elastycznosc�low i strategii

64 Rozdział 2. Elastyczność celów i strategii

Zarządzanie

bez celów strategicznych

Cel to podstawowa kategoria ogólnej teorii systemów, prakseologii oraz nauki o zarządzaniu. Jednakże teoria celów przedsiębiorstwa (organizacji) powstała jeszcze w czasach, kiedy otoczenie było w miarę spokojne, dobrze ustruktura-lizowane, a przyszłość — przewidywalna. Planowanie w przedsiębiorstwie sprowadzało się do identyfikowania celów, a te następnie dopełnione o środki osiągania celów dezagregowano na bardziej szczegółowe poziomy: taktyczny i operacyjny. W warunkach rosnącej turbulencji otoczenia, nowego krajobrazu konkurencji podstawową kategorią zarządzania staje się elastyczność organizacji. Cele natomiast należą do tych kategorii, które usztywniają organizację. Problemem są zwłaszcza cele długofalowe, ujmowane w strategiach działania przedsiębiorstw. Z jednej strony w warunkach narastającej turbulencji otoczenia i coraz częściej pojawiających się okresów nieciągłości uniemożliwiają one racjonalne planowanie. Z drugiej zaś realizacja długofalowego celu (strategicznego) może przeszkadzać w wykorzystywaniu trudnych do przewidzenia okazji i unikaniu nowo powstałych zagrożeń lub wręcz je uniemożliwiać.

Strategia wraz ze swoimi długofalowymi celami staje się przysłowiową kulą u nogi. R.H. Hayes (1997), wicedyrektor Harvard Business School, były konsultant McKinseya, uważa, że mankamentami zarządzania strategicznego, które dotyczą planów działania i celów w nich zawartych, niewytrzymującymi próby czasu są:

» brak elastyczności celów strategicznych; mimo że ulegają one dezaktualizacji, są nadal podtrzymywane ze względu na samą ideę zarządzania strategicznego oraz na już realizowany plan;

•    mechanizmy działań ukierunkowanych na osiąganie dalekosiężnych celów, co może prowadzić do zaniechania drobnych usprawnień oraz inicjatyw istotnych z punktu widzenia krótkookresowych interesów;

•    plany strategiczne zawężające horyzonty myślenia wyłącznie do postanowień strategii; ograniczają one elastyczność firmy, bardzo ważną w sytuacji, gdy wokół firmy zachodzą wciąż nowe zjawiska.

Teoria organizacji i zarządzania, w tym teoria zarządzania strategicznego powstała jako uogólnienie zachowania się przede wszystkim dużych korporacji. Nie ma w istocie teorii zarządzania małą i średnią firmą, nie ma teorii strategii małych i średnich firm. Jeżeli więc pojawiają się wątpliwości w zakresie Ideologicznych ujęć strategii dużych firm, które w swej istocie charakteryzują się określoną inercją, to problem nabrzmiewa w przypadku mniejszych przedsiębiorstw, a opory wynikające z teorii są tu nieporównywalnie mniejsze.. Małe i średnie firmy, aby przetrwać, muszą jednak dokonywać istotnych reorientacji strategicznych, które w skrajnym wypadku mogą obejmować zmiany w zakresie podstawowej domeny (scharakteryzowanej produktem i rynkiem), JW turbulentnym otoczeniu procesy adaptacji pozostają w kontrpozycji do realizacji celów strategicznych. Aby przeżyć, trzeba dokonywać ciągłych zmian adaptacyjnych. Ilustruje to następujący przykład:

Przedsiębiorstwo X powstało kilka lat temu. Początkowo przedmiotem jego działalności były prace instalacyjne, wykonywane albo w nowo wznoszonych budynkach, albo w ramach remontów domów. Kłopoty kooperacyjne między różnymi firmami budowlanymi spowodowały dość szybkie rozszerzenie zakresu własnej oferty o prace murarskie. Kupiony samochód ciężarowy, który miał obsługiwać własną działalność firmy, był czasowo niewykorzystywany. Kierownictwo firmy zdecydowało się więc świadczyć usługi transportowe obcym wykonawcom. Po wykonaniu przez firmę remontu dużego lokalu znajdującego się przy tynku jednego z miast Dolnego Śląska okazało się, że inwestor ma kłopoty finansowe i nie może zapłacić za wykonane prace. Zaproponował więc wykonawcy (firmie X) w rozliczeniu nabycie tanio wyremontowanego lokalu. Firma X skorzystała z okazji. Plan zagospodarowania przestrzennego miasta przewidywał, że na rynku będzie można świadczyć tylko niektóre usługi. Z ograniczonej palety usług firma X wybrała otwarcie zakładu fryzjerskiego i kosmetycznego (żona jednego z kierowników firmy miała stosowne uprawnienia). Na pozostałej powierzchni po kilku miesiącach założono fitness club. Wszystkie dziedziny działalności firmy są. dochodowe i kierownictwo firmy rozważa dalszą dywersyfikację (konglomeratowaj, identyfikując kolejne zdarzenia w jej otoczeniu jako okazje.

Po przeanalizowaniu tego i wielu innych przykładów nasuwa się pytanie: „Po co więc plan strategiczny i zawarte w nim cele strategiczne?”, „Czy są one w ogóle potrzebne?”. Jeżeli tak, to zmienia się podstawowa funkcja celu. Cele (i plany) strategiczne są formułowane nie po to, aby je osiągać, ale po to, by było co zmieniać! A może w ogóle zrezygnować ze strategii zawierającej długofalowe cele strategiczne? I inaczej ją formułować. O tym właśnie jest mowa w niniejszym podrozdziale.

Teoria zarządzania strategicznego ewoluowała wraz z rosnącym znaczeniem turbulencji otoczenia. Od planowania długookresowego przez planowanie strategiczne do zarządzania strategicznego. W tym ostatnim bardzo akcentowano implementację strategii (głównie w zakresie struktur i kultury organizacyjnej) jako swoiste panaceum na wzrost turbulencji otoczenia. Upadki wielkich ponadnarodowych korporacji (które trudno byłoby podejrzewać o bagatelizowanie zagadnień zarządzania strategicznego) prowadziły do dalszych poszukiwań. Na przykład prof. K. Obłój, czołowy specjalista w zakresie zarządzania strategicznego, od kilku lat lansuje nowe podejście uelastyczniające rozwiązania tego poziomu organizacji. Najpierw zaproponował tzw. model biznesu, mocno integrujący: przewagę konkurencyjną, zasoby i umiejętności oraz łańcuch wartości firmy (Obłój, 2002). Jego ideę przedstawiono na rysunku 2.5.