elastycznosc�low i strategii

Rozdział 2. Elastyczność celów i stratec

Tablica 2.4

Rodzaje dywersyfikacji działalności przedsiębiorstwa

Rozwój wewnętrzny		Nabytki zewnętrzne (fuzje)
Dywersyfikacja horyzontalna
Rynek: Koncentryczna	• rozwój produktów (usług) skiero-	• wykupywanie firm produkujących
	wanych do podobnych odbiorców	towary dla podobnych konsumen-
	na podobnych rynkach	tów na podobnych rynkach
Konglomeratowa	• rozwój produktów (usług) różnych	• wykupywanie firm produkujących
	od obecnie wykonywanych (ofero-	towary (oferujących usługi) dla od-
	wanych) i ich rynków zbytu	miennych konsumentów i rynków
Technologia: Koncentryczna	• rozwój wyrobów opartych na tech-	• wykupywanie firm stosujących po-
	nologii podobnej do dotychczas stosowanej	dobne technologie
Konglomeratowa	• rozwój wyrobów opartych na od-	• wykupywanie firm stosujących od-
	miennej technologii	mienne technologie
Dywersyfikacja wertykalna
Do przodu	• rozwój sieci zbytu dla dotychczaso-	• wykupywanie punktów sprzedaży
	wych i nowych wyrobów	wyrobów
Do tylu	• rozwój własnych wydziałów surow-	• wykupywanie dostawców surow-
	cowych	ców

Źródło: Głueck (1980, s. 210).

Rysunek 2.2

Ewolucja populacji firm w ramach niszy rynkowej

Wielkość popula

Źródło: Kieser (1995, s. 245).

Planowanie scenariuszowe

W tradycyjnych ujęciach dywersyfikacja dotyczy działalności podstawowej. We współczesnych rozwiązaniach, koncepcjach zarabiania na wszystkim, na czym się tylko da, propaguje się uzyskiwanie dodatkowych przychodów z tych ogniw łańcucha wartości (Portera), w których ma się względną przewagę konkurencyjną (np. w takich elementach podstawowych, jak: logistyka, sieć dystrybucji, a w elementach uzupełniających —- np. informatyka). Taki rodzaj dywersyfikacji określa się mianem business migration.

Planowanie scenariuszowe

Planowanie, choć traktowane jako celowe kształtowanie przyszłości organizacji, nie może oczywiście nie uwzględniać elementów prognozowania przyszłych stanów i procesów otoczenia. Współcześnie, w warunkach narastającej turbulencji otoczenia, coraz częściej ujawniających się okresów nieciągłości, w których trudne lub niemożliwe jest wyłowienie jakichkolwiek prawidłowości -— jest to najsłabsze ogniwo procesu planowania. Zawodzą różne metody statystyczne oparte na antycypowaniu przyszłych stanów rzeczy na podstawie danych historycznych. Identyfikacja i analiza trendów różnych wielkości otoczenia bliższego (porterowskiego) i dalszego, modelowanie i symulowanie zachowań tego otoczenia za pomocą skomplikowanego aparatu ekonometrycznego jest coraz mniej użyteczne. W ogóle można w wielu wypadkach podważyć sens spożytkowania wiedzy historycznej. Jest to wielki problem filozoficzny. Prognozowanie heurystyczne, uwzględniające wiele aspektów jakościowych stanów i procesów w przyszłości, opierające się na wiedzy autorytetów, znawców problemów, futurologów, jest trudne do oceny skuteczności ex antę (trudniejsze nawet aniżeli w przypadku metod statystycznych) i nie ma dowodów, że jest bardziej skuteczne niż prognozowanie statystyczne.

Mimo różnych trudności, zniechęcających podstaw informacji i wiedzy o przyszłości, trzeba jednak planować, chociażby po to, by mieć jakąkolwiek orientację w czasie i w przestrzeni, by in statu nascendi wiedzieć przynajmniej ogólnie, ku czemu się dąży, by móc to zmieniać i korygować wraz z upływem czasu.

Pewną nadzieję na bardziej skuteczne panowanie współcześnie nad przyszłością stwarza planowanie scenariuszowe. Jego podstawowa idea jest następująca: skoro nie da się dokładnie przewidzieć przyszłości w postaci jednego scenariusza, to trzeba przyjąć wiele potencjalnych scenariuszy. Im więcej wprowadzimy ich do rozważań, tym oczywiście większe prawdopodobieństwo, że któryś z nich się spełni. To tak jak w fizyce kwantowej, w której, choć obowiązuje prawo nieoznaczoności Haisenberga, przestrzenie Hilberta służą do opisu wszystkich potencjalnych stanów obiektów kwantowych.

Ogólnie biorąc, w kontekście strategii przedsiębiorstwa scenariusze uważa się za skuteczniejszy instrument uporania się z czynnikami niepewności niż