elastycznosc�low i strategii

68 Rozdział 2. Elastyczność celów i strategii

W zarządzaniu cyklem życia okazji akcentuje się konieczność wykorzystywania różnych kwalifikacji pracowników w różnych fazach: początkowej, dojrzałości oraz w końcowej. Nadzór nad realizacją przedsięwzięcia wymaga przede wszystkim autonomicznego traktowania okazji, a więc organizacyjnego wydzielania procesów i środków z nią związanych.

Przedstawione wyżej propozycje metodyczne P. Skata-Rordama są interesujące przede wszystkim dlatego, że autor jest praktykiem — konsultantem INSEAD (Instytut Europeen d’Administration des Affaires) oraz Ernst & Young, który przeprowadził badania empiryczne w zakresie okazji i doradzał firmom w tym obszarze. Niemniej jednak zagadnienia zarządzania okazjami wymagają dalszych badań, a teoria koniecznych uzupełnień. Według mnie dotyczy to przede wszystkim dostrzegania okazji oraz wykorzystywania okazji.

Wydaje się, że w zakresie dostrzegania okazji należy:

•    zidentyfikować w miarę precyzyjnie obszary otoczenia dalszego, otoczenia bliższego (porterowskiego) oraz przedsiębiorstwa, w których pojawiają się okazje, bez względu na ich treść i potencjał;

•    zorganizować wywiad gospodarczy (lub przynajmniej korzystać z usług wyspecjalizowanych w tym zakresie firm), który miałby za zadanie gromadzić informacje mające potencjalne znaczenie dla okazji;

•    nauczyć się interpretować słabe sygnały otoczenia za pomocą metod statystycznych — systemów wczesnego ostrzegania i rozpoznania (Krupski 2003b, s. 184-191) bądź logicznego wnioskowania (np. metoda Puzzli);

•    starać się szacować wartość oczekiwaną okazji, tzn. dodatkowe wartości materialne i niematerialne, które można osiągnąć, wykorzystując okazję oraz prawdopodobieństwo tego wykorzystania.

Na etapie wykorzystywania okazji trzeba:

•    łączyć mocne strony z szansami lub inaczej angażować kluczowe kompetencje firmy (procesy, zasoby) w nowe, nieznane projekty;

•    stosować przygotowane uprzednio procedury organizacyjne i oprzyrządowanie informatyczne (zbiory potencjalnych procedur organizacyjnych i warianty systemów informatycznych powinny być przygotowane ex ante)\

•    stosować inne elementy dość dobrze już ustrukturalizowanej teorii zarządzania projektami;

•    angażować środki finansowe stopniowo, ze źródeł zewnętrznych bądź wewnętrznych, uprzednio zorganizowanych z myślą o wszelkich potencjalnych okazjach;

•    eksploatować utworzony uprzednio kapitał relacyjny (formalne i nieformalne kontakty z elementami otoczenia, w tym lobbing, znajomości, układy itp.).

Zarówno faza dostrzegania okazji, jak i faza wykorzystywania okazji mogą być merytorycznie i metodycznie wzbogacone, jeżeli w zarządzaniu uwzględni się koncepcję „przedsiębiorstwa w ruchu”, zaproponowaną w rozdziale 9, w ramach wykorzystania elementów teorii chaosu w zarządzaniu. Główna idea tej koncepcji polega na permanentnym eksperymentowaniu, zarówno w sferze preparacyjnej, jak i realnej.

Przyjmując, że przedsiębiorstwa w różnym stopniu mogą się orientować na cele przez siebie wygenerowane i na procesy zachodzące w otaczającym ich otoczeniu, na rysunku 2.6 przedstawiono cztery potencjalne zachowania się organizacji w konwencji zarządzania strategicznego.

Pole 3 obrazuje taką postawę przedsiębiorstwa, w której plan i zawarte w nim cele strategiczne trzeba bezwzględnie starać się osiągnąć, niezależnie od sytuacji w otoczeniu. Z celów wynikają rozwiązania w zakresie stiuktury i kultury organizacyjnej. Cele są podstawą odniesienia w controllingu, który pełni podstawową funkcję w procesie zarządzania (informując o stopniu realizacji i o odchyleniach planistycznych, które trzeba niwelować).

Rysunek 2.6

Cele i okazje w strategii przedsiębiorstwa

Orientacja na cele strategiczne

silna    słaba

1 • Głęboka strukturalizacja celów strategicznych ® Implikacja zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych, informacyjnych i relacyjnych » Controlling strategiczny na podstawie celów i okazji 0 Istotne korekty strategii pod względem okazji	2 0 Brak celów strategicznych ® Kształtowanie zasobów, głównie informacyjnych i relacyjnych 0 Rozpoznawanie i wykorzystywanie okazji 0 Controlling strategiczny na podstawie okazji
3 0 Głęboka strukturalizacja celów strategicznych 0 Implikacja zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych 0 Controlling strategiczny na podstawie realizacji celów, służący doskonaleniu przyjętej strategii	4 0 Brak celów strategicznych 0 Brak umiejętności rozpoznawania i wykorzystywania okazji 0 Działania i zasoby przypadkowe ® Obiektywne sploty okoliczności sprzyjające wegetacji firmy

Źródło: Krupski (2003a).