elastycznosc�low i strategii

54...........    Rozdział 2. Elastyczność celów i strategii |

kategorii. Według niego misja jest doktryną przedsiębiorstwa, syntezą osadzonej w realiach otoczenia koncepcji biznesu (Moszkowicz, 2005). Misję poza tym traktuje on jako kategorię wiedzy refleksyjnej, odzwierciedlenie osobowości przedsiębiorstwa, podstawę komunikacji oraz syntezę sposobu zachowania się przedsiębiorstwa. Synteza ta według niego może się opierać na propozycji F.R. Dawida (Payne, 2002, s. 75—82), która zawiera dziewięć jej elementów:

1)    klienci (kim są?),

2)    produkt (jakie są główne wyroby i usługi firmy?),

3)    lokalizacja (gdzie firma działa?),

4)    technologie (jaka jest podstawowa technologia firmy?),

5)    kontynuacja działalności, przetrwanie firmy (jakie są ekonomiczne cele firmy?),

6)    filozofia (jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje i priorytety firmy?),

7)    własna koncepcja firmy (co jest najsilniejszą stroną firmy i na czym polega i jej przewaga konkurencyjna?),

8)    publiczny wizerunek firmy (co jest społeczną powinnością firmy oraz jaki jest jej pożądany wizerunek?),

9)    personel (jaki jest stosunek firmy do pracowników?).

„Nad” strategią sytuuje się również drugą kategorię — zamiar strategiczny. Stanowi on intelektualną koncepcję zachowania się przedsiębiorstwa w przyszłości, wskazuje istotny dla przedsiębiorstwa obszar, wytycza kierunek rozwoju, określa przewidywane nowe możliwości i okazje. W literaturze podkreśla się, że zamiar strategiczny jest bardziej ustrukturalizowany od wizji i misji, jednak mniej od strategii. Treścią i formą jego opisu są okazje, które mogą się pojawić jutro. Poza tym operuje obrazami przyszłego życia klientów i konkurentów. Dynamiczne ujęcie rozmywa jego konkretyzację wraz z wydłużeniem horyzontu czasu. Dlatego zamiaru strategicznego nie można powziąć w całości z góry. Musi on ewoluować i na podstawie doświadczeń (Skat-Rordam, 2001, s. 56). Tak rozumiany zamiar strategiczny ukierunkowałby oceny i wybory okazji.

K. Obłój z kolei uważa, że taką superkategorią strategiczną jest dominująca logika (Obłój, 2003a) jako filtr informacyjny autorstwa R.A. Bettisa i C.K. Praha-lada (rysunek 2.1). Głównym założeniem jest tu stwierdzenie, że menedżerowie w szczególny, subiektywny sposób filtrują informacje napływające z otoczenia. Przyjęty model dominującej logiki w każdej firmie będzie swoiście filtrował okazje, „odcedzając” mniej atrakcyjne od bardziej atrakcyjnych. Przedstawione za Siggielkowem dwa wzorce logiki strategicznego działania firmy, a mianowicie: „budowanie wzorca” oraz „wzmacnianie wzorca”, można w języku celów sprowadzić odpowiednio do: istotnego korygowania celów w trakcie działania firmy, adekwatnego do nabytych doświadczeń, wiedzy empirycznej oraz jedynie do doskonalenia, lepszego ustrukturalizowania pierwotnie przyjętych celów. Według K. Obłója liderami zostają tylko te firmy, które mają swoją dominującą lo-

Aspekty „organizacyjnego uczenia się"

Rysunek 2.1 Dominująca logika firmy

Wartości i oczekiwania

koi

Strategia

nkurencyjna

Pomiar

osiąganych

wyników

Analiza i dominująca logika

Wzmocnienie_

zachowania

Aspekty „organizacyjnej inteligencji” Źródło: Bettis, Prahalad (1995).

gikę ukształtowaną według wariantu pierwszego. „Liderzy nie mają w pełni jednoznacznej strategii działania i dopasowanych do niej sztywnych struktur. Nie szukają ani wewnętrznego, ani zewnętrznego dopasowania, ale działają zgodnie z kilkoma prostymi regułami, które pozwalają im rozpoznać i wykorzystać szanse, wpłynąć na bieg wydarzeń, tworzyć standardy, budować reputację i marki” (Obłój, 2003a, s. 181). W tym ujęciu nie strategiczne cele, ale okazje stają się kluczową kategorią.

Dominująca logika integruje „zarówno mapy poznawcze, paradygmaty, jak i standardowe procedury operacyjne”. Z jednej strony wspiera ona inercję firmy, nadając jej wewnętrzną spójność, z drugiej zaś ogranicza (niestety, przyp. R. Krupski) zdolność do adaptacji. Wyróżnia ona i różnicuje firmy, ich sukcesy i porażki, zachowania i percepcję otoczenia (Obłój, 2003b).

W dalszej części rozdziału powrócimy do koncepcji zamiaru strategicznego i dominującej logiki jako do tych kategorii, które odwołując się do okazji, są podstawą redefiniowania strategii organizacji działającej w narastającej turbulencji otoczenia.

Strategia jako system szybkich działań

Kierunek, w którym podjęto próbę pogodzenia sztywnych idei planowania strategicznego z koniecznością bieżącej adaptacji do coraz bardziej zmiennych warunków otoczenia, nazwano podejściem ewolucyjnym lub uczącym się. Z badań H. Mintzberga, J.B. Quinna i S. Ghoshala (1995) wynikało, że strategia przedsiębiorstwa raczej nie jest obmyślonym planem, ale wylania się i stopniowo rozwija wraz z upływem czasu. Nie powstaje według określonych procedur, sformalizowanych algorytmów, lecz kształtuje się stopniowo w procesie uczenia się. Przedsiębiorstwom bardzo rzadko udaje się stworzyć i zrealizować zamierzone przez siebie