunikacyjnych;

zbiór jednostek organizacyjnych, przestrzennie rozproszonych (nawet w skali globalnej) realizujących wspólne przedsięwzięcia gospodarcze, wybieranych dynamicznie - według kryterium procesowego- do realizacji i na czas realizacji określonych zadań.

Charakterystyczne cechy przedsiębiorstwa wirtualnego.

1. złożoność organizacji, co wyrażane jest poprzez takie określenia jak: zbiór jednostek organizacyjnych przestrzennie rozproszonych; sieć niezależnych przedsiębiorstw; integracja niezależnych przedsiębiorstw w procesach kreowania produktów; kompleksowy system łączący w jedną całość producentów, klientów, oferentów usług dodanych; połączenie dziesiątek, a nawet setek firm, przy czym każda skupiona jest na tym, co wykonuje najlepiej; forma współpracy (kooperacji) prawnie niezależnych przedsiębiorstw, instytucji i/lub osób fizycznych.

2. tymczasowość organizacji. Organizacja wirtualna jest tworzona na zasadzie dobrowolności, a jej uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego typu związki w celu realizacji wspólnego celu. Uczestnictwo w organizacji nie wymaga zawarcia formalnych umów cywilnoprawnych. Czas trwania związku jest ustalany przez tworzących organizację. Decyzję o jej likwidacji lub rekonstrukcji może podjąć każdy uczestnik, który pierwszy uzna, że istnienie tego związku jest dla niego niekorzystne. Organizacja wirtualna działa w tak zwanej cyberprzestrzeni, która powoduje, że okres trwania tego związku może być bardzo krótki, podobnie jak czas realizacji zadań. Tymczasowość struktury organizacji wirtualnej powiązana jest również z możliwościami udziału danego przedsiębiorstwa w wielu organizacjach wirtualnych jednocześnie. Stwarza to szanse dla małych i średnich przedsiębiorstw, które mogą się stać dostawcami produktów lub usług dla wielu przedsięwzięć jednocześnie. Tymczasowość organizacji wirtualnych, umożliwiająca elastyczną, najlepszą w danym okresie konfigurację partnerów, będąc jej zaletą wydaje się równocześnie ich poważnym zagrożeniem.

3. intensywne wykorzystywanie technologii informatycznych. Organizacja wirtualna opiera się na sieciach komputerowych, które stanowią fizyczne środowisko wymiany informacji (komunikacji) pomiędzy jednostkami organizacyjnymi. Organizacje wirtualne charakteryzują się całkowitym rozdzieleniem procesu realnego (produkcyjnego) i procesu informacyjnego. Pierwszy określany jest jako materialny, fizyczny łańcuch wartości. Drugi jako niematerialny, wirtualny, komunikacyjno-informacyjny łańcuch wartości.

Przyjmując za punkt rozważań przesłanki tworzenia organizacji wirtualnej, jako jej najistotniejsze cechy wymienia się:

1. Jest zorientowana na klienta. Oznacza to, że jej procesy zadaniowe są wyraźnie skierowane na jego potrzeby;

2. Dąży do jednoznacznych celów, które są znane wszystkim uczestnikom i przez nich przyjmowane;

3. Posiada zdolność do dostrzegania szans rynkowych bez długotrwałych przebiegów administracyjnych. Przy nowych okazjach może się na nowo formować, przegrupowywać, lub nawet powstawać od nowa;

4. Może szybciej decydować. Żaden konkurent nie powinien dysponować możliwością szerszego wykorzystywania szans rynkowych;

5. Przez kombinacje głównych uprawnień swoich uczestników dysponuje paletą światowych umiejętności na taką skalę, aby wykorzystywać każdą odpowiednią zdolność;

6. Opiera się na zaufaniu. Bez wystarczającej dozy zaufania zbyt dużo czasu jest marnowane na wyjaśnienia i prawne dochodzenia. Brak zaufania prowadzi do upadku danej organizacji wirtualnej;

7. Dba o częste i rzetelne komunikaty i odpowiedni styl zarządzania.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Wyróżnia się 4 podstawowe funkcje zarządzania:

1. planowanie,

2. organizowanie,

3. motywowanie,

4. kontrolowanie.

Planowanie jest podstawą dla realizacji wszystkich innych funkcji zarządzania.

PLANOWANIE

1. określenie misji przedsiębiorstwa

2. określenie celu głównego i celów cząstkowych funkcjonowania oraz rozwoju przedsiębiorstwa

3. stworzenie systemu ocen realizacji celu i celów cząstkowych funkcjonowania i rozwoju

4. prognozowanie

5. planowanie strategiczne

6. planowanie taktyczne

7. planowanie operatywne

8. symulacja skutków ekonomicznych planowania

9. optymalizacja planów

10. ocena planów w aspekcie założonych celów

11. koordynacja funkcji planowania z funkcją organizowania, motywowania i kontroli

Wizja jest określona jako inspirująca koncepcja przyszłości organizacji, o jej przyszłym kształcie i sukcesach. Wizja to dalekosiężne aspiracje lidera. To jego wyobrażenia, idee, marzenia. Warunkiem skutecznego działania jest świadome, wewnętrzne przekonanie osoby, lub grupy osób do wizji, wyrażające się w traktowaniu jej jako składowej własnego systemu wartości.

Słowo „wizja" stosowane jest często jako synonim „misji". Jednak są to dwie różne koncepcje: misja to koncepcja jej potencjału, wyobrażenie pożądanej przyszłości. Skutkiem identyfikacji wizji powinno być opracowanie misji o realizacji wykreowanej wizji.

Misja organizacji to szczególny powód jej istnienia, który wyróżnia się spośród innych. Misję organizacji przekłada się na zadania, które należy wykonać, by zrealizować cele. Misja precyzuje status organizacji oraz określa kierunki i wytyczne dla formowania celów i strategii na poszczególnych szczeblach organizacyjnych. Określając misję należy uwzględnić:

• zadania instytucji dotyczące jej podstawowych sfer działalności,

• otoczenie zewnętrzne, które determinuje zasady funkcjonowania instytucji,

• kulturę organizacyjną dominującą w instytucji,

• duży wpływ na kształtowanie misji mają także wartości i cele kierowania.

Wartości kierownicze określają znaczenie, jakie kierownicy przypisują rzeczą i zjawiskom, ukierunkowują ich zachowanie w momentach zetknięcia się z koniecznością podjęcia decyzji. Natomiast, aby cele w sposób efektywny wpływały na misję muszą być:

• formułowane w sposób precyzyjny i mierzalny,

• osiągalne,

• wyraźnie określać horyzont czasowy.

FUNKCJA PLANOWANIA - polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu. Drugie zadanie to decydowanie o kierunkach działalności organizacji, określenie strategii i programów, w celu zapewnienia osiągnięcia celów.

Cechy dobrego planu:

• celowość - zapewnienie sprawnej realizacji postawionego celu,

• realność - plan powinien opierać się na dokładnym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji,

• konkretność - cele zawarte w planie powinny być określone w sposób ścisły i możliwie wymierny,

• terminowość - plan powinien wyraźnie określać termin zakończenia planowanych działań, gdyż ma to mobilizujące znaczenie dla wykonawców tych działań,

• kompletność - cecha te uzupełniając cechę realności podkreśla konieczność objęcia planem wszystkich działań niezbędnych dla realizacji określonego celu,

• hierarchizacja zadań - plan składa się z określonej liczby zadań o różnej skali trudności i ważności - to wymaga uwzględnienia w planie,

• elastyczność - elastyczny plan to taki, który pozwala na realizację celu także w zmienionych warunkach poprzez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań,

• perspektywiczność - oznacza konieczność korelacji dotyczących różnych okresów; plany krótkookresowe powinny być częścią planów długookresowych.

Proces planowania obejmuje dwa podstawowe etapy:

• określenie celu i działań niezbędnych dla jego realizacji,

• określenie kolejności realizacji zaplanowanych zadań.

CEL - antycypowany, przyszły stan jakichś rzeczy pod pewnymi względami cenny i przez to wyznaczający kierunek i strukturę działania.

Cel główny - pod pewnymi względami na tyle cenny, że ta cenność staje się motywem działania - dla właściciela, menedżera, kierownika.

Cel pośredni - środek będący środkiem do realizacji celu głównego (cele produkcyjne, techniczno-technologiczne, ekonomiczno-finansowe, marketingowe, kadrowe). Cel uboczny - towarzyszy realizacji celu głównego, nie jest przyczyną uruchomienia działania, nie jest też celem pośrednim (przy fabryce samochodów wytwarzane są elementy innych maszyn); cele uboczne wpływają na wartość ekonomiczną, ale nie na cel główny.

Zadanie - cel formułowany zewnętrznie akceptowany jako własny.

Rodzaje planów:

1.Strategiczne - prowadzące do osiągnięcia ogólnych celów organizacji - do spełnienia misji,

stanowiącej szczególny powód istnienia organizacji. 2. Operacyjne - określają sposoby wcielania w życie planów strategicznych.

Planowanie strategiczne koncentruje się na skuteczności (robieniu właściwych rzeczy), zaś planowanie operacyjne na sprawności (robieniu ich w właściwy sposób). Planowanie strategiczne może istotnie przyczynić się do poprawy funkcjonowania organizacji przez nie zajmowanie się sprawami nieprzybliżającymi jej do celu, pozwala ono też lepiej reagować na zmieniające się otoczenie.

Strategia to:

• ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji;

• układ reakcji organizacji na otoczenie w czasie;

• proces wyznaczania długofalowych celów i zamierzeń, przyjęcia kierunków działania i alokacji zasobów koniecznych do osiągnięcia tych celów i kierunków,

• sposób postępowania umożliwiający zachowanie korzystnej, przy zadanych kryteriach, stabilności organizacji względem otoczenia (dynamicznego otoczenia).

Cechy strategii (Robert Hayes, Steven Wheelwright):

1. Odległy horyzont czasowy.

2. Znaczne efekty realizacji strategii.

3. Skupienie wysiłków na wybranych działaniach.

4. Układ wielu decyzji rozłożonych w czasie.

5. Wszechobecność na wszystkich szczeblach organizacji.

Trzy sposoby opracowania strategii (Mintzberg):

1. Sposób przedsiębiorczy - silny przywódca podejmuje odważne, ryzykowne decyzje kierując się często intuicją i doświadczeniem.

2. Sposób dostosowawczy - reagowanie na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się, reakcje defensywne na zachowania konkurentów, dramatyczne skoki w warunkach niepewności.

3. Sposób planowy - zachowania systematyczne i ustrukturyzowane, racjonalna ocena okazji i zagrożeń, silne dążenie do wytyczonego kierunku.

Nie ma najlepszego sposobu wyboru strategii dla wszystkich organizacji i w każdej sytuacji. Logiczne narastanie to wybór przez kierownictwo sposobu tworzenia strategii dostosowanego do danej sytuacji, by narastająco prowadzić organizację do jej celów.

Planowanie strategiczne to sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określenia i realizacji celów organizacji.

„Myśleć strategicznie" tzn.:

• dążyć do poznania sytuacji, badanie szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów wybiegające myślą wiele lat naprzód;

• stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje;

• charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa zgodnie ze zmiana wizji tego przedsiębiorstwa i stanu otoczenia.

Cechy planowania strategicznego:

1. Obejmuje podstawowe zagadnienia.

2. Podstawa podejmowania codziennych decyzji.

3. Długoterminowa perspektywa.

4. Koncentracja energii i zasobów.

5. Zaangażowanie naczelnego szczebla.

Sformalizowany sposób planowania strategicznego:

1. Formułowanie celów - analiza i zrozumienie roli organizacji, zdefiniowanie misji, ustalenie zadań.

2. Identyfikacja obecnych zadań i strategii - co należy robić inaczej niż dotychczas, by wykonać ustalone zadania.

3. Analiza otoczenia - rozpoznanie pośrednich wpływów zmian w gospodarczym, technicznym, społecznym, politycznym i prawnym otoczeniu oraz bezpośredniego działania konkurencji, dostawców, odbiorców, agencji rządowych i innych instytucji.

4. Analiza zasobów - opracowanie komparatywnej przewagi: profil zasobów i umiejętności organizacji, warunek powodzenia na rynku, silne strony i słabości do przezwyciężenia, porównanie zasobów organizacji z konkurencją.

5. Identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń spowodowanych np. zmianą technologii, czy warunków rynkowych.

6. Ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii - decyzja czy należy modyfikować obecną strategię podjęta w oparciu o luką efektywności - różnicę między zadaniami ustalonymi przy formułowaniu celów, a wynikami spodziewanymi przy kontynuacji aktualnej strategii.

7. Podejmowanie strategicznych decyzji na podstawie identyfikacji, oceny i wyboru wariantów strategicznych. Dobry wariant strategiczny ma zgodne cele i zadania, skupia zasoby i wysiłki, uwzględnia rozwiązanie „podproblemów" oraz stwarza nadzieję, że będzie skuteczny. Wybór wariantu zależy również od potencjału organizacji.

8. Wdrożenie strategii - przełożenie jej na plany taktyczne, programy i preliminarze finansowe.

9. Pomiar i kontrola postępu - odpowiedź na pytania czy strategię wdraża się zgodnie z planem i czy przynosi ona zamierzone wyniki.

Zalety planowania strategicznego:

• zapewnienie konsekwentnego ukierunkowania działań organizacji

• dostarczenie większej ilości niezbędnych do działania informacji

• minimalizacja możliwości popełnienia błędów.

Wady planowania strategicznego:

• niebezpieczeństwo powstania biurokracji planistów

• możliwość podejmowania decyzji na podstawie abstrakcyjnych koncepcji

• unikanie ryzykownych decyzji.

Rodzaje podejścia do sformalizowanego planowani strategicznego:

1. z dołu do góry - poszczególne jednostki czy wydziały organizacji formułują strategie i przekazują do góry w celu scalenia na poziomie całej organizacji, strategia jest wypadkowa tych pionów;

2. z góry do dołu - inicjatywę podejmują kierownicy najwyższego poziomu organizacji. Formułują jednostkę, skoordynowaną strategię korzystając z rad kierowników niższego rzędu. Na podstawie ogólnej strategii ustala się zadania i kryteria ocen efektywności poszczególnych jednostek organizacji;

3. podejście interaktywne - stanowi kompromis między metodami z dołu do góry i z góry do dołu. Kierownictwo naczelne i kierownictwo niższych poziomów opracowują strategię wzajemnie się kontrolując;

4. podejście dwupoziomowe - strategie formułuje się niezależnie na poziomie organizacji jako całości i na poziomie jednostek gospodarczych.

Planowanie strategiczne koncentruje się na skuteczności (robieniu właściwych rzeczy), zaś planowanie operacyjne na sprawności (robieniu ich w właściwy sposób). Planowanie strategiczne może istotnie przyczynić się do poprawy funkcjonowania organizacji przez niezajmowanie się sprawami nieprzybliżającymi jej do celu, pozwala ono też lepiej reagować na zmieniające się otoczenie.

Plany operacyjne dzielą się na:

• jednorazowe - opracowane dla uzyskania konkretnych celów, tracące swą ważność z
  chwilą ich osiągnięcia:

• programy - obejmują względnie duży zbiór działań; określają: główne etapy osiągnięcia celu, jednostkę organizacyjną lub członka organizacji odpowiedzialnego za każdy etap, kolejność i termin wykonania każdego etapu.

• projekty są mniejszymi, wydzielonymi cząstkami programów, mają ograniczony zakres i zawierają wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu.

• preliminarze finansowe - obejmują zestawienie zasobów finansowych zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w danym okresie. Są instrumentem kontroli działań organizacji i tym samym stanowią istotny składnik programów i projektów.

trwale obowiązujące - określające znormalizowany sposób postępowania w
powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach:

• wytyczne polityki - ogólne wskazówki przy podejmowaniu decyzji; wyznaczają granice decyzji, obejmując te, które są dopuszczalne i wykluczając te, których podjąć nie można.

• procedury - zawierają zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonywania serii czynności realizowanych często i systematycznie. Wytyczne polityki są realizowane na podstawie „standardowych procedur".

• reguły - stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć dane działanie albo, że nie wolno podjąć takiego działania; są najkonkretniejszą formą trwale obowiązujących planów i nie są wytycznymi, co sposobu myślenia lub podejmowania decyzji, lecz raczej je zastępują.

Podstawowe różnice między planami:

• horyzont czasu,

• zakres,

• stopień szczegółowości.

ORGANIZOWANIE

1. określenie zbioru zadań prowadzących do realizacji celów

2. przydział środków niezbędnych do wykonania zadań

3. określenie harmonogramu organizacji zadań

4. grupowanie zadań i pracowników w zespoły (komórki organizacyjne)

5. tworzenie struktur organizacyjnych

6. sprecyzowanie reguł postępowania w procesie realizacji zadań

7. łączenie i rozgraniczenie uprawnień i obowiązków

8. kształtowanie więzi współpracy między zespołami i członkami zespołów w trakcie realizacji zadań

9. koordynowanie funkcji organizowania z funkcją planowania, motywowania i kontroli

Organizowanie:

• zaprojektowanie i wdrożenie organizacji, która zapewni skuteczne wykonanie programów realizacji celów;

• zapewnienie obsady - dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie wykwalifikowanego personelu do wykonania pracy w organizacji.

Funkcja organizowania - polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w pewne bardziej lub mniej trwałe zespoły działań. Realizacja tej funkcji następuje przez tworzenie struktur organizacyjnych określających działania zespołowe, podział pracy zarówno w zakresie działań kierowniczych, jak i wykonawczych, doskonalenie sposobów i metod działania, zabezpieczenie odpowiednich zasobów niezbędnych na stanowiskach pracy.

Organizowanie jako proces, to zespół działań, którego celem jest uzyskanie stanu instytucji, w którym jej członkowie będą wspólnie działać w sposób zapewniający sprawną realizację celów instytucji. Istnieją dwa aspekty procesu:

1. dzielenie organizacji na części (podsystemy), odpowiednio do postawionych celów i planów ich realizacji;

2. wzajemne relacje uprawnień kierowniczych, które wiążą kierownictwo instytucji z pracownikami niższych szczebli.

Kierowanie -jest to pracowanie przez innych ludzi, polegające na wskazywaniu dróg oraz

kontroli działania podwładnych i pobudzaniu ludzi do pracy. Jest to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych zgodnie z celem tego, który kieruje. Władza kierownika wynika stąd, że zajmuje on w strukturze

organizacji pozycję, o co najmniej jeden szczebel wyższą w stosunku do podwładnych.

Zarządzanie -jest rodzajem kierowania, w którym kierujący ma uprawnienia zwierzchnie w
stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji, wynikające bezpośrednio z

własności środków produkcji albo nadane przez organy reprezentujące właściciela środków produkcji. Zarządzanie polega na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych.

Zadania kadry kierowniczej:

1) kierowanie strategią:

• tworzenie planów strategicznych

• tworzenie planów taktycznych

• tworzenie planów działania

2) kierowanie ludźmi

• polityka kadrowa

• dobór kadr

• kształcenie

• motywowanie:

dobór zespołów

tworzenie systemu wynagrodzeń

tworzenie warunków pracy

• tworzenie obrazu społeczności przedsiębiorstwa stosowanie do wymagań
otoczenia zewnętrznego (kontrahenci, urzędy, instytucje, organizacje
zawodowe i społeczne) i wewnętrznego (personel)

3) kierowanie działalnością

• zarządzanie procesami

• zarządzanie projektami

• zarządzanie organizacją

4) kierowanie samym sobą

• organizacja czasu

• samokształcenie i kształcenie

• kontakty towarzyskie

• wypoczynek

• dyscyplina wewnętrzna

Kim są i czym się zajmują kierownicy:

1. KIEROWNICY pracują z ludźmi i za ich pośrednictwem,

2. KIEROWNICY są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność,

3. KIEROWNICY doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety,

4. KIEROWNICY muszą myśleć analitycznie i syntetycznie,

5. KIEROWNICY są rozjemcami,

6. KIEROWNICY są politykami,

7. KIEROWNICY są dyplomatami,

8. KIEROWNICY są symbolami,

9. KIEROWNICY podejmują trudne decyzje.

Wyróżnia się cztery główne role kierownicze:

1. pierwsza rola polega na uczeniu podwładnych sposobu wypełniania obowiązków, określonego zachowania, na wskazywaniu ważności dyscypliny i organizacji (porządku). Przełożony jako nauczyciel, ponosi odpowiedzialność za pełne przygotowanie swoich podwładnych do pracy,

2. rola doradcy - polega na tym, że kierownik powinien umieć słuchać, co mają mu do powiedzenia podwładni, dawać im wskazówki, ostrzegać przed ryzykiem, powinien brać udział w rozwiązywaniu problemów, które podwładny napotyka w zakładzie pracy i poza nim,

3. kolejna rola przełożonego polega na ocenianiu podwładnych, na wystawianiu im cenzur, na wprowadzaniu w życie procedur i regulacji, które ułatwiają oceny. W tej roli przełożony występuje, więc jako sędzia, jako osoba ferująca wyroki, ale również jako rozjemca w sporach,

4. ostatnia rola kierownika polega na prowadzeniu ciągłego dialogu z podwładnymi, z grupą. Z jednej strony przekazuje on im swoje uwagi i sugestie, ale z drugiej strony wysłuchuje uwag, jakie podwładni zgłaszają pod jego adresem. Przełożony umie słuchać i z życzliwością odnosi się do głosu swoich współpracowników. Stara się zrozumieć ich punkt widzenia i nawet, gdyby się z nim nie zgadzał, będzie prowadził z pracownikami nieustanny dialog.

Zadania kierownika:

1. Praca z ludźmi i przez ludzi - z każdym, kto może się przyczynić do osiągnięcia celów organizacji.

2. Zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji - kontakty z innymi kierownikami.

3. Dopilnowanie, by zadania były skutecznie wykonywane - ponoszenie odpowiedzialności, podejmowanie ryzyka.

4. Doprowadzanie do równowagi między konkurencyjnymi celami, ustalanie priorytetów, przydzielanie odpowiednich zadań członkom organizacji.

5. Zdolność ujmowania problemów analitycznie (szczegółowo) i syntetycznie (w całości, abstrakcyjnie).

6. Łagodzenie napięć, likwidacja nieporozumień, rozstrzyganie sporów - umiejętności rozjemcze.

7. Nawiązywanie stosunków, stosowanie perswazji i kompromisów dla osiągnięcia celów organizacji - umiejętności polityczne.

8. Reprezentowanie organizacji - funkcje dyplomatyczne i symboliczne.

9. Podejmowanie trudnych decyzji.

Peter Drucker - kierownik powinien być skuteczny i sprawny:

• skuteczność kierownika - robienie właściwych rzeczy, czyli zdolność osiągania celów

• sprawność kierownika - robienie rzeczy we właściwy sposób.

Szczeble zarządzania:

1. Kierownicy pierwszej linii - nadzorują jedynie wykonawców (np. brygadzista).

2. Kierownicy średniego szczebla - równoważą wymagania przełożonych z możliwościami podwładnych (np. kierownicy zakładu).

3. Kierownicy najwyższego szczebla - odpowiadają za całość zarządzania organizacją, ustalają politykę i współdziałają z otoczeniem (np. dyrektor naczelny, pierwszy zastępca).

Kierownik funkcjonalny odpowiada za jeden rodzaj działalności firmy, np. produkcję, marketing, sprzedaż czy finanse.

Kierownik ogólny nadzoruje złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy samodzielny wydział.

Zasięg kierowania to ogół bezpośrednich i pośrednich podwładnych podporządkowanych danemu kierownikowi. Ani formalny, ani potencjalny, ani rzeczywisty zasięg kierowania nie jest niczym ograniczony.

Rozpiętość kierowania to liczba podwładnych bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi. Rozróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania:

• rzeczywista (faktyczną - określa ilość podwładnych podległych danemu kierownikowi, którymi faktycznie kieruje.

• formalna - wskazuje liczbę podwładnych podległych danemu kierownikowi określoną na podstawie obowiązujących w organizacji dokumentów.

• potencjalna - oznacza liczbę podwładnych, którymi mógłby kierownik w istniejących warunkach organizacyjnych sprawnie kierować.

Rozpiętości kierowania są zawsze ograniczone.

WPŁYW jest to działanie lub przykład, który pośrednio lub bezpośrednio powoduje zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby lub grupy.

WŁADZA jest to możność wywierania wpływu. Mieć władzę tzn. móc zmieniać zachowanie lub postawy innych ludzi.

AUTORYTET formalny jest jedną z postaci władzy.

Max Weber podzielił władzę (władza ma swoje uzasadnienie we własności) na trzy typy:

• tradycyjną - władza oparta na trwałości odwiecznego porządku w systemie pozyskiwania, utrzymywania i zmiany stosunków władzy, np. władza monarchiczna,

• charyzmatyczną - władza oparta jest na wyjątkowości, szczególnym charakterze, doskonałości osoby sprawującej władzę,

• legalną - władza oparta na przesłankach racjonalnych, przekonaniu o legalności norm prawnych kształtujących stosunki pracy w organizacji.

Źródła władzy, rodzaje władzy:

1. Władza nagradzana (jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie zadania);

2. Władza wymuszona (możliwość karania za niespełnienie decyzji);

3. Władza z mocy prawa (wynikająca z przepisów prawa);

4. Władza ekspercka (wynikająca z wiedzy);

5. Władza odniesienia (prestiż, podziw).

Styl kierowania jest to charakterystyczny, powtarzający się w dłuższych okresach, sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do określonego zachowania. Styl kierowania to stosunek kierujący - podwładny. Nawiązując do ustaleń M. Webera i wykorzystując jego typologię władzy, można wyróżnić następujące style kierowania:

1) patriarchalny - najważniejszą osobą jest szef. Troszczy się on o członków całej organizacji, ale w zamian za to oczekuje wdzięczności, lojalności i posłuszeństwa.

Struktura organizacyjna jest odbiciem istniejącej szczeblowości, ale nie ma w niej miejsca na delegowanie uprawnień w dół struktury,

2. charyzmatyczny - kierownik opiera władzę na szczególnych cechach swej osobowości. Jest on szczególnie doceniany w sytuacjach kryzysowych. Właśnie wtedy wiara członków organizacji w to, że potrafi on racjonalnie rozwiązać nabrzmiałe problemy, daje mu oparcie i władzę,

3. autokratyczny - występuje raczej w dużych organizacjach. Autokrata w celu wykonania swej władzy, w szerokim zakresie wykorzystuje aparat zarządzania, czyli istniejącą hierarchię kierowniczą. Właśnie przy pomocy tego aparatu, wprowadza w życie swoje decyzje. W stylu autokratycznym nie ma bezpośrednich kontaktów między przełożonym, a podwładnym, które występują w stylu charyzmatycznym i patriarchalnym,

4. biurokratyczny - jest skrajną postacią formalizacji i odhumanizowania organizacji. Dzięki szczegółowym wytycznym, opisom stanowisk i ostrej hierarchii, samowola autokraty została zastąpiona przez rzeczową kompetencję biurokraty. Perfekcyjna znajomość problemów (wiedza) jest podstawą do akceptowania jego władzy przez podwładnych. Styl biurokratyczny prowadzi często do dysfunkcji.

Inny podział wyróżnia styl:

1. demokratyczny - w stylu tym przełożony zajmuje pozycję primus inter pares -pierwszego wśród równych. Istotne decyzje uzgadnia z podwładnymi. W grupie występuje nieustanny dialog między kierownikiem, a członkami, oparty na wzajemnym zaufaniu. Kierownik demokratyczny informuje podwładnych o pozycji grupy o ich osiągnięciach i słabościach. Każdy ma swobodny dostęp do kierownika,

2. autokratyczny - kierownik autokratyczny sam wyznacza zadania podwładnym, sam decyduje o podziale pracy. Nie prowadzi dialogu z członkami grupy i nie informuje ich o położeniu grupy. Dostęp do kierownika autokratycznego jest utrudniony,

3. nieingerujący - kierownik nieingerujący to taki, który odgrywa pasywną rolę, odpowiada zgodnie z oczekiwaniami. Nie wypowiada własnych ocen i sądów. Podwładni czują się w jego obecności swobodnie.

Przywództwo kierownicze to proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy. Przywództwo wiąże się z innymi ludźmi, nierównym podziałem władzy, wpływaniem na podwładnych. Źródła władzy kierownika to władza nagradzania, wymuszania, władza z mocy prawa, z odniesienia i władza ekspercka.

Dwa style przywództwa:

zorientowany na zadania - ścisła kontrola podwładnych, by wywiązali się z zadań, kierownicy zwracający większą uwagę na dyscyplinę i wydajność podwładnych, zorientowany na podwładnych - motywacja podwładnych zamiast ścisłej kontroli nad nimi, kierownicy interesują się człowiekiem i jego problemami.

Czynniki wpływające na skuteczność przywództwa:

• Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy - kierownicy wybierają styl, w którym czują się najwygodniej.

• Oczekiwania i zachowania przełożonych - częste kopiowanie stylu przywództwa wyższych hierarchią kierowników przez kierowników niższego szczebla.

• Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych - od akceptacji stylu przez podwładnych zależy jego efektywność, ważny jest ich poziom wykształcenia.

• Wymagania zadania - natura obowiązków wpływa na stosowany styl przywództwa.

• Kultura i zasady postępowania organizacji.

• Oczekiwania i zachowania kolegów - często kierownicy naśladują styl swoich kolegów.

Ewolucyjna teoria przywództwa Paula Herseya i Kenetha Blancharda.

Najskuteczniejszy styl przywództwa zależy od dojrzałości podwładnych w znaczeniu chęci przyjmowania odpowiedzialności, doświadczenia i umiejętności związanych z zadaniem. Stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy:

1. Znaczna orientacja na zadania, zapoznanie podwładnych z przepisami i regułami (nie można ich jeszcze uważać za kolegów).

2. Większa orientacja na stosunki z pracownikami, jednak nadal duża również na zadania -pracownicy nie chcą jeszcze przejmować pełnej odpowiedzialności.

3. Zrezygnowanie ze stylu dyrektywnego, duża orientacja na stosunki - udzielanie poparcia, okazywanie życzliwości.

4. Mała orientacja na zadania i stosunki, ograniczenie poparcia i zachęt, pracownicy są „na swoim".

Delegacja władzy jest to proces, w wyniku, którego kierownik powierza innym część swych obowiązków i uprawnień (w literaturze często przyjmuje się, że delegacja to takie przekazanie odpowiedzialności i uprawnień, które ma charakter jedynie czasowy, zazwyczaj dotyczy określonego zadania; jest to przekazanie uprawnień konkretnej osobie).Teoretycznie proces delegowania uprawnień obejmuje trzy kroki:

• przydzielenie obowiązków,

• przyznanie uprawnień,

• stworzenie odpowiedzialności za wyniki.

Aby delegacja uprawnień była efektywna, powinny być zachowane następujące zasady:

• zakres odpowiedzialności powinien pokrywać się z zakresem uprawnień decyzyjnych,

• powinna istnieć jasność, co do tego, kto komu i co deleguje (hierarchia),

• zawsze należy zachowywać zasadę jedności rozkazodawstwa,

• warto zawczasu zastanowić się nad systemem kontroli - jakie będą zasady rozliczenia podwładnego, jakie zastosujemy kryteria efektywności.

Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień decyzyjnych skupiona jest na szczycie hierarchii, w skrajnym przypadku w rękach jednej osoby.

Praktyka pokazuje jednak niechęć kierowników do delegowania uprawnień. Oto pięć podstawowych przyczyn:

• Błędne przekonanie typu: „Ja zrobię to lepiej";

• Brak umiejętności kierowania - niektórzy kierownicy nie potrafią stworzyć ogólnego obrazu swojej działalności i nie potrafią sobie uświadomić wagi podziału obowiązków;

• Brak zaufania do podwładnych;

• Lęk przed odpowiedzialnością za błędy podwładnych;

• Brak efektywnego systemu kontroli - równolegle z delegowaniem uprawnień kierownictwo powinno stworzyć skuteczny mechanizm kontroli, umożliwiający uzyskanie informacji o wynikach podwładnych; to zapewnia także wczesne wykrycie problemu.

Również podwładni unikają odpowiedzialności i blokują proces delegowania uprawnień.

Oto główne przyczyny:

- podwładny uważa często, iż łatwiej zapytać przełożonego, co i jak należy robić, niż samodzielnie poszukiwać rozwiązania problemu.

• podwładny obawia się ewentualnej krytyki, która go może spotkać w wyniku popełnienia potencjalnych błędów - większy zakres obowiązków zwiększa możliwość popełnienia błędu,

• podwładny nie ma informacji i zasobów niezbędnych do skutecznej realizacji zadania,

• podwładny uważa, że powierzone mu zadania przekraczają już jego potencjalne możliwości ich wykonania,

podwładny nie ma zaufania do swoich możliwości,

- podwładnemu nie proponuje się dostatecznej rekompensaty za przyjęcie przez niego
zwiększonej odpowiedzialności.

Szczególne znaczenie dla zapewnienia efektywności delegowania uprawnień ma precyzyjna wymiana informacji między przełożonym i podwładnym, przestrzeganie zasady równowagi między uprawnieniami a odpowiedzialnością oraz zasady ekwiwalentności świadczeń między organizacją i jej członkami.

MOTYWOWANIE (PRZEWODZENIE)

1. określenie polityki kadrowej

2. określenie systemu ocen efektów pracy

3. określenie zasad motywowania

4. określenie narzędzi motywowania

5. określenia zasad szkolenia i doskonalenia kadr

6. tworzenie warunków pracy stymulujących efektywność działań

7. tworzenie zasad motywacji materialnych i pozamaterialnych

8. kształtowanie twórczych stosunków międzyludzkich

9. rozwijanie ambicji zawodowych i samokształcenia

10. zapewnienie pracownikom stabilności zatrudnienia i prestiżu zawodowego

11. określenie zasad udziału pracowników w zarządzaniu

12. koordynowanie funkcji motywowania z funkcją planowania, organizacji i kontroli

Funkcja motywowania - polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, którego celem jest zachęcanie pracowników do podejmowania działań korzystnych dla organizacji. Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania wielu dziedzin, szczególni zaś psychologii.

Motywowanie - (w ujęciu czynnościowym)- jako określone działanie na ludzi w celu spowodowania ich określonych zachowań

W ujęciu rezultatowym - to chęć zachowania w określony sposób. Jako rezultat procesu motywowania zachowanie to powinno polegać na:

• czynnym działaniu pożądanym przez motywującego,

• wstrzymaniu się od działania niepożądanego przez motywującego ( na tzw. działaniu przez zaniechanie).

Motywacja w koncepcjach X,Y McGregora:

• teoria X - system motywacyjny pracownika opierający się na wydawaniu poleceń i egzekwowaniu pożądanych zachowań poprzez groźbę kary, leniwa, nieskłonna do odpowiedzialności i zaangażowania w sprawy organizacji natura pracownika,

• teoria Y - pozytywne oddziaływanie mające na celu zainteresowanie
pracownika sprawami firmy, sprawienie, by pożądane czynności wykonywał
on z własnej woli, a nawet z przekonaniem.

Abraham Maslow stwierdził, że ludzie motywowani są przez hierarchiczny system potrzeb.

Potrzeby - motywacja działa przez zmianę poziomu zaspokajania potrzeb, podstawową rzeczą jest poznanie potrzeb człowieka.

POTRZEBA - subiektywny stan nierównowagi między poziomem oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia.

KLASYFIKACJA POTRZEB ( HIERARCHIA POTRZEB MASLOW ' A )

• Spełnienie się - potrzeba tworzenia, uczestnictwa, pozycji socjalnej,

• Potrzeby własne - potrzeba zrozumienia samego siebie, szacunku do własnej osoby,

• Potrzeby socjalne - potrzeba akceptacji, zrozumieni9a i sympatii środowiska,

• Potrzeby bezpieczeństwa - potrzeba bezpieczeństwa przed katastrofami i groźbami,

• Potrzeby fizjologiczne - związane z tym, iż człowiek jest organizmem żywym (musi jeść, pić, ubrać się etc.

Potrzeby wyższe pojawiają się po satysfakcjonującym zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Tak rozumiane potrzeby człowieka mają strukturę hierarchiczną - dopiero zaspokojenie potrzeb niższego rzędu (np. bezpieczeństwa) jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższego rzędu.

Potrzeby niższego rzędu zwane są również potrzebami braku, potrzeby wyższego -potrzebami wzrostu.

Kolejnym badaczem zajmującym się związkami pomiędzy motywacją a pracą był Herzberg. Stwierdził on, że w pracy mamy do czynienia z dwoma odrębnymi rodzajami czynników motywujących zachowanie, są to:

• czynniki higieniczne (satysfaktory) - potrzeby fizjologiczne, potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby szacunku i afiliacji (np. uznanie godności człowieka),

• motywatory - uznania, samorealizacji, (i niektóre z potrzeb społecznych).

W zależności od tego, czy w danej organizacji czynniki te występują, czy też ich brak, możemy mieć do czynienia z zadowoleniem bądź niezadowoleniem pracowników. Obecność satysfaktorów wpływa na brak niezadowolenia, dopiero jednak motywatory w sposób istotny wpływają na motywację do pracy.

Według Herzberga do szczególnie wysokiego zadowolenia (satysfakcji) prowadzą:

• konstruktywne osiągnięcia,

• uznanie,

• praca jako wartość sama w sobie (praca ważna, przydatna),

• odpowiedzialność,

• zauważalne postępy,

• osobisty rozwój.

Do szczególnego niezadowolenia prowadzą:

• ścisły nadzór,

• biurokratyczna (administracyjna) kultura zarządzania,

• niewłaściwe relacje ze zwierzchnikami,

• złe warunki pracy,

• niska płaca,

• niewłaściwe relacje ze współpracownikami,

• niewłaściwe relacje z podwładnymi,

• niski status społeczny wykonywanej pracy,

• brak poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia.

Na intensywność motywacji wpływ mają następujące czynniki:

• jasne sprecyzowanie celu,

• wspólne uzgodnienie celów, lub przynajmniej sposobu ich realizacji,

• dostarczenie pracownikowi niezbędnych środków; uświadomienie mu, że posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania zadania,

• natychmiastowa informacja o wynikach indywidualnych i wynikach organizacji,

• natychmiastowe nagradzanie pracownika.

Szczególnie istotnym motywatorem może być możliwość samorealizacji w pracy - zrobienia kariery profesjonalnej. Niemal dla każdego pracownika kariera oznacza co innego. Istotne jest także uświadomienie sobie, jaki typ kariery jest tym, do którego chciał(a)bym dążyć. E. Schein wyróżnił 5 podstawowych typów kariery:

• umiejętności menedżerskie - celem zawodowym może być awans, zdobycie władzy, pozycji. Ludzie, u których dominuje ten styl motywacji pragną zostać szefami, zarządzać ludźmi i organizacjami.

• umiejętności techniczne, funkcjonalne - najważniejsze jest rozwijanie własnych umiejętności technicznych, zawodowych, związanych z interesującą ich funkcją (marketing, finanse itp.). Tacy ludzie raczej nie są zainteresowani posiadaniem władzy i kierowniczych stanowisk.

• bezpieczeństwo - celem jest stabilizacja, umocnienie swojej pozycji w organizacji. Głównym motorem działania jest poczucie związku z organizacją, lojalności. Takie osoby niechętnie przenoszą się do innych jednostek organizacyjnych, mogą aspirować do stanowisk kierowniczych, ale raczej w obrębie tej samej komórki.

• twórczość - potrzeba bycia przedsiębiorczymi, uczenia się nowych rzeczy z różnych dziedzin wiedzy, otwartość, tworzenie czegoś nowego. Awans ma dla takich ludzi znaczenie wtedy, gdy wiąże się z nowymi wyzwaniami, otwiera nowe możliwości rozwiązywania problemów i wdrażania własnych rozwiązań.

• autonomia i niezależność - poczucie wolności i niezależności. Celem takich osób jest samodzielna praca i odpowiedzialność; dobrze czują się w "wolnych zawodach".

W procesie motywacji ważną rolę odgrywa informacja, (która m.in. dostarcza pracownikom "pewności", co do tego, jakie zachowania są od nich wymagane, jak zostaną za niewynagrodzeni itp.).

Komunikowanie się jest zjawiskiem występującym, na co dzień w kontaktach rodzinnych, towarzyskich i oczywiście w środowisku pracy. Wiele znanych na świecie firm stara się kreować warunki do wymiany myśli w środowisku pracy, wyprofilowane stoły konferencyjne, biurka i całe pomieszczenia zaprojektowane zostały z myślą o ograniczeniu do minimum bariery swobodnej wymiany myśli. Nawiązania mają ułatwić komunikowanie się członków organizacji gdyż pracownik, niezależnie od stanowiska pracy, które zajmuje i funkcji, którą spełnia w firmie, połowę swojego czasu poświęca na komunikowanie się z innymi pracownikami.

Znaczenie prawidłowej komunikacji jest ogromne. Zabezpiecza ona, bowiem równowagę dynamiczną organizacji. Często porównuje się komunikację w przedsiębiorstwie do systemu nerwowego człowieka. Zakłócenia w funkcjonowaniu systemu nerwowego, mogą spowodować poważną chorobę, podobnie przeszkody w wymianie informacji, w porozumiewaniu się ludzi, są przyczyną spadku efektywności organizacji, a nawet jej rozpadu.

Komunikowanie jest procesem wymiany myśli za pomocą słowa mówionego i pisanego. Proces ten można wyrazić za pomocą schematu:

NADAWCA►KODOWANIE►INFORMACJA►KANAŁ►ODKODOWANIE►ODBIORCA►EFEKT

Zasady, których przestrzeganie powinno podnieść efektywność:

należy dążyć do tego, by samemu być rozumianym przez innych, ale również umieć rozumieć innych,

uzmysłowienie sobie, jaki jest styl, którym porozumiewamy się na co dzień, poznanie stylu osób, z którymi najczęściej się komunikujemy.

W usprawnieniu procesu komunikowania się pomaga także znajomość: obyczajów kulturowych w danej organizacji oraz niewerbalnych form porozumiewania się, takich jak: gestykulacja, mimika, spojrzenie, pozycja ciała, dystans między osobami rozmawiającymi, ton głosu, wygląd zewnętrzny.

Informacja powinna być:

• aktualna - dotyczy tego odcinka rzeczywistości, który jest właśnie opisywany,

• dokładna - powinna być podana w takiej postaci, aby mogła być użytecznie wykorzystana,

• pełna - wszechstronnie opisuje stan faktyczny, nie ogranicza się do opisu fragmentu rzeczywistości. Informacja pełna wiąże się z pojęciem luki informacyjnej, która jest różnicą pomiędzy informacją konieczną, ale niedostępną, a informacją dostępną,

• zwięzła - tę samą myśl można wyrazić rozwlekle i syntetycznie.

KONTROLOWANIE

1. rejestracja, przesyłanie, przetwarzanie, przechowywanie i udostępnianie informacji o przebiegu procesów eksploatacyjnych, produkcji i usług

2. kontrola stopnia realizacji założonych w planie celów i zadań eksploatacyjnych, produkcyjnych, usługowych

3. analiza przyczyn odchyleń od założonych planów

4. analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa

5. formułowanie wniosków mających na celu usprawnienie procesów wykonawczych i decyzyjnych

6. koordynowanie funkcji kontroli z funkcją planowania, organizowania i motywowania

Kontrola - porównanie tego, co jest wykonywane, lub tego, co zostało już wykonane, z pewnym pożądanym wzorcem oraz korektę takich odchyleń od wzorca, które przekraczają wyznaczony próg tolerancji.

Kontrola wstępna (ex antę) - polega na tym, że pewnego rodzaju sprawdzenie zgodności z obowiązującymi normami jest realizowane, zanim zostaną wykonane jakiekolwiek działania realne.

Kontrola bieżąca - polega na sprawdzaniu, czy realizowane na bieżąco procesy są zgodne z obowiązującymi normami, oraz na korygowaniu niedopuszczalnych odchyleń od norm.

Kontrola następna (ex post) - sprawdzeniu podlegają procesy i zdarzenia, które już całkowicie lub częściowo zostały zakończone.

Kontrola instytucjonalna - sprawdzenie zgodności procesów i zdarzeń przez profesjonalny, zinstytucjonalizowany podmiot organizacyjny. Wyłącznym przedmiotem działalności takiego podmiotu jest wykonywanie kontroli. Jest on uprawniony do sprawdzania przestrzegania obowiązujących norm (np. bhp), do podejmowania czynności korygujących, lub do wnioskowania o czynności korygujące (np. dział kontroli jakości).

Kontrola funkcjonalna - w całości wykonywana przez kierowników określonych odcinków działalności organizacji (kierowników komórek funkcjonalnych), wynikająca z zajmowanych stanowisk w organizacji.

Kontrola wewnętrzna - podmioty w niej uczestniczące są wewnętrznymi częściami organizacji. Przedmiotem jej jest sprawdzenie przestrzegania norm szczególnie ważnych z punktu widzenia sprawności zarządzania organizacją.

Kontrola zewnętrzna - przedmiotem kontroli jest przestrzeganie norm szczególnie ważnych ze społecznego punktu widzenia otoczenia a zwłaszcza norm prawnych, (np. kontrola wykonywana przez urząd skarbowy, Najwyższą Izbę Kontroli)

Samokontrola - wykonawcy sami wykonują czynności sprawdzające zgodność z obowiązującymi normami, a także podejmują niezbędne czynności korygujące lub inicjują ich podjęcie przez inne podmioty organizacyjne (pracownicy sami przeprowadzają kontrolę bieżącą i końcową).

Wszystkie wymienione rodzaje kontroli są stosowane w zarządzaniu instytucjami. Zakres ich zastosowania zależy od:

• cech charakterystycznych,

• potencjalnych ograniczeń ich zastosowania,

• konkretnych warunków funkcjonowania instytucji.

Nie zawsze wybór określonej formy kontroli jest możliwy. Jeśli jest należy uwzględnić kryteria:

• potencjalne koszty określonego rodzaju kontroli,

• wpływ na funkcjonowanie kontrolowanych odcinków działalności instytucji,

• możliwość wystąpienia konfliktów z powodu zastosowania określonej formy kontroli,

• wymagania dotyczące kwalifikacji personelu zarządzającego, wykonawczego i kontrolnego,

• jakość niezbędnych zasobów rzeczowych, rzeczowych finansowych i informacyjnych.

Kontrola jest niezbędna dla sprawnego zarządzania. Wykonywanie kontroli musi spełniać pewne wymagania:

1. Za sprawność realizacji funkcji kontrolnej w największym stopniu odpowiadają
kierownicy, w następnej kolejności podmioty wspomagające kierowników w wykonywaniu
czynności kontrolnych, dopiero na końcu kontrolowani, czyli wykonawcy procesów
transformacji. Kierownictwo instytucji jest odpowiedzialne za wybór najwłaściwszych
rodzajów kontroli w odniesieniu do poszczególnych procesów lub produktów,

2. Czynności wykonywane w ramach funkcji kontrolnej powinny być wykonywane w taki sposób, by nie powodowały zakłóceń w realizacji procesów podstawowych. Kontrola stwarzać warunki sprzyjające sprawnej realizacji procesów podstawowych, a nie przeszkadzać w ich wykonywaniu.

3. Wynikające z kontroli oceny wewnętrznych podmiotów organizacyjnych instytucji oraz ich personelu powinny być racjonalnie powiązane z systemem motywacyjnym!

4. System kontroli musi zapewniać równowagę stopnia poszanowania przyjętych w instytucji norm i zasad działania oraz niezbędnej innowacyjności działania. Wymagania czysto kontrolne nie mogą ograniczać śmiałości i inicjatywy kontrolowanych (np. kontrola nie powinna być zbyt drobiazgowa).

5. Należy unikać nadmiernej biurokratyzacji kontroli, polegającej na stosowaniu bardzo wysokiej formalizacji procedur. Nadmierna biurokratyzacja powoduje koncentracje uwagi na tym, by pozostawać w zgodzie z wymaganiami procedur kontrolnych ze szkodą dla wykonania istotnych zadań merytorycznych.

Zarządzanie procesami

Proces to ciąg logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku, których powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa).

Procesy dzielą się na:

a) ze względu na znaczenie dla organizacji:

• podstawowe - efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny - z niego firma „żyje" (uzyskuje przychody ze sprzedaży) np. wytworzenie wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym,

• pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy główne) - efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny - dzięki niemu firma funkcjonuje (np. remonty i konserwacja urządzeń),

• zarządcze - efektem jest „usługa" o charakterze niematerialnym (np. planowanie, fakturowanie, przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności);

• kluczowe - te procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces przedsiębiorstwa.

b) ze względu na przestrzenno-organizacyjną ich alokację:

• wewnątrzfunkcyjne - procesy zawierają się w ramach jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komórki organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia),

• międzyfunkcyjne - procesy przebiegają przez różne komórki różnych funkcji
przedsiębiorstwa (przygotowanie nowego produktu, wykonanie zamówienia
klienta).

c) ze względu na charakter celu:

• procesy o celu reaktywnym - np. przyjmowanie zamówienia od klienta (czekanie aż klient wyjawi swoje potrzeby),

• procesy o celu proaktywnym - np. przewidywanie i kreowanie przyszłych potrzeb klienta (uprzedzanie klienta).

Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości (value chain - Porter).Każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać nową wartość do efektu wcześniejszej czynności. Taki łańcuch obejmuje trzy zasadnicze grupy procesów:

innowacyjne (badanie potrzeb klienta i projektowanie produktu lub usługi)

operacyjne (wytwarzanie produktu i dostarczanie go klientowi)

obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub

usługi).

Każdy zidentyfikowany proces da się opisać za pomocą kilku charakterystyk(tabela):

CHARAKTERYSTYKA PROCESU	PRZYKŁADOWY PROCES
Nazwa procesu	Przyjmowanie zamówienia od klienta zewnętrznego
Charakter procesu	Zarządczy, międzyfunkcyjny
Cel procesu ogólny Cel procesu szczegółowy	Utrzymanie wszystkich dotychczasowych i pozyskanie nowych zamówień „Załatwienie" zamówienia w ciągu 8 godzin
Właściciel procesu	Kierownik działu sprzedaży
Struktura procesu (podprocesy i czynności)	1. Przyjęcie zamówienia i jego rejestracja 2. Analiza możliwości i opłacalności wykonania zamówienia 3. Potwierdzenie przyjęcia lub odrzucenie zamówienia 4. Przekazanie informacji do klienta
Wejście procesu	Zapytanie klienta
Wyjście procesu	Odpowiedź udzielona klientowi
Dostawcy	Klient zewnętrzny
Odbiorcy	Klient zewnętrzny
Monitorowane cechy (parametry procesu)	Czas realizacji procesu przyjęcia zamówienia Zadowolenie klienta
Mierniki procesu	Odstęp czasu od wpłynięcia zamówienia do jego „załatwienia" Wskaźnik pozyskania/utrzymania klientów (liczba nowych klientów w relacji do liczby stałych klientów)

Właściciel procesu - to osoba na stanowisku kierowniczym, rozumie logikę całego procesu, czuwa nad realizacją procesu, podejmuje działania mające na celu podniesienie efektywności całego procesu międzyfunkcjonalnego.

Zarządzanie procesami w ujęciu najszerszym można określić jako ciągłe i usystematyzowane stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi (technik) oddziaływania na procesy zachodzące w organizacji (przedsiębiorstwie), tak, aby w pełni zrealizować jej cele oraz jak najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

Zarządzanie procesami najogólniej to ciągłe:

1. poszukiwanie usprawnień i ulepszeń w istniejących procesach,

2. planowanie zmian w procesach i kontrola stopnia ich realizacji,

3. monitorowanie podstawowych parametrów i wyników (efektów) procesu.

Chcąc zarządzać procesami, efektywność organizacji (przedsiębiorstwa) należy rozpatrywać na trzech poziomach:

• całej organizacji

• procesów

• stanowiska pracy.

Zarządzanie procesami w szerszym i węższym ujęciu przedstawia tabela.

Faza 1	Faza 2	Faza 3
Wybór kluczowych procesów Określanie celów dla każdego procesu ,(czego oczekujemy od procesu?)	Projektowanie (usprawnianie) procesu (jaka powinna być struktura wewnętrzna procesu?)	Kierowanie procesami ,(jakie są cele cząstkowe i jak? sterować ich wykonaniem?)
ZARZĄDZANIE PROCESAMI (w szerszym znaczeniu)
		ZARZĄDZANIE PROCESAMI (w węższym znaczeniu)

Wybór kluczowych procesów

W pierwszej fazie spośród wszystkich procesów podstawowych, pomocniczych i zarządczych należy wybrać te, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces danej organizacji (zagwarantują przewagę strategiczną i odpowiedni zwrot z inwestycji w ich usprawnianie) i zapewniają największą satysfakcję klientów. Takich procesów kluczowych jest najczęściej tylko kilka-kilkanaście. Następnie te z nich, które wymagają radykalnej lub tylko cząstkowej poprawy przechodzą do fazy drugiej (projektowania), zanim dotrą do fazy trzeciej (kierowanie). Pozostałe procesy kluczowe przechodzą bezpośrednio do fazy trzeciej.

Określanie celów procesu

Dla prawidłowego zarządzania procesami niezbędne jest ustalenie celów dla wybranych procesów, {czego od nich oczekujemy?), które powinny wynikać z celów organizacji i oczekiwań klientów?

Projektowanie (modelowanie) procesów

Dostarcza odpowiedzi na pytanie jak powinny wyglądać procesy, aby cele całej firmy i cele procesu mogły być jak najlepiej zrealizowane. Po analizie stanu obecnego dokonuje się:

• modernizacji (przeprojektowania) procesu, dla już istniejącego procesu, po krytycznej jego ocenie, lub

• projektowania nowego procesu, w wypadku takiej potrzeby.

Proces powinien być logiczny i mieć jak najprostszy przebieg pozwalający na osiągnięcie celów. W projektowaniu procesu (zarówno na etapie analizy stanu obecnego jak i tworzenia nowych rozwiązań) stosuje się różne metody i techniki usprawniania procesów.

Kierowanie procesami (zarządzanie w węższym znaczeniu). Ta funkcja jest też nazywana monitorowaniem wyników procesu. Zaprojektowany (usprawniony) proces powinien być stale monitorowany, co zapewni ciągle doskonalenie procesu i dostosowywanie jego celów do nowych potrzeb klientów i celów firmy. Składa się na nie:

• planowanie celów: tu ustala się cele cząstkowe (cele dla każdej czynności w ramach procesu), wychodząc z celu głównego procesu. Z tych celów powinny wynikać cele poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (np. zaopatrzenia, sprzedaży)

• organizowanie zasobów: przydzielenie zasobów (wyposażenie, pracownicy, środki finansowe) niezbędnych do realizacji poszczególnych czynności w procesie.

• kontrola i sterowanie: zbieranie opinii klientów dotyczących wyników procesu, porównywanie wyników rzeczywistych z przyjętymi wartościami celów głównych i cząstkowych, analizowanie odchyleń, korekta wszelkich błędów w procesie oraz ewentualna zmiana celów procesu (dostosowanie do obecnych oczekiwań klientów i celów firmy). Ponadto ma tu miejsce przekazywanie informacji wszystkim zainteresowanym.

• Kierowanie procesami zajmuje się także problemami „na styku" między poszczególnymi czynnościami wchodzącymi w skład procesu (powiązaniami), a szczególnie tymi, które przekraczają granice działów funkcjonalnych. Tu leżą największe możliwości podniesienia efektywności funkcjonowania firmy. Dlatego należy wprowadzić system monitorowania i oceny jakości oraz efektywności tych powiązań.

Kierowanie procesami jest realizowane za pomocą wielu metod i narzędzi o charakterze planistycznym i kontrolnym. Pomocnym okazuje się controlling procesów.

W kierowaniu procesami (zarządzaniu w ujęciu wąskim) w szczególności chodzi o:

• Ustalenie parametrów procesu;

• Ustalenie mierników oceny parametrów procesów;

• Ustalenie celów procesów.

AD.l Ustalenie parametrów procesu.

Do najważniejszych parametrów (kryteriów oceny) procesu zalicza się:

• zadowolenie klienta,

• czas procesu,

• terminowość realizacji,

• jakość procesu i

• koszt procesu.

Umożliwiają one całościową ocenę procesu. Zadowolenie klienta - odpowiada na pytanie czy produkty procesu spełniają oczekiwania klienta (ocena skuteczności). Pozostałe parametry mówią jak efektywnie zostały te produkty wytworzone. Między poszczególnymi parametrami zachodzą określone związki. Znaczenie parametrów procesu jest z reguły niejednakowe.

Waga poszczególnych parametrów zależy każdorazowo od przyjętych celów w przedsiębiorstwie, czynników sukcesu, sytuacji konkurencyjnej i strategii konkurowania. Często czas ma dominującą rolę i wówczas na znaczeniu zyskują wszystkie sposoby jego redukcji.

AD.2. Ustalenie mierników oceny parametrów procesów

Zadowolenie klientów można mierzyć dwoma sposobami, tj.:

1. Bezpośrednio - przez okresowe zapytania klientów, bez związku z konkretną dostawą lub zapytania po dostawie (wysyłce) produktu.

2. Pośrednio - przez zapytania naszych pracowników, którzy mają częsty kontakt z klientami lub analizę danych wewnętrznych (np. terminowości dostaw, ilości lub kosztów reklamacji (zwrotów), liczby utraconych zamówień).

Wykorzystuje się tu obecnie takie mierniki poziomu obsługi klienta, jak: odsetek zamówień dostarczonych w terminie, odsetek zamówień dostarczonych w komplecie albo niezawodność i elastyczność.

Czas procesu można mierzyć jako odstęp czasu między rozpoczęciem pierwszej czynności na produkcie (usłudze) do zakończenia ostatniej czynności.

Terminowość dostawy mierzy się odchyleniem terminu rzeczywistego od terminu planowanego (uzgodnionego z klientem) lub udziałem produktów procesu, dostarczonych bez opóźnienia do liczby wszystkich produktów tego procesu, dostarczonych do klienta.

Jakość procesu można mierzyć w praktyce w różny sposób, tj. poprzez: współczynniki braków, ilość i koszty reklamacji, liczbę zwrotów, koszty naprawy, straty, odpady, koszty gwarancji.

Koszty procesu mierzy się w ramach rachunku kosztów procesowych (metoda Activity Based Costing). Z wprowadzeniem zarządzania procesowego do przedsiębiorstwa pojawiają się dogodne warunki do stosowania metody ABC.

AD.3. Ustalenie (planowanie) celów procesów

Dla każdego procesu ustala się cele. Dla procesów podstawowych (sprzedaż, świadczenie usług, fakturowanie), związanych z klientem zewnętrznym, cele takie powinny wynikać z celów organizacji (firmy) oraz oczekiwań i wymogów klientów zewnętrznych. Dla procesów pomocniczych (np. prace remontowe) i zarządczych (budżetowanie lub rekrutacja pracowników) cele powinny zostać sformułowane na podstawie potrzeb klientów wewnętrznych.

Cele muszą być określone dla poszczególnych parametrów procesu:

• zadowolenia klienta,

• czasu procesu,

• terminowości realizacji (i też ilości),

• jakości procesu i

• kosztu procesu (produktu lub usługi).

Dwa sposoby planowania celów procesów:

1. top - down (od góry do dołu) - wyprowadzenie celów procesów ze strategii i celów firmy (wyprowadzonych oczywiście z oczekiwań i wymagań klientów). Warunkiem jest posiadanie przez firmę aktualnych celów i strategii. Pożądane jest tu wykorzystanie strategicznej karty wyników (balanced scorecard), dla zrównoważonego przedstawienia bezpośrednich związków między celami procesów.

2. bottom - up (od dołu do góry) - ustalenie celów za pomocą:

• benchmarkingu (preferuje odniesienie zewnętrzne)

Porównuje procesy gospodarcze w naszym przedsiębiorstwie z podobnymi u mocnych konkurentów lub firmami best - in -class. Dane uzyskane w ten sposób powinno się zestawiać z wywiadem przeprowadzonym wśród klientów naszej firmy, aby uwzględnić ich preferencje oraz dodatkowo ze strategicznymi celami naszego przedsiębiorstwa.

• analizy problemu

• audytu procesu

• analizy porównawczej w czasie

Te trzy kolejne sposoby preferują odniesienie do wnętrza firmy. Wskazują na potencjał poprawy, ale nie odnoszą się do klientów zewnętrznych. Dlatego pożądana jest: kombinacja różnych sposobów. A zatem w efekcie planowania dla każdego procesu i ustalonego parametru procesu, ustala się: cele procesu oraz mierniki oceny celów.

Kontrola wyników procesów służy:

• zabezpieczeniu osiągnięcia celów procesów przez wcześniejsze rozpoznawanie i korygowanie odchyleń,

• wzrostowi efektywności procesów.

Etapy kontroli:

1. mierzenie stanu rzeczywistego w obszarach objętych pomiarem,

2. określenie odchyleń przez porównanie celów z wielkościami rzeczywiście osiągniętymi,

3. ocena istotności odchylenia i analiza przyczyn odchyleń,

4. opracowanie sposobów zaradczych niwelujących obecne odchylenia oraz zapobiegające ich wystąpieniu w przyszłości,

5. pozyskiwanie informacji (zbieranie doświadczenia) dla przyszłości,

Częstość pomiarów zależy głownie od zapotrzebowania na informacje dla celów decyzyjnych. Czas procesu, terminowość i jakość procesu może być mierzona w odstępach tygodniowych (dwutygodniowych), natomiast koszty procesu -miesięcznych i kwartalnych. Zadowolenie klienta należy mierzyć w większych odstępach czasu (klientów wewnętrznych np. co kwartał, a zewnętrznych w odstępach półrocznych czy nawet rocznych). Im krótsze są odstępy czasu między kolejnymi pomiarami, tym szybciej można reagować na odchylenia i tym bardziej intensywne są efekty uczenia się wprowadzania zmian do procesów.

Ograniczenia w doskonaleniu procesów

1. Ciągły nawał różnych problemów bieżących i brak czasu na wprowadzanie zmian.

2. Brak metodyki usprawniania procesów i zarządzania nimi.

3. Nierealistyczne oczekiwania oraz nieodpowiednie zasoby.

4. Nieumiejętność usprawniania małymi krokami, przy jednoczesnym preferowaniu skokowego rozwoju (doskonalenie tylko przez duże innowacje). W przedsiębiorstwach zachodnich stałe doskonalenie za pomocą małych kroków (nieprzerwane ulepszanie) z wykorzystaniem pracy zespołowej. W Japonii - KAIZEN (KAI - zmiana. ZEN- do lepszego). W Niemczech KVP - Kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

5. Blokowanie zmian przez "niezainteresowanych" zmianami, nierozumiejących ich sensu i konieczności, niemających zaufania do kierownictwa.

5. Usprawnianie procesów nie jest związane z celami i strategią firmy.

6. W usprawnianie procesów są zaangażowani nieodpowiedni pracownicy. Bierna postawa i nieodpowiednie do nowych warunków kwalifikacje kadry kierowniczej (są przykłady szybkiego uczenia się). Słabe motywacje kadry kierowniczej, która ma największy wpływ na zakres i tempo wprowadzanych zmian i brak odpowiedniego wsparcia ze strony kierownictwa.

Zespoły usprawniające procesy nie mają jasno określonych celów i nie są rozliczane z efektów pracy.

Wybrane narzędzia doskonalenia procesów:

1. Mapa procesu,

2. Lean Management,

3. Bussines Process Reengineering,

4. Benchmarking procesów,

5. Outsourcing.

Mapa procesu

Mapa procesu stanowi jedno z najważniejszych narzędzi usprawniania procesów. Celem stosowania mapy procesu jest opisanie wszystkich działań i podmiotów uczestniczących w procesie, w kolejności chronologicznej i logicznej. Mapa procesu jest przedstawiana w postaci graficznej oraz opisu słownego działań. Mapę procesu stosuje się co najmniej dwukrotnie w czasie prac projektowych i usprawniających - pierwszy raz w czasie ustalania stanu organizacji przed zmianą, drugi zaś raz podczas projektowania zmian w organizacji. Zalety mapy procesu:

• możliwość szczegółowego zidentyfikowania wszystkich działań w procesie. Obecnie jest to jedyne narzędzie pozwalające w sposób syntetyczny i zrozumiały przedstawić ideę doskonalenia procesu.

• znalezienie wszelkich głównych powiązań między czynnościami w procesie

• zidentyfikowanie wszelkich nieciągłości w procesie (nielogiczne, niepotrzebne lub brakujące czynności)

• łatwa możliwość jej parametryzacji.

Do głównych parametrów opisujących mapę procesu zalicza się: liczbę działań (czynności) w procesie, liczbę podmiotów realizujących działania w procesie, sumaryczny czas trwania działań w procesie, czas trwania pojedynczych działań w procesie.

Wadą mapy procesu jest jej mała elastyczność operacyjna, wynikająca z tego, że każdorazowe naniesienie zmiany wymusza tworzenie mapy prawie od początku. Czasami zdarza się, że opisywanie dużych i złożonych procesów powoduje, że mapa procesu staje się mniej czytelna.

Lean Management

Cel: poprzez zmiany stopniowe ciągle odchudzanie przedsiębiorstwa ze zbędnych elementów. Idea metody to unikanie marnotrawstwa (pierwsze zastosowania w koncernie Toyota, system kanban, późniejszy just in time). Poprzez usprawnianie wszystkich procesów projektowych, inwestycyjnych, wytwórczych i usługowych chce się równocześnie osiągnąć wysoki poziom efektywności, jakości i elastyczności. Główne zasady to: praca zespołowa, standaryzacja, ciągle i stopniowe ulepszanie, priorytet dla klientów i wartości dodanej. Uzyskuje się to przez stosowanie szeregu przedsięwzięć organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych.

Lean management to wyszczuplenie organizacji („zarządzanie wyszczuplające"). Dotyczy struktury, procesów itp. Jest to koncepcja rozwoju organizacyjnego zarządzania zmianami.

Zasady myślenia ludzi uczestniczących we wdrażaniu Lean Management:

• prospektywność - przewidywanie, zgłębienie i kształtowanie przyszłych działań,

• wrażliwość - zrozumienie otoczenia i reagowanie adaptacyjne,

• globalność - rozważanie efektów całościowych i odwaga wobec złożoności,

• dynamiczność - wykorzystanie wszystkich posiadanych zasobów,

• ekonomiczność - eliminacja wszelkiego marnotrawstwa.

Według T. Ohno kompleksowe myślenie kategoriami ekonomicznymi musi zaczynać się od rozróżnienia pomiędzy wartością użytkową w rozumieniu klienta i pojęciem mucia, oznaczającym w języku japońskim marnotrawstwo. Rozróżnienie to ma doprowadzić do wyeliminowania marnotrawstwa środków w całym łańcuchu tworzenia wartości dla każdego wyrobu. Łańcuch tworzenia wartości obejmuje:

• przygotowanie produkcji (od koncepcji do konstrukcji gotowej do produkcji),

• tzw. management informacyjny (od przejęcia zlecenia do dostawy)

• transformację materiałową (od surowca do gotowego wyrobu).

Te trzy główne procesy powinny być rozpatrywane równolegle i tym Lean Management różni się od reengineeringu, który dopuszcza rozpatrywanie wybranego, pojedynczego procesu kluczowego, np. przebiegu realizacji zleceń.

Oprócz pięciu zasad myślenia wymienia się w monografiach również dziesięć zasad pracy w systemie Lean Management. Są to zasady:

• pracy grupowej,

• odpowiedzialności osobistej,

• sprzężenia zwrotnego,

• racji klienta,

• priorytetu wartości dodanej,

• standaryzacji,

• ciągłego ulepszania,

• natychmiastowej eliminacji przyczyn błędów,

• przewidywania,

• stopniowego doskonalenia.

Praca grupowa. W nowoczesnych formach produkcji praca grupowa odgrywa decydującą rolę. Wynika to z następujących powodów: percepcja grupy jest z natury rzeczy bardziej globalna niż percepcja pojedynczej osoby, efekt uzyskiwany w grupie jest większy

niż zwykła suma efektów indywidualnych, w razie niepowodzenia jednostka uzyskuje oparcie w grupie, grupa stanowi rodzaj więzi pomiędzy pracownikami i przedsiębiorstwem.

Odpowiedzialność osobista. Zasada odpowiedzialności osobistej przejawia się głównie w tym, że celem staje się przekazanie odpowiedzialności bezpośrednim wykonawcom zadań. Po osiągnięciu tego celu decyzje podejmowane są na najniższym szczeblu operacyjnym. Warunkiem koniecznym wdrożenia w życie tej zasady jest podniesienie kwalifikacji wykonawców do poziomu pozwalającego na podejmowanie skutecznych i efektywnych decyzji.

Sprzężenie zwrotne. System Lean Management zakłada, iż nawet w warunkach pracy taśmowej można wyzwolić potencjał twórczy pracowników. Punktem wyjścia takiego przekształcenia jest doprowadzenie różnorodnej informacji do szczebla wykonawczego. Informacja szczegółowa o wynikach uzyskiwanych przez poszczególnych pracowników dociera w sposób spektakularny do adresatów, by na zasadzie sprzężenia zwrotnego spowodować perfekcję wykonania zadań.

Racja klienta. Zasada ta polega na tym, że cały proces wytwarzania produktu, od fazy zaopatrzenia po fazę dostawy, jest podporządkowany potrzebom klienta i danym rynkowym.

Priorytet wartości dodanej. Wartość dodaną tworzą nie tylko czas zużyty na wytworzenie produktu, myśl techniczna wykorzystana podczas jego konstruowania czy materiały, z których uzyskano jego części składowe, ale także wymagania rynku wynikające z potrzeb potencjalnych klientów. Wartość produktu w ogóle zależy od subiektywnej oceny klienta i warunków rynkowych, w jakich jest dystrybuowany. W przedsiębiorstwach promujących według systemu Lean Management mniejszy nacisk kładzie się na kontrolę jakości już wykonanych produktów czy półfabrykatów, a zasadniczy - na ich bezusterkowe wykonanie. Stąd w tych

Standaryzacja. Dla Lean Management charakterystyczna jest rotacja stanowiskowa: pracownicy odbywają swoista wędrówkę po różnych stanowiskach związanych z wytwarzaniem danego produktu. Aby ułatwić to przechodzenie od stanowiska do stanowiska, w Lean Management stosuje się standaryzację wykonywania operacji.

Ciągle ulepszanie. Wśród wszystkich koncepcji i metod wykorzystywanych w systemie Lean Management bez wątpienia najczęściej przytaczana jest japońska koncepcja Kaizen. Oznacza ona proces ciągłego ulepszania. Etapy procesu ciągłego ulepszania stanowią ideę przewodnią Lean Management. U podstaw ciągłego ulepszania leży przekonanie, że nie ma niczego, co nie mogłoby być udoskonalone, i że wszystkie osoby realizujące dany proces powinny czynnie uczestniczyć w jego udoskonaleniu.

Natychmiastowa eliminacja przyczyn błędów. W systemie Lean Management wielką wagę przywiązuje się do badania jakości, w tym także do statystycznej kontroli jakości. Jest to związane z przeświadczeniem, że ujawnione wady i usterki są tylko symptomami bardziej złożonych słabości badanego systemu. Z tego względu w Lean Management wykrycie błędu traktuje się jako pewnego rodzaju szansę ulepszenia źle funkcjonującego systemu czy procesu. Warunkiem wykorzystania tej szansy jest poznanie przyczyn powstawania błędu. Dlatego w Lean Management przyjęto jako wskazówkę pomocniczą hasło: „Poszukując przyczyny błędu, stawiaj sobie 5 razy pytanie, „dlaczego?".

Przewidywanie. W systemie Lean Management dużą wagę przykłada się do tego, by w planowaniu przyszłej działalności uczestniczyli pracownicy zaliczani do personelu wykonawczego. Wiąże się to z decentralizacją wielu decyzji. Przygotowanie decyzji w systemie Lean Management zakłada nie tylko wykorzystanie wiedzy, zawartej w słowie pisanym i liczbach, ale także doświadczenia wykonawców i niższego kierownictwa, które niejednokrotnie przybiera postać „argumentów emocjonalnych".

Stopniowe doskonalenie. Postępowanie w systemie Lean Management zakłada stopniowe doskonalenie działalności przedsiębiorstwa. Samo utrzymanie dotychczasowego

poziomu też wymaga strategii stosowanej przez alpinistów (dobrze obmyślane, małe kroki). W systemie Lean Management nie ma bowiem zabezpieczeń w postaci licznych stanowisk kontroli międzyoperacyjnej, pociągających za sobą nakłady finansowe i czasowe. W tej sytuacji „zły krok" na danym stanowisku grozi progresywnymi stratami na innych, współdziałających stanowiskach.

Bussines Process Reengineering

Metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na rzecz zespołów realizujących dane proces od początku do końca.

Reengineering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. Reengineering sprawia, że przestają mieć znaczenie stare stanowiska pracy i schemat organizacyjny firmy. Michael Hammer i James Champy są prekursorami "radykalnego przeprojektowania", opisali wzór pewnego działania, który umożliwia przeprowadzenie radykalnych zmian: Business Process Reengineering.

Cel: poprzez zmiany radykalne całościowe przeprojektowanie procesów w

przedsiębiorstwie, uwzględniając trzy podstawowe kryteria: jakość, koszt i termin realizacji. Chodzi o szybkie wprowadzenie radykalnych zmian w procesach, których skutki są zauważalne. Jest to zmiana orientacji przedsiębiorstwa z produktów na procesy ważne (strategiczne) dla przedsiębiorstwa, tworzące wartość dodaną, (np. rozwój produktu, realizacja zamówienia). Radykalne przeprojektowanie oznacza całkowite oderwanie się od przeszłości. To zupełnie nowa droga, lekceważąca wszystkie dotychczasowe układy i sposoby postępowania. W reengineeringu chodzi o całkowite na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikacje procesów istniejących. Dramatyczna poprawa oznacza, że ulepszenie na dużą skale wymagają zniszczenia starego porządku. Reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale skokami ilościowymi. Procesy, to termin, do którego Hammer i Champy przywiązują bardzo dużą wagę. Uważają oni, że menedżerowie skupiają swą uwagę na postawach ludzkich, zadaniach, strukturach pomijając procesy. Proces zdaniem autorów koncepcji jest wiązką aktywności, skierowaną na jedno lub więcej wejść, w wyniku, której klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

Reengineering wymaga przejścia przez kolejne etapy działania:

1. Określenie wymagań klientów i ustalenie celów do realizacji (rozpoznaje się oczekiwania klienta procesu, wybiera obszary firmy wymagające doskonalenia, określa się cele szczegółowe dla BPR).

2. Ocena stanu istniejącego i wybór procesów do usprawnienia (analizuje się i ocenia procesy danego obszaru pod kątem czasu, terminowości, jakości, kosztu i wybiera procesy o największym znaczeniu dla klienta, z istotnymi mankamentami lub rokujących uzyskanie istotnych efektów).

3. Analiza i zrozumienie wybranych procesów (wnikliwie analizuje się wybrany proces, stawiając się w roli klienta procesu, a następnie decyduje się, czy dany proces modyfikować, czy też opracować nowy).

4. Projektowanie (przeprojektowanie) procesu (podejście wariantowe) z wykorzystaniem również benchmarkingu i wdrożenie udoskonalonego (nowego) procesu.

5. Budowa systemu pomiaru efektywności procesów. Określić należy cele (kryteria) i miary stopnia ich realizacji np.: satysfakcja(zadowolenie) klienta, jakość (np. ilość reklamacji), koszty, itp. a następnie systematycznie monitorować wyniki procesu.

6. Aktywne zarządzanie procesami. Jednorazowe przeprojektowanie procesów nie gwarantuje sukcesu firmy. Zarządzanie procesami przez BPR to ciągłe poszukiwanie usprawnień i ulepszeń.

Eliminacja poprzez: zmiany powinny zaczynać się od najwyższych szczebli.

Efekty:

• tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły,

• proste zadania, złożona praca wielowymiarowa, preferuje się uniwersalizację,

• stanowiska kontrolne - stanowiska z odpowiedzialnością i kontrolą,

• zmiana kryteriów wynagrodzenia, odnoszą się do osiągniętych efektów,

• eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji, lepsze wykorzystanie technologii informatycznej.

Zalety:

• szeroki zakres oferowanych celów i korzyści,

• wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku,

• radykalizm jako zaleta,

• elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod,

• skoncentrowanie uwagi na wyniku końcowym, czyli usatysfakcjonowaniu klienta, nie zaś na indywidualnych czynnościach do niego prowadzących.

Wady:

• wzrost kosztów zatrudnienia,

• zmiany wymagają inwestycji, co w krótkim okresie podnosi koszty,

• możliwość wystąpienia niepokojów społecznych, nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian,

• potrzeba przekonania ludzi wewnątrz organizacji, by przyjęli (przynajmniej pogodzili się) z nadchodzącą zmianą. Dotyczy to zarówno zwykłych pracowników jak i członków zarządu,

• nie istnieją żadne procedury doprowadzające w mechaniczny sposób do powstania projektu radykalnie nowego procesu. Siłą napędową są twórczość i niekonwencjonalność członków zespołu.

Cechy Reengineeringu:

• Stawia sobie za cel równoczesną poprawę jakości, redukcję kosztów, zwiększenie elastyczności, szybkości, dokładności działania, a także poprawę satysfakcji klienta. Aby było to możliwe reengineering korzysta z podejścia procesowego, podczas gdy inne programy koncentrują się na funkcjach.

• Skłania też do głębokiej analizy i gruntownego przemyślenia dotychczasowego sposobu realizacji procesu. Prowadzi to czasami do całkowitej zmiany sposobu działania.

• Wykorzystuje holistyczne podejście do organizacji, w którym bierze pod uwagę zarówno techniczne, jak i społeczne aspekty funkcjonowania organizacji.

• Jest podejściem, które wykorzystuje różne koncepcje zarządzania, przeprowadzania usprawnień oraz metody przez nie stosowane.

Zatem reengineering :

- nie jest tylko automatyzacją produkcji, aczkolwiek często wykorzystuje nowe technologie
w twórczy i innowacyjny sposób;

• nie jest tylko reorganizacją, aczkolwiek często wymaga zmian organizacyjnych;

• nie jest tylko redukcją zatrudnienia, aczkolwiek prowadzi do poprawy produktywności;

• nie służy tylko poprawie jakości, ale zawsze bierze pod uwagę satysfakcję klienta i procesy, które na nią wpływają.

Benchmarking procesów

Benchmarking definiowany jest jako porównywanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie z bezpośrednimi konkurentami oraz z firmami z innych branż, uznanych za liderów. Doskonalenie procesów przedsiębiorstwa następuje przez uczenie się od najlepszych: "podglądanie" firm, u których dany problem jest najlepiej rozwiązany i "przenoszenie" ich wzorcowych rozwiązań do własnej firmy. Przedmiotem doskonalenia mogą być nie tylko procesy, ale też produkty, metody zarządzania, struktury bądź ich elementy.

Benchmarking, jako koncepcja zarządzania, jest poszukiwaniem najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną (Camp R.C.). Benchmarking to ciągłe porównywanie procesów, produktów lub usług z ich odpowiednikami u najlepszych dla ustalenia celów i działań ulepszających, ambitnych, lecz realistycznych, prowadzących do stania się i pozostania najlepszym z najlepszych rozsądnym czasie. (Balm G.J).

Benchmarking to metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia (uczenie się poprzez adaptację sposobu, wg którego wzorzec staje się najlepszy).

Cel: szybkie wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie.

Benchmarking wewnętrzny: gdy wzorcami (benchmarkami) są wewnętrzne jednostki organizacyjne i procesy przedsiębiorstwa.

Benchmarking zewnętrzny: gdy "podglądamy" konkurencję (najlepsze przedsiębiorstwa) w branży lub poza branżą.

Benchmarking funkcjonalny - szukanie wzorca w innych firmach realizujących tę samą funkcję np. wydział logistyki, księgowości, itp., konieczność dostosowania do własnych potrzeb - zaleta: dużo usprawnień, wada:- potrzeba dużo przeróbek by mógł być stosowany u nas.

Benchmarking ogólny (tylko amerykanie)

Korzyści: przeprojektowane produkty, procesy, wzrost kreatywności pracowników, poprawa wskaźników ekonomicznych.

Ograniczenia: podglądanie innych może zwalniać od innowacyjności, trudno jest uzyskać informacje o benchmarkach lub też wiele to kosztuje, konkurenci niechętnie udostępniają informacje o sobie, wysoki koszt wdrażania wzorców, gdy trzeba kupić patent.

Tok postępowania

1. określenie przedmiotu doskonalenia,

2. wybór wzorcowych firm,

3. zbieranie informacji o wzorcach,

4. analiza uzyskanych informacji,

5. wprowadzanie udoskonaleń.

Stosowanie benchmarkingu umożliwia:

• dostarczanie szczegółowych informacji na temat wzorcowych procesów realizowanych na zewnątrz i wewnątrz organizacji (przedsiębiorstwa powinny rozwijać, niedocenianą w przedsiębiorstwie, funkcję informacyjną);

• podejmowanie trwałej współpracy z innymi firmami w zakresie ciągłego doskonalenia, przynoszącą obopólne korzyści;

• stymuluje opracowywanie nowatorskich rozwiązań m.in. poprzez analizę firm niebędących konkurentami (benchmarking funkcjonalny);

• umożliwia określenie własnej pozycji rynkowej;

• oddziałuje motywująco na załogę.

Outsourcing

Przekazywanie na zewnątrz przedsiębiorstwa niektórych funkcji i komórek z różnych dziedzin działalności i korzystanie z usług i produktów oferowanych przez zewnętrzne firmy. Cel: koncentracja na podstawowej działalności i obniżenie kosztów w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo pozbywa się przede wszystkim tych zadań, które na zewnątrz są wykonywane taniej, lub lepiej. Na skutek outsourcingu następuje zwiększenie swobody strategicznej działalności przedsiębiorstwa macierzystego, tzn. możliwości wyboru partnerów wzmacniających skuteczność i efektywność działalności kluczowej. Następuje zwiększenie elastyczności działania przedsiębiorstwa macierzystego, szybkości jego dostosowania do wymagań otoczenia. Redukcja problemów operacyjnych, która następuje w wyniku outsourcingu, umożliwia koncentrację kierownictwa przedsiębiorstwa na problemach strategicznych. Dzięki temu może być osiągnięty cel rynkowy polegający na poprawie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa macierzystego na jego rynkach. Koncentracja na działalności kluczowej powinna doprowadzić do obniżenia kosztów działalności, lepszego wykorzystania majątku i poprawy wyników działalności przedsiębiorstwa macierzystego (cele ekonomiczne). W wyniku outsourcingu następuje redukcja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego, a w ślad za nim uproszczeni struktur i procedur organizacyjnych (cele organizacyjne). Powinno to skutkować poprawą sprawności i efektywności zarządzania. Outsourcing sprzyja wreszcie obiektywizacji wyników ekonomicznych, wprowadzeniu działania i myślenia ekonomicznego, a także przedsiębiorczości, spełniając tym samym cele motywacyjne.

Korzyści: pozbycie się kosztów osobowych (zwalnianie pracowników pełnoetatowych realizujących dane zadanie), pozbycie się kosztów utrzymania infrastruktury.

Wady: z czasem korzystne rozwiązanie może prowadzić do zwiększenia kosztów, gdy zewnętrzni wykonawcy zaczną dyktować wyższe ceny lub mniej korzystne warunki dostawy, uzależnienie od innych, zwiększenie wrażliwości pozostałych w przedsiębiorstwie procesów.

Można wyróżnić 2 podstawowe rodzaje outsourcingu:

• outsourcing kontraktowy (nazywany także outsourcingiem zewnętrznym),

• outsourcing kapitałowy (nazywany także outsourcingiem wewnętrznym).

Z outsourcingiem kontraktowym mamy do czynienia wówczas, gdy rezygnujemy z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazujemy jej wykonanie niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu tzn. porozumienia lub umowy. Oznacza to likwidację wszystkich elementów związanych z realizacją funkcji w przedsiębiorstwie, a więc zwolnienie pracowników, sprzedaż bądź likwidację majątku, likwidację komórki organizacyjnej itd. Jako przykłady outsourcingu kontraktowego można podać:

• likwidację produkcji niektórych detali i podzespołów w ramach przedsiębiorstwa i ich zakup u niezależnych kooperantów,

• likwidację własnej księgowości i zlecenie realizacji usług księgowych do biura rachunkowego,

• rezygnację z zatrudnienia radców prawnych i zlecenie obsługi prawnej przedsiębiorstwa, kancelarii prawnej,

• likwidację własnej straży przemysłowej i zlecenie usług ochrony mienia przedsiębiorstwa firmie ochroniarskiej,

• likwidację własnej służby ochrony zdrowia i zakup usług z tego zakresu w spółdzielni lekarskiej.

Z outsourcingiem kapitałowym mamy do czynienia wówczas, gdy wydzielamy funkcje z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki-córki. Oznacza to, że elementu związane z realizacją funkcji w ramach przedsiębiorstwa nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do nowego podmiotu gospodarczego, czyli spółki-córki. Jako przykłady outsourcingu kapitałowego można podać:

• wydzielenie działalności serwisowej ze struktury przedsiębiorstwa postaci spółki-córki serwisowej,

• wydzielenie transportu zewnętrznego ze struktury przedsiębiorstwa w postaci spółki-córki transportowej

• wydzielenie działalności socjalnej ze struktury przedsiębiorstwa w postaci spółki-córki socjalnej.

Podstawowym, ogólnym warunkiem outsourcingu jest akceptacja wydzieleń określonych rodzajów działalności ze strony właścicieli przedsiębiorstwa i jego kierownictwa. Zamiarem jest powierzenie wydzielonej części działalności wykonawcom zewnętrznym. Uzyskanie takiej akceptacji wymaga wykazania, że wydzielenia spowodują poprawę skuteczności działania przedsiębiorstwa w aspektach: strategicznym, rynkowym, ekonomicznym i motywacyjnym. Wykazana musi być także możliwość zapewnienia skutecznej kontroli działalności po jej wydzieleniu. Przedmiotem wyodrębnienia może być działalność wyodrębniona pod względem rynkowym, przedmiotowym i/lub terytorialnym. Zapewniona powinna być możliwość obiektywnego określenia wymiernych ekonomicznie wyników wydzielenia działalności. Wydzielenie powinno być akceptowane także przez pracowników związanych z wydzieloną działalnością.

Tryb outsourcingu

Wydzielenie działalności ze struktury przedsiębiorstwa realizowane jest etapowo. W etapie pierwszym następuje inicjowanie wydzieleń. Może być ono spontaniczne lub zorganizowane. W przypadku zorganizowanej działalności określane są preferowane obszary wydzieleń wynikające ze strategii rozwoju działalności przedsiębiorstwa, a także tryb wydzieleń i inicjatorzy wydzieleń. W średnich i dużych przedsiębiorstwach powoływane są zazwyczaj komisje ds. wydzieleń, przygotowujące decyzje dla zarządu przedsiębiorstwa macierzystego.

Inicjatorami wydzieleń mogą być: zarząd przedsiębiorstwa macierzystego, kierownicy jednostek przedsiębiorstwa, a także pracownicy. Często inicjatywa wydzieleń pochodzi od ekspertów zewnętrznych zajmujących się strategią i restrukturyzacją przedsiębiorstwa macierzystego. Inicjatywy wydzieleń nie mają zazwyczaj sformalizowanej postaci. Mogą być zgłaszane pisemnie lub ustnie do zarządu przedsiębiorstwa lub komisji ds. wydzieleń. W etapie drugim następuje podjęcie decyzji, co do zgłoszonych inicjatyw wydzielenia. W przypadku akceptacji inicjatywy wydzielenia powoływany jest zespół projektowo-wdrożeniowy odpowiedzialny za całokształt działań związanych z wydzieleniem. Pierwszym zadaniem zespołu jest przeprowadzenie badań wstępnych wydzielenia. Stanowią one treść trzeciego etapu wydzielenia. Celem merytorycznym badań wstępnych jest identyfikacja uwarunkowań strategicznych wydzielenia, zgodności wydzielenia ze strategią przedsiębiorstwa macierzystego oraz określenie podatności na wydzielenie. Celem praktycznym badań wstępnych jest dokonanie selekcji inicjatyw wydzielenia przed podjęciem kosztownych i czasochłonnych badań szczegółowych. Wyniki badań wstępnych powinny być opracowane wg przyjętego, jednolitego schematu w postaci wniosku o podjęcie prac nad wydzieleniem. Wyniki badań wstępnych dają podstawę do podjęcia decyzji, co do akceptacji lub rezygnacji z badań szczegółowych, stanowiących następny etap prac nad wydzieleniem. W przypadku stwierdzenia podatności na wydzielenie i pozytywnej decyzji muszą być stworzone warunki do kontynuacji prac. Polegają one na przydziale środków finansowych niezbędnych dla przeprowadzenia badań szczegółowych, oddelegowaniu pracowników do przeprowadzenia badań, zaangażowaniu pracowników zewnętrznych itp. W przypadku stwierdzenia braku podatności na wydzielenie prace nad wydzieleniem ulegają wstrzymaniu. Celem następnego etapu badań jest dokonanie szczegółowej analizy skutków ekonomicznych wydzielenia oraz zaprojektowanie niezbędnych rozwiązań dotyczących wydzielenia. Badania szczegółowe prowadzone są przez zespół projektowo-wdrożeniowy z wykorzystaniem ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych. W ramach ostatecznej decyzji o wydzielenie następuje przyjęcie zaprojektowanych rozwiązań organizacyjnych, podział środków na nakłady związane z wydzieleniem oraz, w przypadku outsourcingu kapitałowego, powołanie rady nadzorczej i zarządu wydzielanej spółki. Proces wydzielenia kończy etap wdrożenia, którego celem jest wdrożenie zaprojektowanych rozwiązań i ich utrzymanie. Wdrożenie jest realizowane zgodnie z harmonogramem zatwierdzonym w poprzednim etapie. Za wdrożenie odpowiedzialni są: zespół projektowo-wdrożeniowy we współpracy z odpowiednimi służbami przedsiębiorstwa. Ogólny nadzór nad wydzieleniem sprawuje zarząd przedsiębiorstwa macierzystego. Po dokonaniu wydzielenia, zazwyczaj po pół roku, sporządzany jest raport z realizacji wydzieleń. Stwierdzenie realizacji założonych celów kończy proces wydzielania.

Kultura organizacji

Synonimy „klimat organizacji", „duch organizacji".

Zainteresowanie się kulturą pojawiło się na skutek zetknięcia się amerykańskich przedsiębiorstw z innymi kulturami, a przede wszystkim pod wpływem sukcesu przedsiębiorstw pochodzących z innych kultur na rynku amerykańskim. Spowodowało, że coraz częściej kulturę zaczęto traktować jako jeden z istotnych czynników sukcesu firmy. Pierwsze prace naukowe zwracające uwagę na kulturę przedsiębiorstwa jako czynnik poprawy jego sprawności, skuteczności i efektywności pojawiły się w Stanach Zjednoczonych w latach czterdziestych, ich nasilenie przypada jednak na lata osiemdziesiąte, kiedy to szczególnie wzrasta rywalizacja o rynki z firmami japońskimi. Dla obserwatorów sukcesu firm japońskich jego źródłem były nie tyle „twarde instrumenty zarządzania" - do których zaliczało się między innymi sformalizowany program rozwoju strategicznego,

48

ZASOBY

-ludzkie

-kapitałowe

-informacja

-technologia

Wu

K

>

1

Proces realizacji lub transformacji

Cele i zadania

OTOCZENIE

EFEKTY

SPRZĘŻENIE ZWROTNE

celowe

(mikrootoczenie

niższe sterowalne)

ogólne

(makrootoczenie

dalsze niesterowalne)

Otoczenie zewnętrzne

Prawne etyczne ekologiczne

---