skanowanie0010 (89)

r = 0,45). Gdyby tak rzeczywiście było, byłoby to jedno z większych odkryć psychologicznych na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci.

Niestety, twierdzenia te są oparte w większości na przekazach anegdotycznych lub nieprecyzyjnie opisanych badaniach (Dulewicz i Higgs, 2000), a liczba kontrolowanych, rzetelnych studiów empirycznych dotyczących tego związku jest niewielka. Na przykład Bar-rickiMount (1991) przeprowadzili metaanalizę 117 badań dotyczących tego, jak cechy osobowości ujmowane w modelu Wielkiej Piątki przewidują sukces zawodowy (wiele elementów modelu Golemana pokrywa się z wymiarami Wielkiej Piątki - np. ugodowość, ekstrawersja i sumienność). Najlepszym predyktorem okazała się sumienność, która wyjaśniała... 2-3% wariancji! Różnicę między tym empirycznie potwierdzonym wynikiem a postulatami Golemana o 80% wkładzie IE w wariancję trudno nazwać nieznaczącą...

Inteligencja emocjonalna w pracy

W ostatnich latach na Zachodzie powszechne stało się stosowanie testów IE do rekrutacji i oceniania pracowników, szczególnie w dużych organizacjach. Powodem tego były wspomniane już poglądy głoszone przez popularyzatorów IE (Cooper i Sawaf, 1997; Goleman, 1999; Weisinger, 1998), mówiące iż poziom IE jest lepszym predyktorem efektywności pracownika niż poziom inteligencji ogólnej. Autor znanego artykułu zamieszczonego w tygodniku Time dowodził na przykład, że dzięki wysokiej inteligencji ogólnej ludzie zdobywają pracę, ale aby awansować muszą wykazać się wysoką inteligencją emocjonalną (Gibbs, 1995). Twierdzi się, że osoby inteligentne emocjonalnie są skuteczniejszymi liderami (Goleman, 1999), lepszymi współpracownikami (Druskat i Wolff, 2001), podejmują trafniejsze decyzje (Jordan, Ashkanasy i Hartel, 2002), a nawet charakteryzują się wyższą moralnością (Cooper i Sawaf, 1997). Niestety, przynajmniej na razie, większość tych twierdzeń ociera się raczej o kategorię mitów aniżeli faktów, albowiem niewiele jest empirycznych dowodów potwierdzających silny wpływ zdolności emocjonalnych na efektywność pracy.

Sukces w pracy może zależeć od wielu czynników. Część z nich rzeczywiście może łączyć się z inteligencją emocjonalną, np. umiejętność radzenia sobie z wymaganiami środowiska (Goleman, 1997), czy jasne komunikowanie swoich potrzeb i pomysłów (Goleman, 1999). Przegląd, jakiego dokonali Barrett i współpracownicy, pokazał jednak, że większość danych mówiących o wpływie IE na efektywność pracy pochodzi z badań prowadzonych przez agencje konsultingowe. Badania te nie zostały opublikowane w recenzowanych czasopismach, co oznacza, że nie zweryfikowali ich pod względem poprawności metodologicznej i rzetelności pomiaru niezależni recenzenci. Bardzo często używano w nich kwestionariuszy lub testów mierzących zdolności czy kompetencje tylko pośrednio związane z IE (np. kontrola impulsów, atrybucje), a nie narzędzi stworzonych z myślą o pomiarze interesującej nas cechy. Wiele wyników, mimo pozornej trafności i zgodności z intuicją, okazuje się zatem nie mieć żadnej wartości naukowej.

Przegląd, jakiego dokonali Zeidner, Matthews i Roberts (2004), pokazał, że nie ma solidnie prowadzonych studiów empirycznych, które bezsprzecznie dowodziłyby, że IE determinuje sukces zawodowy w stopniu silniejszym niż inteligencja ogólna lub osobowość. Na przykład Śląski i Cartwright (2002) odkryli, że wyniki w EQ-i były istotnie, lecz słabo (r = 0,22) związane z wynikami pracy menadże-iów supermarketów. Nie kontrolowano jednak w tym badaniu osobowości uczestników, a jak wiadomo EQ~i jest kwestionariuszem ilnie nasyconym czynnikami osobowościowymi. Poza tym, kryte-i itim efektywności menedżerów w badaniu Śląskiego i Cartwrighta I >yly oceny wystawiane przez ich zwierzchników, które, jak wiadomo, mogą zależeć od tego, jak łubiany (dzięki cechom osobowości, czy .ilrakcyjności fizycznej) był dany pracownik.

W badaniu przeprowadzonym przy użyciu testowej metody pomiaru IE (MSCEIT) Janovics i Christiansen (2001) wykazali, (' inteligencja emocjonalna pracowników była słabo skorelowana (i 0,22) z tym, jak pracodawcy oceniali wywiązywanie się z obowiązków zawodowych. Co jednak ciekawe, istotny związek ujawnił iy lylko w przypadku dwóch podskal testu MSCEIT, a mianowicie I .iii Percepcji Emocji (r = 0,14) oraz Rozumienia Emocji (r = 0,33). Kiedy do równania regresji dodano jako kowiarianty zdolności po-u.iwcze i sumienność, okazało się, że ogólny wynik testu IE zwięk-.il lylko o 3% wielkość wariancji wyjaśnionej kryterium opisującego i lekiywność pracy.

Bar-On opisuje z kolei badanie przeprowadzone na 81 bezrobot-iiyi h, w którym okazało się, że ludzie ci mieli wyjątkowo niski po-

37