Finanse p stwa Wypych8 029

wsunie fjiuuiemy nnansow przedsiębiorstwo

mułowania celu głównego. W pozostałych przypadkach menedżerowie muszą się liczyć z faktem, iż podejmowane decyzje znajdują się pod kontrolą i mogą nie zostać zaakceptowane przez walne zgromadzenie akcjonariuszy. Wskazać można na trzy główne obszary potencjalnych konfliktów występujących na linii: właściciele - zarządzający:

- menedżerowie mogą wykorzystywać majątek przedsiębiorstwa dla własnych celów, co nie leży w interesie jego właścicieli (jest to problem tzw. kosztów przedstawicielstwa),

- zarządzający mogą w swym działaniu kierować się krótszym horyzontem czasowym niż akcjonariusze (np. preferowanie krótkookresowych przedsięwzięć inwestycyjnych o szybkim zwrocie nakładów),

- menedżerowie i właściciele mogą różnić się w ocenie ryzyka podejmowanych decyzji (głównie inwestycyjnych).

Zgodność celów właścicieli z zasadami postępowania menedżerów zapewnia z jednej strony naturalny mechanizm, oparty na regułach funkcjonowania gospodarki rynkowej, z drugiej zaś tworzenie systemów motywacyjnych. Zarządzanie przedsiębiorstwem niezgodnie z celem właścicieli (inwestorów) jest praktycznie ograniczone w czasie, gdyż kadra kierownicza doprowadzając przedsiębiorstwo do złej sytuacji finansowej traci miejsce pracy. Zjawiskiem silnie oddziałującym na zachowanie menedżerów jest zwłaszcza zawsze obecna w gospodarce rynkowej groźba przejęcia przedsiębiorstwa przez inne przedsiębiorstwa. Na przejęcie narażone są głównie firmy, których bieżąca wartość rynkowa kształtuje się poniżej wartości potencjalnej określanej przez zasoby majątkowe i osiągniętą pozycję na rynku. Przejęcie przedsiębiorstwa najczęściej wiąże się ze zmianą dotychczasowego kierownictwa. Tego rodzaju niebezpieczeństwo wymusza podejmowanie przez menedżerów działań maksymalizujących wartość rynkową przedsiębiorstwa. Obserwuje się ponadto tendencje do wynagradzania zarządzających na bazie wzrostu rynkowej ceny akcji przedsiębiorstwa i umożliwiania kadrze zarządzającej nabywania po cenach preferencyjnych akcji spółki, w której pracują: potwierdza to pierwszoplanowe znaczenie długofalowego celu w postaci maksymalizacji wartości rynkowej. W przypadku spółek notowanych na giełdach papierów wartościowych może to rodzić niebezpieczeństwo, polegające na „windowaniu” kursów giełdowych, niezależnie od kondycji finansowej przedsiębiorstwa, a niekiedy wręcz kosztem pogorszenia sytuacji finansowej. Giełda bowiem nie zawsze odpowiednio i racjonalnie dyskontuje rzeczywiste gospodarcze położenie spółki. Na dłuższą metę postępowanie takie jest jednak ryzykowne: daje tu o sobie znać ścisła współzależność między dwiema możliwościami realizacji celu głównego: dążeniem do maksymalizacji dywidendy i dążeniem do maksymalizacji wartości rynkowej. Tym niemniej, coraz większego znaczenia nabiera niepisany kodeks etyczny, określający zasady postępowania przedsiębiorstwa, akcjonariuszy i kierownictwa.

W świetle powyższych rozważań maksymalizacja korzyści właścicieli może być traktowana jako cel główny praktycznie w odniesieniu do przedsiębiorstw prywatnych, które potencjalnie mogą stanowić przedmiot obrotu na rynku kapitałowym. Trudno jest bowiem tak sformułować cel główny w stosunku do przedsiębiorstw państwowych, ko-mu-nalnych, czy nawet spółdzielni.

Reasumując dotychczasowe rozważania można stwierdzić, że jeżeli celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja dochodów właścicieli, zarządzający przedsiębiorstwem poszukują optymalnych relacji w układach: ryzyko - zyski, dywidenda - wartość rynkowa przedsiębiorstwa, wypłata dywidendy - zatrzymanie zysku z przeznaczeniem na rozwój przedsiębiorstwa i starają się to eksponować przy formułowaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Tak rozumiany cel staje się celem głównym i wykorzystywany jest jako konkretny argument w pertraktacjach między menedżerami a akcjonariuszami. Można wówczas mówić o strategicznym podejściu do rozwoju przedsiębiorstwa, a więc sytuacji, kiedy zarówno menedżerowie, jak i właściciele myślą kategoriami przyszłościowymi i mają sformułowaną wizję rozwoju przedsiębiorstwa.

Pojęcie strategii używane początkowo w wojskowości obecnie jest powszechnie stosowane także w naukach ekonomicznych i organizacyjnych, a także w praktyce gospodarczej. W odniesieniu do przedsiębiorstwa terminu strategia używamy mając na względzie podejmowanie decyzji dotyczących jego przyszłości. Strategia to koncepcyjny wzorzec funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, a także zbiór kryteriów i reguł decyzyjnych kształtujących funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu i umożliwiających realizację celu głównego. Strategia jest jednocześnie specyficznym działaniem, które kierownictwo podejmuje dla osiągnięcia celu, to rodzaj polityki za pomocą której dąży się do osiągnięcia celu. Zmienność otoczenia sprawia, że strategię można traktować także jako schemat zachowywania się przedsiębiorstwa w różnych sytuacjach.

Strategię przedsiębiorstwa dogodnie jest rozpatrywać przez pryzmat obszarów funkcjonalnych (zakresów działania), którym przyporządkowane są funkcje strategiczne. Poszczególne obszary funkcjonalne stanowią