DSC03691 (2)

*36 Struktury

integracja

DYFER ENCJACJ A

\

, %.......- ■ -------1    integracja

I-1—A \

E>YFERENCJ ACJ A    \

1- INTEGRACJA''

A/m4 w

DYFERENCJ ACJ A

ł- INTEGRACJA

DYFERENCJ ACJ A

■nnutOA

pmutmmm raat ca cdo flpnwMM dbtwesr pnwu/anutMi^ *—*§* ii—jit dtt icpt> «—tfn an—enu opcracp Zmierza »*c • mej dc OB^BM Wpfl^BSHiaHl II    kflR^td S faktu. Ju ;c«taa idran

pm|B ■■paaa» mmMj Oafot>

Dynamika struktur macierzowych

Każda forma koordynacji jest dopełnieniem innej: prowadzenie działalności wymaga nieustannego poszukiwania kompromisu między efektywnością (produktywnością) a skutecznością (jakość osiągania celów), który może wynikać tylko z bardzo ścisłej współpracy między ludźmi obarczonymi odpowiedzialnością za uzyskiwanie efektów.

Poszczególni kierownicy funkcjonalni mają obowiązek odgrywania roli integratorów wobec kierowników odpowiedzialnych za produkty, którzy mobilizują zasoby swoich służb. Kiedy kierownik funkcjonalny odkryje, że któryś z odpowiedzialnych za produkty ośmiela się nie realizować przypisanych mu zadali, jego obowiązkiem jest doprowadzić do spotkania w celu poszukania akceptowalnego kompromisu bądź uzgodnienia konieczności odesłania sprawy do arbitrażu na wyższym szczeblu.

Każdy kierownik odpowiedzialny za produkt jest zaś ze swej strony zobowiązany do odgrywania roli integratora wobec kierowników funkcjonalnych, zwłaszcza przez interweniowanie w przypadku, gdy niedostateczne osiągnięcia danej służby funkcjonalnej niosą ze sobą ryzyko łańcuchowych konsekwencji dla procesu koncepcja—produkcja—sprzedaż jego produktu.

Kierownik znajdujący się na skrzyżowaniu wymagań funkcjonalnych i .produktów” odgrywa zasadniczą rolę. Przyczyny dysfunkcjonalności powinny być odkrywane na jego poziomie. To właśnie on powinien występować z inicjatywą alarmowania koordynatorów obu linii, kiedy przewiduje trudność, której rozwiązanie nie mieści się w jego gestii. Aby struktura macierzowa dobrze funkcjonowała, musi on wziąć na siebie podwójną przynależność: n do służby funkcjonalnej, oczekującej od niego kompetencji technicznych, na

podstawie których będzie oceniany;

o do ekipy „produktu”, która oczekuje od niego solidarności i wpływania na

wynik całości.

Dynamika struktury macierzowej stanie się oczywista, kiedy za przykład weźmiemy uniwersytet.

Uniwersytet opiera się w istocie na potencjale ludzkim, który stanowi jego bogactwo i na którym w głównej mierze jest oparta jego zdolność rozwoju. To przez działalność dała nauczającego realizuje się synergia między misją badawczą i misją kształceniow ą, która leży u narodzin pojęda uniwersytetu. Przyjęcie struktury macierzowej jest jedynym sposobem unikania zawężania zdolnośd uniwersytetu do wypełniania misji, które są mu powierzone.

Jeśli uniwersytet przyjmie strukturę opartą na jednym dominującym kryterium, to ukierunkuje się albo na kształcenie, albo na badania. Kadra nauczająca zostanie pogrupowana albo według programów kształcenia (zależnie od wymaganych kompetencji ). albo według wydziałów naukowych (zależnie od naukowej kontplemen-