IMGP29 (4)

Nowych zaangażowano najlepszych rzeczoznawców, znane były

tałjcdnakj tak jesL to opłacane dla firmy. Jej konkurencyjność wzrasta niepomiernie w zakresie dostępności części zamiennych. Dodając do tego centralnie zarządzany globalny system obsługi klienta i efektywną koordy-^ nacie wszystkich działań logistycznych, firma osiąga 97-procentowy wskaźnik prawdopodobieństwa realizacji nagłego zamówieniajjzęści zamiennej w ciągu 24 godzin. Jest to bardzo wysoki, niemal bezkonkurencyjny poziom obsługi klienta. W najgorszym razie czas oczekiwania na część zamienną wynosi 72 godziny. Przy tym poziomie obsługi potencjalnym konkurentom bardzo trudno wejść na rynek obsługiwany przez firmę X.

Tego bardzo wysokiego poziomu obsługi klienta nie osiągnięto od razu. Jest on rezultatem wdrażania kolejnych projektów usprawniających^ pracę i podnoszących dostępność części zamiennych oraz systemów wspomagających zarządzanie zapasami i realizację zleceń.. W latach 90. poziom obsługi klienta wzrósł z 58% na początku 1991 r. do 97% w końcu 1997 r. Pierwszym wyraźnym krokiem w tym kierunku było stworzenie Centrum Zarządzania Zapasami Części Zamiennych w głównej siedzibie firmy.

W momencie wdrażania tego projektu nastąpił przejściowy spadek dostępności części zamiennych, lecz już w drugiej połowie 1992 r. wskaźnik dostępności osiągnął poziom 69%. Jednocześnie prowadzono prace nad wdrożeniem kolejnej wersji systemu zarządzania zapasami SAP, uruchomionego na przełomie 1992 i 1993 r. Problemy występujące w trakcie wdrażania tego systemu drastycznie obniżyły poziom dostępności zapasów, lecz, podobnie jak przy poprzednim projekcie, po przejściowych trudnościach w połowie 1993 r. nastąpił szybki wzrost dostępności do po- i ziomu 86%.

W kolejnym roku poddano analizie wszystkie _ czynności związane z realizacją zamówień serwisowych. Zredukowano te, które się dublowały w różnych działach, częściowo na skutek wprowadzanych zmian i nakładania się nowych projektów na starą strukturę organizacyjną. Wyelimino-wano również wszystkie zbędne czynności nie przynoszące korzyści klientowi. Przeprojektowanie trwało około sześciu miesięcy i w jego rezultacie w końcu 1993 r. udało się podnieść poziom dostępności części do poziomu 90%. W ciągu kolejnych trzech lat system doskonalono, co pozwoliło na stopniowy wzrost wskaźnika dostępności do 95%. Jednocześnie trwały prace nad wprowadzeniem nowocześniejszej wersji systemu zarządzania

’ " *ⁿ —nołaczenia całej sieci placówek firmy siecią EDI. Do

I^^j^ewralgiczne punkty procesu wdrażania systemu na podstawie ^T|_C:_SZych doświadczeń. W ten sposób uniknięto chwilowego obniże-| dostępności części z zapasów. Trudności, jakie powstały w trakcie gżenia, nic spowodowały tak dotkliwych spadków jak poprzednio, ^końcem 1997 r. poziom obsługi klienta wzrósł do 97%. Z czasem sieć^ ‘. swym zasięgiem dostawców, spedytorów i klientów firmy jgjggproducentówsilników).

Wolność do realizacji zaległych zamówieg) zalicza się do ważniej-gdi elementów obsługi klienta. W przypadku opisywanego producenta stanowią one niewielki procent ogółu zamówień realizowanych w firmie. Ich najczęstszą przyczyną są nagłe awarie produkcyjne bądź sporadyczne problemy materiałowej techniczne. Dotyczy to głównie produktów gotowych. W przypadku części zamiennych czas realizacji zamówienia może się wydłużyć, kiedy zajdzie potrzeba wyprodukowania brakującej na składzie części. Jeśli taka sytuacja zaistnieje, klientowi oferuje się często tymczasową instalację używanej części. Ponadto klient na bieżąco jest informowany o stanie realizacji swojego zlecenia i możliwym czasie jego realizacji, a transport przesyłki objętej trybem zamówienia zaległego jest

ekspresowy.

Podobnie są traktowane śyysyłki specjalnej interwencyjne] zwłaszcza w przypadku zleceń serwisowych. Przy zleceniach na całe turbosprężarki decyzje o przyspieszeniu realizacji konkretnych zleceń podejmuje się indywidualnie, w zależności od znaczenia klienta dla firmy i wagi projektu.

Firma wypracowała sobie bardzo sprawny system realizacji zleceń standardowych ijiagłych. Był on intensywnie doskonalony w latach 90. Wczasach gdy struktura organizacyjna firmy była strukturą funkcjonalną, obsługa klienta wraz ze sprzedażą części zamiennych i obsługą serwisową była podporządkowana Działowi Sprzedaży. Części zamienne dostarczano wprost z produkcji. Nie zaplanowana produkcja części zakłócała ustalony rytm pracy firmy. Aby tego uniknąć, zachęcano rabatami lokalnych agen-tów i finalnych użytkowników do przechowywania części zamieiuiych we własnych magazynach. Było to pierwsze posunięcie usprawniające system dostaw. Większe koszty obsługi nagłych i ekspresowych dostaw ponosili wtedy pośrednicy i sami klienci. Dzięki temu połowa zamówień na części zamienne mogła być realizowana do czterech miesięcy. Przedsięwzięcie to doprowadziło do zmniejszenia stanu zapasów w magazynie centralnym