elastycznosc�low i strategii

72 Rozdział 2. Elastyczność celów i strategii

Podsumowanie. Uwagi praktyczne

1.    Strategia przedsiębiorstwa formułowana w warunkach turbulentnego otoczenia organizacji powinna mieć charakter ogólny (powinna raczej przybierać postać zasad aniżeli programu w kategoriach rynkowo-produktowych). Poziom ogólności strategii można wybrać na podstawie wskazanych poziomów epistemolo-gicznych.

2.    Kategoriami sytuowanymi nad tradycyjnie rozumianą strategią są: misja, zamiar strategiczny oraz dominująca logika. Niezbędna elastyczność organizacji działającej w turbulentnym otoczeniu zwiększa ważność tych kategorii kosztem tradycyjnie rozumianej strategii.

3.    W turbulentnym otoczeniu szczególnego znaczenia nabierają ciągłe korekty strategii wynikające z uwzględniania pojawiających się okazji i innych zdarzeń zachodzących na rynku. Podstawowym problemem staje się takie wykorzystanie okazji, by przedsiębiorstwo odniosło sukces.

4.    Ważnym sposobem zapewnienia istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa jest dywersyfikacja działalności w klasycznych postaciach (wertykalna, horyzontalna, w jej ramach dywersyfikacja koncentryczna i konglomeratowa), dywersyfikacja obejmująca działalności w sektorach, które znajdują się na różnych etapach cyklów życia (krzywa Lotka-Volterra) oraz dywersyfikacja typu business migration.

5.    Z metodycznego punktu widzenia najlepszą (pod względem wiarygodności) metodą planowania strategicznego w przedsiębiorstwie działającym w turbulentnym otoczeniu jest planowanie scenariuszowe. Im więcej scenariuszy i odpowiadających im strategii, tym większe prawdopodobieństwo, że firma podejmie dzisiaj prawidłowe decyzje dotyczące przyszłości. Wadą metody są wysokie koszty jej opracowania i stosowania.

6.    W zarządzaniu przedsiębiorstwem działającym w turbulentnym otoczeniu szczególnego znaczenia nabierają okazje. Okazje można definiować ex antę, można określać cykl ich życia, można również strukturalizować działania zmierzające do ich wykorzystywania.

7.    Strategię organizacji działającej w turbulentnym otoczeniu można definiować w kategoriach filtru: okazji (zewnętrznych), pomysłów (wewnętrznych) oraz nadmiarów zasobów i kompetencji.

Literatura

Allaire Y., Firsirolu M.B. (2000), Myślenie strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Betlis R.A., Prahalad C.K.. (1995), Tlie Dominant Logic: Retrospective and Extension, „Strategie Management Journal”, vol. 16, cyt. za: K. Obłój (2003a).

Chakravarthy B. (1997), A New Strategy Framework for Coping with Turbulence, „Sloąn Management Review”.

D’Aveni R.A. (1994), Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategie Manoeuvring, Free Press, New York.

Eisenhardt K.M., Sull D.N. (2001), Strategy as Simple Rules, Harvard Business Review, January.

Glueck W.F. (1980), Strategie Management and Business Policy, New York.

Grossman G.M., Helpman E. (1995), Innovation and Growth, MIT Press, Cambridge, Mass.

Hamel G., Prahalad C.K. (1996), Competing for the Futurę, Harvard Business School Press, Boston, Mass.

Hayes R.H. (1997), Strategische Planung in einer instabilen Welt, „Neue Ziircher Zeitung”, Nr. 171.

Heinen E. (red.) (1984), Betriebswirtschaftliche Fuhrungslehre. Gruntladen—Strategien— -Modelle, Wiesbaden.

Kieser A. (1995), Organisationstheorien, Stuttgart.

Kim W.C., Mauborgne R.A. (1997), Value Innovation. The Strategie Logic of High Growth, ,,Harvard Business Review”, January-February.

Krupski R. (2002), Planowanie strategiczne w warunkach turbulentnego otoczenia. Najnowsze instrumenty opisu organizacji, Zeszyty Naukowe WWSZiP, Wałbrzych.

Krupski R. (2003a), Strategia bez celów, „Przegląd Organizacji”, nr 11.

Krupski R. (red.) (2003b), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, Akademia Ekonomiczna, Wrocław.

Krupski R. (2004), Ewolucja poglądów na treść i rolą strategii, w: R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Krytyczna analiza szkól i kierunków zarządzania, WWSZiP, Wałbrzych.

Mintzberg H„ Ahlstrand B., Lampel J. (1998), Strategy Safari. A Guided Tour Through the Wilds of Strategie Management, Prentice Hall, London.

Mintzberg H„ Quinn J.B., Ghoshal S. (1995), The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases, Prentice Hall, Englewood Cliffs.

Moszkowicz M. (red.) (2005), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa.

Obłój K. (2000), Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa.

Obłój K. (2002), Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa.

Oblój K. (2003a), Dominująca logika firmy, WSPiZ, Warszawa.

Obłój K. (2003b), Dominująca logika. Teoria i praktyka strategii polskich firm, WSPiZ, Warszawa.

Payne A. (2002), Marketing usług, PWE, Warszawa.

Rokita J. (2003), Organizacja ucząca sią, „Prace Naukowe”, Akademia Ekonomiczna, Katowice.

Skat-Rordam P. (2001), Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystywanie okazji rynkowych do rozwoju przedsiąbiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.