elastycznosc�low i strategii

Rozdział 2. Elastyczność celów i strategii

Technika scenariuszy oparta w istocie na systemie ocen może być użyteczna, jeśli chodzi o (Allaire, Firsirotu, 2000, s. 340):

• systematyczne ocenianie różnych typów otoczenia, w jakich funkcjonuje firma,

• rozpoznanie przyszłych wydarzeń, które mogą wywrzeć wpływ na strategię . i wyniki działalności przedsiębiorstwa,

• formułowanie hipotez dotyczących rozwoju tych wydarzeń,

• tworzenie szeregu spójnych wizji dotyczących sposobu transformacji struktur przemysłowych i wpływu tych różnych wizji na przyszłe wyniki firmy. Podstawowym formalnym narzędziem metody planowania scenariuszowego

jest macierz powiązań krzyżowych. Na przecięciach wierszy i kolumn określa się w umownej skali siłę związków między potencjalnymi wydarzeniami otoczenia: technologicznego, społeczno-politycznego i konkurencyjnego.

W literaturze przedmiotu podkreśla się, że choć koncepcja scenariuszy może być użyteczna w pewnych okolicznościach, to jednak nie stanowi panaceum na wszystkie problemy związane z niepewnością (Allaire, Firsirotu, 2000, s. 340). Jeżeli się bowiem przyjmie, że wyróżnione wydarzenia są niezależne od siebie, to nawet przy dużym prawdopodobieństwie zaistnienia każdego z nich oddzielnie urzeczywistnienie scenariusza uwzględniającego wszystkie te wydarzenia i tak będzie bardzo małe (efekt mnożenia ułamków). Gdyby natomiast scenariusze opracowywano zgodnie z logiką typu binarnego, liczba potencjalnych scenariuszy byłaby bardzo duża. Gdyby na przykład przyjąć, że uwzględnia się tylko potencjalne wydarzenia wymiarów: technologicznego, społeczno-politycznego oraz konkurencyjnego, w trzech prognozach stanów ocenianych’ jako: najbardziej prawdopodobne, optymistyczne i pesymistyczne, wówczas liczba wszystkich ich kombinacji wyniosłaby 27 (3 do potęgi 3). Wzięcie pod uwagę wszystkich wymiarów otoczenia wydaje się mało realne. Gdybyśmy uwzględnili na przykład pięć wymiarów otoczenia dalszego: ekonomiczny, technologiczny, prawny, polityczny, socjalny, oraz pięć wymiarów otoczenia bliższego (porterowskiego): konkurenci, klienci, dostawcy, potencjalni wchodzący oraz substytuty, i każdemu z nich przyporządkowalibyśmy zdarzenia o charakterze: normalnym, optymistycznym i pesymistycznym — przestrzeń potencjalnych scenariuszy wyniosłaby 59 049 (3 do potęgi 10).

Wydaje się jednak, że procedury planowania scenariuszowego można by znacznie uprościć. Przede wszystkim można je sprowadzić do trzech następujących etapów:

• tworzenie scenariuszy otoczenia,

• identyfikowanie strategii przedsiębiorstwa dla każdego scenariusza oddzielnie,

• opracowanie systemu monitorowania i systemu przejść z jednego scenariusza na inny scenariusz w sytuacji, gdy obserwowane zdarzenia bardziej odpowiadają temu innemu scenariuszowi.

Planowanie scenariuszowe

Wydaje się również, że w pierwszym etapie można się ograniczyć do trzech scenariuszy: optymistycznego, najbardziej prawdopodobnego i pesymistycznego — uwzględniających łącznie elementy otoczenia technologicznego, politycznego i konkurencyjnego (w dłuższej perspektywie są one zwykle ze sobą mocno skorelowane) — Krupski (2002, s. 56).

Niezależnie od scenariusza każda odpowiadająca mu strategia powinna obejmować te same elementy (np. domeny, przewagę konkurencyjną, cele i programy funkcjonalne) — Obłój (2000, s. 33-35).

Kluczowy w tej metodzie system przejść z jednego scenariusza na inny powinien obejmować zespół działań związanych z:

• rozwijaniem lub redukowaniem poszczególnych typów działalności,

• rozwijaniem lub ograniczaniem działalności marketingowej w ich ramach,

• modyfikowaniem w związku z powyższym funkcjonalnych programów działania.

W adaptacyjnym systemie przejść ze scenariusza na scenariusz dobrze byłoby założyć przynajmniej trzy fazy rozwoju każdego scenariusza, które zachodziłyby względnie równolegle. Z założenia więc każda zmiana scenariusza obejmowałaby przejście z i-tego etapu jednego scenariusza na i+1 etap innego scenariusza (rysunek 2.4).

Rysunek 2.4

Schematy przejść między scenariuszami

Scenariusze — etapy rozwoju

A — scenariusz optymistyczny 6 — scenariusz najbardziej prawdopodobny C — scenariusz pesymistyczny 1, 2, 3 — etapy rozwoju

Źródło: Krupski (2002, s. 56).

elastycznosc�low i strategii

elastycznosc�low i strategii

elastycznosc�low i strategii

elastycznosc�low i strategii