psychologia motywacji w organizacji 1 page30 image22

■ L nr^ncia jest teoria sprawiedliwości Adam_Sa-ir, . Kolejną ważną ^fconc j,    _wań wkładu pracy i u_Zysk;lt ' '

Koleina ważna ^“P^J^cpwali wkładu pracy i uzysk _każdv człowiek dokonui    _ieTWSze, ocen ni siebie, po _t|,

nici korzyści na dwóch    _np. w sytuacji zawodowej b_ę(1^;^

osobo, do której może się po^    ;est dla jednostki ni_ek ° \

pracownik. Jeśli stosunek u ^ b _większe korzyści za wykonanie p_(ul^ »>, L uważa ona, iż ktoś wny^y    _ona określone krok,, aby _pr %

lub takiej samej pracy,    P ^_amsa istnie;, dw.e podstawowe

cić naruszona równowagę-    ‘^r'»y

sprawiedliwości:

•    dystrybutywna,

•    proceduralna.

b ektywne poczucie jednostki, że na_kr

Pierwsza, definiowana    _zadania, są porównywalne z. t_y°J

jakie otrzymuje za swój wkład '    _uzyskiwane przy podobnym wkłady'¹

jakie otrzymują inni za podobne    .    ^    ^    _{że ci    inn}i    stanów,ą    dla jed_nostk;

Mechanizm ten jest ważny z > J    _{nik mo}że oszacować wartość ^

układ odniesienia, dzięki U a P _{w którc}j _przy braku układu odn,,' co sam dostał. Możliwa jest tu • X    _nagrody, lecz po przep_r0Wa

sienią pracownik byłby zadów I ^ _organizacyj_nym dochodzi do wni_0sk

dzeniu porównania z istnie;, >    _wartościowe z uwagi na zabur/enić

że to, co otrzymał nie jest ao _rocedura,_na; pozwala odpowiedzieć, _CZy proporcji sprawiedliwości, u 8 ^ _dzjałania organizacji podejmowane n_a jednostka postrzega jako sp •    _c/y polityki awansu. Pojęcie sprawie

przykład w sferze oceny P«*°^ł _m/winię_Cj_em jądra tej teorii. Sprawiedlj. dłiwości proceduralne; jest p _{tak bezpo}ś_rednio związana z samym nakładem wość proceduralna nie jest a/    _hardziej o to, jak duże znacznie dl_a

i uzyskanym efektem w pracy ... _mają czynniki organizacyjno inter-

zadowolenia zpracy t poz. _owa_dzilj dotyczące tego rozumienia

decyzji;

⁴⁽¹ Kozioł I., Picchnik-Kurdziel A., Kopeć). (2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza.

⁴⁷ Tyler T.R., Bies R.J. (1990). Beyond Forma) Procedures, [w:J Applied Social Psycholog)' and Organizational Settings, pod redakcją J.S. Car roi. Hillsdalc: L. Hrlbaum Associates.

-------- —JHJI MOTYWACJI    41

funkcjonowanie mechanizmu, dzięki któremu pracownicy otrzymują bar-

•'»;    ” “^te‘"    ^ iA-

¹ **> ”-»>* P-» r—o

Warunkowe stosowanie tych samych kryteriów wobec różnych pracowici i mi nowa nie osobistych nastawień i uprzedzeń wobec pracowników.

a J - — - --- - ¹

^ _r.~^ou. jc£o początkiem K‘ «='■_ jtunostkę pewnego deficytu pomiędzy stanem aktualnym a stanem oczekiwanym. Ważna jest więc odpowiedź na pytanie, jakie mechanizmy są odpowiedzialne za fakt, iż ludzie różnią się poziomem motywacji. Okazuje stę, .z moty wacja człowieka w większości przypadków związana jest z mechanizmami afektywnym. i procesami poznawczymi. Emocje mają wpływ na kierunek . efektywność działań człowieka, a procesy poznawcze są odpowiedzialne za złożoność i dynamikę zachowania⁴⁸. Potwierdziły to badania Arnolda i współpracowników¹⁴, o których była mowa wcześniej Tak więc rozbieżności w poziomie motywacji u ludzi wynikają przede wszystkim z występujących między mmi rożnie indywidualnych.

Teorie motywacji zwróciły uwagę na fakt, iż motywacja może mieć swoje źródła zewnętrzne i wewnętrzne, które wspólnie determinują wyznaczane i realizowane przez jednostkę cele. Badacze podkreślający znaczenie motywacji zewnętrznej uważają, że u podstawy zachowania organizacyjnego leży niemal wyłącznie lo, jaki wpływ wywiera na jednostkę otoczenie zewnętrzne Koncep cje motywacji bazujące na tym podejściu zakładają, że podstawowym mecha-

⁴⁸ Łukaszewski W., Doliński D. (2007). Mechanizmy leżące u podstaw motywacji,

M    MM ak*mckt. prac. zbiorowa pod rodakcj, |. Sirclaua. ,„_m 2

Gdańsk: GW1^J.

^{W Arnold Co}°P^{er CL}’ Robertson l.T. (1995). Work Psycholog..., ₀p. cit.