DSC03678 (2)

310 Struktury

struktura maimnwa będąca w pewnym stopniu kombinacją cech dwóch po. przednio opisanych struktur

Wsfktmnane trzy bpwt odmiany struktur opisujemy w tym rozdziale, rozdział następny zaś p^tecimy odmianom t wariantom, jakie te struktury w rzeczywistości mogą przyjmować.

Struktura funkcjonalna

Podział odpowiedzialności

Funkcjonalny sposób zorganizowania (zob. rys. 13.1) oznacza przede wszystkim poziome podzielenie zintegrowanego procesu ma wyspecjalizowane jednostki cperacyjme, jednorodne co do umiejętności wymaganych przy ich realizacji.

DYREKCJA I GENERALNA

a-*—■ - - J" Zmapy |-^ hoMq» |-«| Sprzedaż |

Rji—ifc 1JL]

Skdan funkcjonalna

Pr^łział dokonany w ramach tej struktury opiera się przede wszystkim na trosce o eśekrywuotć i ririyr tocyfci skali dzięki koncentrowaniu umiejętności i inMlflh^I\»drjirietdaeprowadń do podzielenia wewnętrznych strumieni pracy ■ aęśa (badana i rozwój — zaopatrzenie — wytwarzanie podzespołów — nami — dysrybocp' i fcompemowanu tycb podziałów przez mechanizmy InrwfynajL

Poórjme wyDdfcębsEanaejednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według fcmfccp oęaera uę na dwóch zasadach

L Każda jntnnat* powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbotm jednorodnych kosza«^tmwnn 2~ WgęSkBŚOMścs maedory pdMtam nie powinny być zbyt silne, aby było waśSemcefptkmmjnśt ot^wtctodirila w obrębie takiej z nich.

W przedsiębiorstwie, w którym surowce stanowią główny składnik kosztów i mają charakter typowy oraz poddający się analizie, zaopatrzenie powinno być wyodrębnione z produkcji, ponieważ decyzje dotyczące zakupów są w większym stopniu uwarunkowane zmianami cen i względami zasobów pieniężnych przedsiębiorstwa, niż potrzebami produkcji. Z kolei w przedsiębiorstwie, w którym surowce muszą odpowiadać precyzyjnie określonym wymaganiom technologii i są nabywane wyłącznie pod kątem danej produkcji (np. produkcja na zamówienie), zaopatrzenie powinno być składnikiem funkcji produkcyjnej.

Tam, gdzie technologia narzuca minimalną skalę produkcji, obydwa te podejścia muszą być skombinowane. Poziomy podział pracy prowadzi do wyodrębnienia w ramach każdego stadium funkcji koncepcyjnych i wykonawczych. Pojawiają się asystenci kierownictwa, biura badawcze i służby marketingowe odrębne dla produkcji czy sprzedaży.

Sposoby koordynacji

Prowadzący do pokawałkowania procesów technologicznych poziomy podział pracy wymaga, dla zapewnienia płynności procesu, tworzenia procedur organizujących różne funkcje operacyjne w układ sekwencyjny. Procedury te (reguły dokonywania uzgodnień, systemy planowania i kontroli) są najczęściej wysoce sformalizowane. Już w fazie tworzenia koncepcji usiłuje się z góry przewidzieć wszelkie możliwe problemy koordynacji, aby w praktyce móc szybko na nie reagować.

Formalizacja i wielkość organizacji idą ze sobą w parze, co prowadzi do stopniowego tworzenia służb pomocniczych, mających za zadanie zapewnienie niezbędnej aktualizacji procedur. Bez względu jednak na to, jak duży wysiłek wkładano by w dzieło formalizacji, za pomocą procedur nie da się rozwiązać wszystkich problemów. To, czego nie można uregulować i przydzielić hierarchicznym kierownikom, wymaga porozumiewania się i podejmowania decyzji, dla których nie przewidziano odpowiedniej procedury.

Dynamika struktur funkcjonalnych

Nowo tworzone małe i średnie przedsiębiorstwa, podobnie jak giganty metalurgiczne. należą do świata przedsiębiorstw mono produktowych. Jest jednak oczywiste, że ich struktury nie mogą być takie same. Zmiany wielkości powiązane ze wzrostem przedsiębiorstw stanowią główny czynnik ewolucji ich struktur.