CIMG2611

RYSUNEK 14

Przykład projektowej organizacji zarządzania zasobami ludzkimi

Wykonuje zadania nietypowo, o charakterze innowacyjnym:

• strategie personalne o systemy oceniania

•    systemy wynagradzania

•    programy rozwoju personelu

ZsopM projektowy

cych konkretne zadania w danym obszarze funkcjonowania firmy |m. obejmującym kilka takich obszarów. Zadaniem służb personalnych będzie w takim przypadku udział w wyborze kierownika projektu, przygotowanie członków grupy projektowej oraz zapewnienie informacji kierownikowi liniowemu o celach projektu, w którym będą uczestniczyć jego pracownicy lub który może dotyczyć spraw z obszaru jego działania.

Zmieniające się warunki funkcjonowania współczesnych organizacji prowadza też do podejmowania prób nowego określenia roli i znaczenia służb personalnych, a przede wszystkim ich wkładu w efekt końcowy całej firmy. Reorientacja idzie w kierunku traktowania służby personalnej jako swoistego centrum zysku, co oznacza zasadniczą zmianę w sposobie widzenia miejsca tych służb w przedsiębiorstwie (rysunek 15). W praktyce oznacza to nowe kryterium oceny pracy działu personalnego i przechodzenie od postrzegania go jako tylko centrum kosztów w kierunku widzenia go jako oferenta konkretnych usług dla menedżerów i pracowników zatrudnionych w pozostałych komórkach organizacyjnych firmy, a nawet osób fizycznych i prawnych z zewnątrz. Na podstawie osiąganego przez tę komórkę zysku, który można ustalić jako różnicę między przychodami a wydatkami lub efektami a kosztami, jakie ponosi dział personalny, daje się określić wkład komórki personalnej do ogólnego wyniku ekonomicznego firmy. Cechą organizacji służby personalnej jako centrum zysku jest istnienie wewnętrznego i zewnętrznego rynku, na którym komórka personalna może oferować swoje usługi. Oznacza to też, że ma ona konkurencję, określone usługi z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi mogą być bowiem oferowane przez fumy z zewnątrz. Oczywiście kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych firmy.

-yfJ0C 15

tieeP^^a    personalne] jako centrum zysku

M

Komórka personalna

Popyt na urtugł komórtii

personalnej

*    ^wnt-wynapraOzanie , „tusw oceniania

„mgramiw szkolenia ' Jjejsdztwa personalnego

*    ^^ugladnsnjstracyjnej

podaż usług personalnych

•    wzrostu efektywności pracy

•    poprawy jakości pracy

•    usprawnienia kierowania ludźmi

•    rozwoju personelu

•    poprawy wykorzystania kwalifikacji

•    zmniejszenia absencji

D

Inna komórki organizacyjne jako odbiorcy usług w celu np.

, j* Odmian*lej koncepcji organizacji komórki personalnej jest traktowanie komórki jako centrum tworzenia wartości dla klientów, akcjonariuszy i pracowników.

okładu produkcyjnego, muszą mieć możliwość wyboru określonej _uSj_ugi między wewnętrzną komórką ds. personalnych a oferentami tejże _usj_ugj z zewnątrz. Stworzenie rynku usług w dziedzinie zarządzania ^Jobami ludzkimi i traktowanie służby personalnej jako centrum zysku Przyczyniają się do poprawy jakości jej pracy i stymulują przedsiębiorcze myślenie oraz działanie zarówno u pracowników zatrudnionych w komórkach ds. personalnych. jak i u kierowników liniowych. Myślenie w katego-pach klienta, kosztów i zysków, jakości oraz produktywności przez coraz gaszę kręgi prowadzi do skuteczniejszej realizacji głównych celów oiządzania zasobami ludzkimi.

Uwzględniając założenia wyjściowego modelu zarządzania zasobami ludzkimi, można przyjąć następujące założenia odnoszące się do kształtu i cech rozwiązania organizacyjnego w tej dziedzinie zarządzania:

•    przejrzystość — każdy z kierowników i pracowników powinien wiedzieć, jakie ma zadania i za co jest odpowiedzialny, a zarząd powinien widzieć, jaki jest wpływ zarządzania zasobami ludzkimi na osiąganie celów firmy;

*    spłaszczenie struktur, tak by umożliwiały one szybki przepływ informacji, co można osiągnąć, ograniczając komórki stricte funkcjonalne;