elastycznosc�low i strategii

Rozdział 2. Elastyczność celów i strategii

strategie. Dzieje się tak dlatego, ponieważ strategię modyfikuje się nieustannie, adaptując się do zmiennych warunków otoczenia przez uwzględnianie pojawiających się okazji i innych wydarzeń zachodzących na rynku. Podstawowym problemem staje się wykorzystanie okazji i osiągnięcie sukcesu. Wyłaniająca się strategia jest więc wynikiem albo swoistego „radzenia sobie” z bieżącą rzeczywistością, albo permanentnych korekt zaplanowanej strategii w następstwie procesów adaptacyjnych w zmieniającym się otoczeniu (to ostatnie podejście J.B. Quinn nazwał logicznym stopniowaniem). Z rozważań H. Mintzberga wynika, że strategia jest połączeniem planów celowych i bieżących korekt w czasie.

Z punktu widzenia możliwości strategicznego i jednocześnie elastycznego zachowania się organizacji ocena dorobku tego nurtu nie może być jednoznaczna. Z jednej strony koncepcja strategii wyłaniającej się wydaje się już sama w sobie elastyczna, z drugiej zaś wątpliwości budzi uznanie za strategię „radzenia sobie jakoś” bez przewodniej myśli, idei, kierunku. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że zaletą koncepcji jest niewątpliwie skrajna adaptacja, wadą zaś — założony brak możliwości identyfikacji długofalowych celów. Przesadna adaptacja do każdej, nie zawsze istotnej i utrwalonej zmiany otoczenia redukuje zarządzanie strategiczne ojej główną kategorię, tzn. o strategię. Trudno bowiem w tej koncepcji zidentyfikować jakąś strategię w kategoriach merytorycznych, łatwiej w kategoriach behawioralnych (np. logiczne narastanie). Sam H. Mintzberg, być może pod wpływem krytyki firmowanej przez siebie szkoły, zaproponował, by strategię identyfikować jako utrwalone wzorce, powstałe w wyniku wielu sprzężeń zwrotnych w trakcie działania (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998).

Zdaniem J. Rokity (2003, s. 55, 64) nurt ewolucyjny jest tylko etapem szkoły uczenia się, a H. Mintzberga zalicza się raczej do zwolenników teorii chaosu. Prezentując w encyklopedycznym skrócie szkołę uczenia się, podkreślamy te jej wątki, które eksponują znaczenie okazji w rozwoju organizacji (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, 1998, s. 302). Współcześnie obok tych ostatnich rozwijają się nurty uczenia się jako krpowaniaAwetjzy (np. Noaka i Takeuchi) oraz tzw. podejście Hamela i Prahalada (Rokita, 2003ys. 64), kluczowych kompetencji, strategicznych zamiarów, napięć i .siły dźwigni.

Być może do nurtu wykorzystania kategorii chaosu w ramach szkoły uczenia się (ale w wersji zdecydowanie bardziej agresywnej) zaliczają się B. Chakravarthy (1997) i R.A. D’Aveni (1994). Uważają oni, że organizacje powinny w aktywny sposób modyfikować swoje otoczenie, stale podważając i zmieniając reguły gry. Duża turbulencja otoczenia sektorowego, rynkowego sprawia, że tradycyjne rodzaje strategii porterowskich tracą na znaczeniu jako zbyt statyczne. R.A. D’Aveni uważa, że sukces firmy w tych warunkach zapewniają cztery następujące działania:

1) atak na konkurentów,

2) szybkie zmiany na tynku (nowa segmentacja, kreowanie nowych potrzeb),

3) wyjście z rynku przy kończącej się koniunkturze,

4) wejście na nowy rynek.

Dywersyfikacja działalności

/{) ęfa

i/ M

57

Długookresowa przewaga konkurencyjna wynika z umiejętności generowania przewagi krótkookresowej.

^ Tę ideę propaguje R.H. Hayes, uważając, że okazje pojawiają się szybciej, niż potrafi na nie zareagować naczelna biurokracja przedsiębiorstwa, skrępowana koniecznością realizowania przyjętej strategii. Możliwości znikają szybciej, niż można stworzyć zasoby do ich skutecznego wykorzystania. W związku z tym w turbulentnym otoczeniu bardziej jest wskazana partyzantka aniżeli klasyczne działania w ramach z góry przyjętej, głęboko ustrukturalizowanej, klasycznie rozumianej strategii. Partyzantka opiera się na przeciwstawnej logice. Na początku trzeba dysponować szerokim spektrum umiejętności, zanim jeszcze wiadomo, gdzie i jak mogą być wykorzystane. Długotrwale sukcesy nie wynikają ze znalezienia atrakcyjnej branży lub niszy rynkowej i zbudowania tam fortecy trudno dostępnej dla konkurentów albo też z nabywania najnowszych technologii. Trwałe sukcesy wynikają ze zdolności do robienia czegoś lepiej od konkurentów, a także z szybszego reagowania na korzystne okazje (Hayes, 1997).

Dywersyfikacja działalności

Klasycznym panaceum na turbulentne otoczenie jest niewątpliwie dywersyfikacja działalności przedsiębiorstwa. Dzięki dywersyfikacji wertykalnej i horyzontalnej, koncentrycznej i konglomeratowej, budowanej od podstaw (wskutek rozwoju wewnętrznego) lub przez akwizycje albo fuzje, rozprasza się ryzyko globalnego niepowodzenia. Strategia dywersyfikacji działalności jest niewątpliwie bardziej kosztochłonna, mniej efektywna ekonomicznie w krótkim okresie aniżeli strategia specjalizacji. Z punktu widzenia bezpieczeństwa, funkcjonowania w okresach nieciągłości, możliwości przetrwania organizacji jest niewątpliwie strategią najlepszą. Klasyczne rodzaje dywersyfikacji zaprezentowano w tablicy 2.4.

Z punktu widzenia globalnego bezpieczeństwa firmy na szczególną uwagę zasługuje dywersyfikacja konglomeratowa. Rzadko bowiem kryzysy gospodarcze obejmują w równym stopniu wszystkie sektory. Niewątpliwie podstawowym kryterium wyboru kierunków inwestowania powinna być prognozowana przeciętna efektywność ekonomiczna firm w sektorze (np. czas zwrotu kapitału). Wydaje się jednak, że do istotnych kryteriów można zaliczyć również ogólne warunki konkurencji w sektorach, opisane na przykład krzywą Lotka-Volterra (rysunek 2.2).

Zakładając, że każdy sektor rozwija się według tego schematu, najlepiej byłoby przyjąć taką koncepcję dywersyfikacji konglomeratowej, według której każdy rodzaj obranej działalności byłby na innym etapie cyklu życia danego sektora (różne typy działalności w ramach sektorów będących odpowiednio w: I, II i III fazie ich cyklów życia). Strategie tych typów działalności odpowiadałyby klasyfikacji R.E. Milesa i Ch.C. Snowa, tzn. odpowiednio od strategii innowacyjnych do cenowo-kosztowych.