Organizacja i Zarzadzanie

Alfred Czermiński
Małgorzata Czerska
Bogdan Nogalski
Ryszard Rutka

ORGANIZACJA I

ZARZĄDZANIE

Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego Gdańsk2000

1.2. Zarys rozwoju nauki o organizacji i zarządzaniu
Chcąc analizować rozwój nauki organizacji i zarządzania należy zacząć od prostego stwierdzenia, że
„potrzeba jest matką wynalazków". Tak też było z nauką o organizacji i zarządzaniu. Aby jednak rozwój
mógł następować musiały istnieć obiektywne uwarunkowania powstania tej nauki. Sekwencję tych
obiektywnych uwarunkowań, które na określonym etapie rozwoju społeczno-gospodarczego doprowa-
dziły do ujawnienia się potrzeby na racjonalne, poznawczo ugruntowane koncepcje, zasady i sposoby
sprawnego zarządzania działalnością gospodarczą i wyodrębnienia się nauki o organizacji i zarządzaniu
przedstawimy na rysunku 1.1.

Rys. 1.1. Obiektywne uwarunkowania powstania nauk o organizacji i zarzWaniu
Na wstępie powiedzieliśmy, że zasadniczym czynnikiem sprawczym wszelkiego rozwoju są potrzeby
ludzkie. Człowiek chcąc maksymalizować zaspokajanie tych potrzeb dąży do zmian w siłach
wytwórczych społeczeństwa. Najbardziej rozległe zmiany, zwane rewolucją techniczną, nastąpiły w XIX
wieku . Rewolucja ta charakteryzuje się olbrzymim postępem w doskonaleniu narzędzi pracy i rozwoju
techniki maszynowej. Doskonalenie techniki produkcji spowodowało pogłębienie podziału pracy,
standaryzacji, a to w konsekwencji doprowadziło do koncentracji produkcji oraz doskonaleni.) \wrobow
Wzrost skali i koncentracji produkcji powoduje większe wyma-

gania jakościowe, te zaś, przy dużej złożoności procesów pracy, wymagają synchronizacji, koordynacji i
integracji,- a dalej realizacji funkcji zarządzania, polegających na podejmowaniu decyzji planistycznych,
organizacyjnych, motywowaniu oraz kontrolowaniu wyników.
Sprawowanie powyższych funkcji staje się na omawianym etapie rozwoju koniecznym warunkiem'
prowadzenia działalności ludzkiej. Rozwój ten wyodrębnił w społeczeństwie szczególny rodzaj pracy
zwanej zarządzaniem.
Zarys rozwoju tej dyscypliny przedstawimy w chronologicznym porządku:
1. Adam Smith ogłosił prawa technicznego podziału pracy, który zwielokrotnił jej wydajność. Dawniej,
w manufakturze rzemieślnik wykonywał całkowicie jeden produkt, natomiast przy zastosowaniu
technicznego podziału następowała specjalizacja operacji, co przyczyniło się do większej efektywności
pracy.
2. Po A. Smithie samodzielne elementy tej nauki kształtowali tacy uczeni, jak: A.Borelli (1680), E.
Maybridge (1887), E.J. Murey (1894), A. Mikkelsen (1886). W tym okresie można wymienić także i
Polaków: Anzelma Gostomskiego, Annę z Sapiechów Jablonowską, Michała Oczapowskiego.
Do czołowych uczonych XIX wieku należał Charles Babbage (1792-1871),
-który zajmował się podziałem pracy i jego wpływem na efektywność działań ludzkich? W badaniach
swoich, ten brytyjski profesor matematyki, poszukiwał sposobów zwiększenia wydajności operacji
przemysłowych. Uważał, że dzięki wdrożeniu metod nauk ścisłych do procesów pracy, zwiększy się
wydajność i obniży koszty. Efektem jego przemyśleń jest taśma montażowa i pierwszy w świecie
kalkulator mechaniczny, wykorzystujący kartę perforowaną.
3. Frederick W. Taylor (1856-1915) w swoich dwóch książkach: Zasady naukowego zarządzania, {The
principles ofScientific Management) i Zarządzanie warsztatem
•wytwórczym (Shop Management), przedstawił cztery podstawowe koncepcje polegające na:
1) opracowaniu prawdziwej nauki zarządzania, aby można było, na przykład, ustalić najlepszą metodę
wykonania każdego zadania;
2) naukowym doborze pracowników, aby można było każdemu pracownikowi przydzielić pracę, do której
najbardziej się nadaje;
3) naukowym wyszkoleniu i doskonaleniu pracownika;
4) bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i pracownikami.
Zasługą Taylora był fakt wprowadzenia metodyki nauk doświadczalnych do zagadnień organizacji,
szczegółowe ich usystematyzowanie oraz zastosowanie prawa przyczynowości przy dokonywaniu
dokładnych pomiarów pracy. Innym stwierdzeniem było, że zamiast kłótni o podział istniejących zysków
pomiędzy pracodawcami i robotnikami, obie strony powinny dążyć do zwiększenia produkcji. Taylor
uważał, ze zwiększenie wydajności pracy leżało w interesie wspólnym kierowników i pracowników.
Metody postępowania organizacyjnego głoszone przez Taylora zostały w klasycznej formie i w
dostosowaniu do warunków europejskich opisane przez prof. Henry Le Chateliera i podane w
tłumaczeniu polskim w książce pt. Filozofia systemu Taylora, wydanej w 1926 r. Taylor wychodził z
założenia, że umiejętność zarządzania przedsiębiorstwem jest wprawdzie jednym z najważniejszych
czynników, lecz nie można pomijać innych, równie ważnych, jak: położenie zakładu, środki fmaiisowe,
umiejętność i sprawność biura handlowego, urządzeń technicznych itp. Jego dewizą
13
zarządzania było: „wiedzieć dokładnie, czego się żąda od pracujących, i baczyć, by pracowali jak
najlepiej, jak najtaniej, przy czym stosunek miedzy pracodawcą, a robotnikami uważał za najważniejszy
czynnik zarządzania". Taylor rozumiał wydajność pracy najlepszego robotnika jako ilość pracy, jaką
może on wykonać bez szkody dla zdrowia, w związku z rym zaprojektował następujący program
usprawnienia i ulepszenia systemu plac:
— wybrać odpowiedniego dla danej pracy człowieka,
— poinformować go szczegółowo, jak ma pracować,

— zachęcić go do świadczenia maksymalnego wysiłku przez mocne bodźce materialne. Podstawą
systemu Taylora były studia nad czasem elementarnych czynności, czyli tzw. Jednostkami czasu". Zasady,
które zdaniem Taylora mogą zapewnić wysokie płace i równocześnie niskie koszty, to:
— wysokie dzienne zadania,
— znormalizowane warunki pracy,
— wysokie wynagrodzenie uzależnione od wykonania zadania,
— zmniejszenie wynagrodzenia w razie uchybienia.
Realizacja powyższych zasad wymagała oczywiście zmian organizacyjno-technicznych, a zwłaszcza
utworzenia Biura Planowania Robót, które wydawałoby na piśmie szczegółowe zadania dla robotników, a
po ich wykonaniu uzyskiwałoby pisemne sprawozdania i przygotowywałoby szczegółowe instrukcje do
każdego rodzaju pracy, ze wskazaniem odpowiednich rysunków, narzędzi i przyrządów.
Kontynuatorem twórczych myśli Taylora był Henry Le Chatelier. On to dopiero uogólnił i wzbogacił
własnymi doświadczeniami syntezę metodologiczną Taylora przez opracowanie cyklu organizacyjnego,
złożonego z pięciu etapów:
— wybór celu, który ma być osiągnięty,
— zbadanie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia celu,
— przygotowanie warunków i środków,
— realizacja przyjętego celu,
— kontrola uzyskanego wyniku.
Wydaje się, że nie ma potrzeby podawać interpretacji cyklu zorganizowanego działania. Nader istotnym
w poglądach Le Chateliera są określone kryteria, które rozpatruje:
— trzeba mieć zawsze jeden dobrze sprecyzowany cel, ścisły, ograniczony i użyteczny,
— zachowując te same warunki, zjawiska, możemy być pewni, że otrzymamy zawsze takie same wyniki,
— należycie przygotować ludzi i środki rzeczowe,
— wykonywanie zadania powinno przebiegać według ściśle określonego planu,
— uzyskane wyniki należy konfrontować z założonymi celami.
W odróżnieniu od Taylora, Gulicka i Mooneya, Maxa Webera interesował bardziej administracyjny
aspekt organizacji. Weber kładł nacisk na hierarchię struktury, autorytetu i prawideł w rozwiązywaniu
problemów organizacji. Biurokracją — według Webera — kierują prawidła, bez względu na ludzkie
wzruszenia. „Decydyjącą przyczyną poprawnie biurokratycznej organizacji była jej czysta techniczna
wyższość nad każdą inną formą organizacji". Precyzja, szybkość, ciągłość, rozsądek, jedność, ścisła
subordynacja, redukcja materialnych i osobowych kosztów podnosiły do
14

optimum efekt w ściśle biurokratycznej organizacji, a zwłaszcza w jej monokratycznej formie.
Szkoła ukierunkowana na ludzi — stosunków międzyludzkich i behawioralna powstała dlatego, że
zastosowanie klasycznego podejścia dla osiągnięcia maksymalnej wydajności i pełnej harmonii w miejscu
pracy nie przyniosło oczekiwanych skutków [7, s. 61].
Spośród wymienionych szkół niezwykle interesującą wydaje się szkoła stosunków międzyludzkich,
szkoła podejmowania decyzji oraz szkoła matematyczna. Za autorów pierwszej z nich uważa się E. Mayo,
D. McGregora i R. Likierta. Stworzona przez klasyczną szkołę metoda wytwarzania poprzez
wprowadzenie taśmy produkcyjnej powodowała monotonię pracy, zmęczenie psychiczne i stany
chorobowe. W takim stanie rzeczy wielu przedsiębiorców postanowiło skorzystać z pomocy psychologów
i socjologów. Pierwsze badania przeprowadził wraz ze swymi pracownikami E. Mayo w zakładach
włókienniczych w Filadelfii [S]. Chcąc wyeliminować negatywne objawy zmęczenia fizjologicznego i
zmęczenia psychologicznego E. Mayo wprowadził cztery przerwy wypoczynkowe po dziesięć minut.
Wynikiem tego był wzrost wydajności pracy i robotnicy zaczęli otrzymywać 5% premię. Spadła również
do 5% i fluktuacja kadr. Początek badań przyniósł nieoczekiwane efekty i zachęcił innych
przedsiębiorców do skorzystania z metody E.Mayo. I tak doszło do podjęcia badań w Western Electric
Company w Hawthorne i innych amerykańskich firmach.
W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono, że stosunki między kierownictwem a podległym
personelem determinują wyniki i wydajność pracy. Typowym przykładem tej metody była praca w
fabryce Bata przy produkcji butów. Chcąc pobudzić inicjatywę i przedsiębiorczość pracowników, Bata

opierał strukturę organizacyjną poszczególnych zakładów na koncepcji oddziałów autonomicznych.
Przedsiębiorstwo organizowane przez Batę było dzielone na oddziały, w pewnym stopniu samodzielne.
Szkoła ta pomimo wniesienia trwałego wkładu do nauki o organizacji i zarządzaniu była krytykowana,
szczególnie przez marksistów, wychodząc z założenia, że jest to swoista taktyka oddziaływania wielkiego
kapitału na klasę robotniczą. Generalnie jednak stwierdzono, że zbyt serdeczne stosunki międzyludzkie
nie wystarczają, aby zwiększyć wydajność pracy, są tylko jednym z elementów motywacji do pracy.
W szkole ilościowej (matematycznej) rozpatrujemy badanie operacyjne i teorię decyzji. Badania
operacyjne powstały w czasie drugiej wojny światowej. Poszukiwania nowej taktyki w walce z okrętami
podwodnymi były powodem powołania tzw. „Cyrku Blacketta", zespołu obejmującego matematyków,
fizyków i specjalistów z innych dziedzin, zwanego później „zespołami badań operacyjnych". Po wojnie
powoływano takie interdyscyplinarne zespoły do rozwiązywania problemów gospodarczych, trans-
portowych. Metody i techniki badań operacyjnych zaczęto wykorzystywać w przemyśle chemicznym,
elektrotechnicznym, naftowym, w transporcie drogowym, kolejowym i powietrznym, w rolnictwie,
lecznictwie, górnictwie i innych dziedzinach [10, s. 47].
Badania operacyjne charakteryzują się trzema podstawowymi celami, podchodzą do badanego problemu
w sposób kompleksowy, wymagają tworzenia zespołu interdyscyplinarnego, wykorzystują metody
naukowe.
Do rozwiązywania problemów organizacyjnych przyjmuje się następujące modele: programowania
liniowego, nieliniowego, dynamicznego, model symulacji, planowania sieciowego, dekompozycji i model
oczekiwania. Zespół buduje model
15

matematyczny, symulujący problem. W postaci symbolicznej model przedstawia wszystkie istotne
czynniki i ich wzajemne związki.
Szkoła teorii podejmowania decyzji rozpatruje problemy zarządzania pod kątem wyboru najlepszej
alternatywy, natomiast druga szkoła matematyczna warunkuje skuteczność działania w oparciu o
matematyczne przesłanki w zarządzaniu.
Szkoła podejmowania decyzji do swych rozważań teoretycznych wprowadza, jako narzędzie ułatwiające
podjecie słusznej decyzji, cybernetykę. S. Beer pisze: „Jeśli układ przedstawia obwód elektryczny, to
obecność prądu w poszczególnych częściach połączeń sieci reprezentuje informację, która dotarła do
danego elementu, włączając go lub wyłączając. Jest to podstawowy proces podejmowania decyzji. Jeśli
badanym obiektem jest kierownik, do którego dochodzą różnego rodzaju informacje, to on właśnie będzie
podejmował decyzję. Jeśli nic nie uczyni, to jednak przez zaniechanie podjęcia decyzji w rzeczywistości
podejmie decyzję: nie decydować" [l, s. 136].
Badania operacyjne można bowiem zdefiniować jako: „...naukową metodę dostarczania organom
wykonawczym podstawy ilościowej do podejmowania decyzji w zakresie kontrolowania przez te organa
działalności" [8, s. 9].
Te trzy zaprezentowane przez nas szkoły organizacji i zarządzania nie wyczerpują pełnej systematyki
istniejących szkół w rozwoju naszej dyscypliny. Dlatego też dla celów poglądowych i porównawczych
przedstawiamy zestawienie, w którym prezentujemy dwa podejścia: amerykańskie i polskie.
E. Koontz (USA) ŁMartyniak (Polska)
Szkoła procesu zarządzania Klasyczna teoria organizacji
Szkoła empiryczna Szkoła stosunków międzyludzkich
Szkoła ludzkich zachowań Szkoła badań operacyjnych
Szkoła systemu społecznego Szkoła systemów społecznych
Szkoła teorii decyzji Szkoła neoklasyczna
Szkoła matematyczna Szkoła systemowa
W okresie transformacji systemowej coraz szersze zastosowanie znajdują dyscypliny naukowe, idące w
kierunku aktywizacji załóg pracowniczych poprzez większe ich materialne zaangażowanie (jako udział w
zyskach firmy), a także przez baczniejszą obserwację stosunków międzyludzkich (integracja pracownika
z firmą).
W tym krótkim przeglądzie szkół i poglądów w nauce o organizacji i zarządzaniu nie można pominąć
wkładów polskich uczonych. Do prekursorów tej nauki zaliczamy Karola Adamieckiego. Badał on

właściwe wykorzystanie czasu pracy i doszedł do wniosku, że prezentowane wykresy, które układał,
pozwoliły mu wyeliminować straty czasu powodujące dezorganizację pracy, która eliminowała harmonię
w działaniu. K. Adamiecki analizował również straty spowodowane małą wydajnością, a dalej
poszukiwał zależności między nakładem kosztów a ilością wytworzonych dóbr w danym czasie.
Stwierdził on również, że każdą pracę zbiorową można przedstawić w postaci wykresów
(harmonogramy).
W okresie międzywojennym do wybitnych przedstawicieli myśli organizatorskiej możemy zaliczyć: E.
Hauswalda, P. Drzewieckiego, Z. Rytla, S. Bieńkowskiego. Okres powojenny wyłonił szereg
pracowników nauki, którzy przyczynili się do rozwoju
16nauki o organizacji i zarządzaniu, a są to: J. Boroń, B. Gliński, T. Kotarbiński, A. Koźmiński, L.
Krzyżanowski, J. Kurnal, Z. Martyniak, Z. Mikolajczyk, J. Trzcicniccki. Należy tu podkreślić prace
T. Kotarbińskiego [4] i J. Zicleniewskiego [9]-
Z młodszego pokolenia zajmującego się nauką o organizacji i zarządzaniu można wymienić w
Uniwersytecie Gdańskim: A. Polańską, M. Czerska, R Rutkę, M. Pietrusińskiego, B. Nogalskiego i
innych.
W tym krótkim szkicu nie zdołaliśmy ująć wszystkich problemów rozwoju dynamicznej dyscypliny.
Zainteresowanych odsyłamy do bogatej literatury związanej z zarządzaniem.
1.3. Pytania
1. Omówić początki nauki organizacji i zarządzania.
2. Jakie nowe tendencje obserwuje się w teorii i praktyce organizacji i zarządzania?
3. Czemu przypisać rozwój organizacji i zarządzania w gospodarce rynkowej?
4. Jakie jest miejsce nauki o organizacji i zarządzaniu w transformacji systemowej?
5. Przedstawić zasługi Adama Smitha w rozwoju nauk o organizacji i zarządzaniu.
6. Jakie nowe elementy wprowadził W.Taylor w „scientific management"?
7. Naświetlić historyczny rozwój nauki o organizacji i zarządzaniu.
8. Omówić elementy cykli zorganizowanego działania H. Le Chateliera.
9. Na czym polegała koncepcja szkoły behawioralnej — Eltona Mayo?
10. Omówić metodę badań operacyjnych i szkolę podejmowania decyzji.
1.4. Bibliografia
1. Beer S., Cybernetyka a zarządzanie, wyd.2, PWN, Warszawa 1976
2. Czermiński A., Czubasiewicz H., Teoria i praktyka podejmowania decyzji, UG, Gdańsk 1965
3. Goodre Ch., Z praktyki badań operacyjnych, PWE, Warszawa 1964
4. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, wyd. 3, Ossolineum, Warszawa, Wrocław, Kraków 1965
5. Kurnal J., Twórcy naukowych podstaw organizacji — wybór pism, PWE, Warszawa 1972
6. Stabryła A., Trzcieniecki J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1986
7. Stoner J.A.F. i Wenkel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
8. Wybrane zagadnienia z teorii organizacji i zarządzania, praca zbiorowa pod red. A. Czermińskiego,
PWN, Warszawa 1982
9. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969
10. Zimniewicz K., Nauka o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1990
17

2.
ZARZĄDZANIE JAKO FORMA KIEROWANIA
2.1. Pojęcia podstawowe
W świadomości społecznej funkcjonują obok siebie takie pojęcia, jak: sterowanie, rządzenie, zarządzanie,
kierowanie, administrowanie, przywództwo czy dowodzenie. Posługujący się tymi terminami intuicyjnie
wyczuwają pewne różnice między nimi, choć nie potrafią ich w sposób jasny wyszczególnić.
Interpretacje przytoczonych wyżej pojęć są bardzo zróżnicowane. Utrudnia to budowę spójnej aparatury
pojęciowej, a co za tym idzie wpływa negatywnie na sprawność komunikowania się ludzi zajmujących się
funkcjonowaniem organizacji działania zespołowego.
2.1.1. Sterowanie

Analiza treści i zakresu przytoczonych wyżej pojęć pozwala na stwierdzenie, że najbardziej uniwersalnym
jest sterowanie. Należy je rozumieć jako:

Z definicji sterowania wynika, iż charakterystycznymi cechami tego procesu są:
- zachowania celowe obiektu sterującego,
- regulacyjny charakter oddziaływań obiektu sterującego, polegający na usuwaniu odchyleń parametrów
osiąganych od pożądanych (podobnie [2, s. 67]).

Sterowanie ma miejsce wówczas, gdy zachowanie obiektu sterującego jest celowe. Cele mogą być
tworem suwerennego obiektu sterującego, mogą być temu obiektowi zadane bądź też obiekt sterujący
może funkcjonować według programu nastawionego na zachowanie celowe.
Gdy obiekt sterujący obdarzony jest świadomością, sterowanie będzie miało charakter działania,
natomiast w razie, tzw. sterowania zautomatyzowanego, obiekt sterujący będzie jedynie zachowywał się

mimo celowości jego funkcjonowania. W dyscyplinach technicznych to rozróżnienie nie ma istotnego
znaczenia. Jest ono natomiast istotne dla badań nad sterowaniem w systemach społecznych.
Sterowanie ma do spełnienia dwa podstawowe cele. Najczęściej w literaturze określa się cel sterowania
jako „...działanie zmierzające do zmiany jednego wyróżnionego stanu układu w inny stan wyróżniony,
bardziej odpowiadający sterującemu" [20, s. 177], bądź jako „...wywieranie na zdarzenie wpływu
pożądanego do utrzymania kierunku zmian zdarzeń wytyczonego przez kierującego" [cyŁ za 23, s. 381].
Szczególnie w pierwszym przypadku podkreśla się kreatywną funkcję sterowania, które dąży do zmian
układu sterowanego. Nie wolno jednak zapominać o drugim ważnym celu sterowania, którym jest
działanie zmierzające do zachowania dotychczasowego, pożądanego stanu układu.
Dążenie układu sterującego do osiągnięcia zamierzonego stanu wymaga zaangażowania środków o
wielkości zależnej od oporów stawianych przez obiekt sterowany i otoczenie. W skrajnie niekorzystnych
sytuacjach dążenie do uzyskania zamierzonego stanu rzeczy za wszelką cenę prowadzić może do tzw.
„przegrzania" układu sterującego. W teorii sterowania zaszła więc konieczność zbudowania
adaptacyjnych układów sterujących. Ich cechą jest możność adaptowania norm funkcjonowania układów
sterowanych do wewnętrznych ich możliwości, jak również zmiennych warunków otoczenia. W
konsekwencji zachodzi często konieczność adaptacji także celów i programów układu sterującego do
nowych warunków.
Można wyróżnić trzy główne rodzaje systemów sterowania:
— sterowanie w przyrodzie nieożywionej,
— sterowanie w systemach biologicznych,
— sterowanie w systemach społecznych.
Najmniej zdeterminowanym procesem jest sterowanie w społeczeństwie. Tu bowiem najtrudniej
zbudować układy o takim stopniu integracji, w których człon sterujący i sterowany stanowiłyby jedną
całość.
2.1.2. Kierowanie ludźmi
O.Kyn i P.Pelikan systemami kierowania nazywają te „...które opanowały funkcje układu innego,
będącego częścią składową ich otoczenia. Wyjście ich stanowi informacja kierowana do opanowanego
przez nie układu" [14, s. 142]. Tak rozumiane kierowanie ma bardzo szeroki zakres. Obejmuje ono
bowiem zarówno kierowanie przez ludzi obiektami i maszynami, jak i kierowanie ludźmi (por. rys.2.1).
Zachowanie się to każdy rodzaj oddziaływania jednej rzeczy na inna; pojecie działania przedstawiono na
s.20.

Z tego szerokiego ujęcia kierowania można wyróżnić jego węższe znaczenie, tzn. kierowanie ludźmi. Ma
ono miejsce wówczas gdy zarówno elementem sterującym, jak i sterowanym jest człowiek.

Rys. 2.1. Kierowanie w szerszym znaczeniu
Kierowanie będąc odmianą sterowania jest równocześnie formą działania w prakseologicznym znaczeniu
tego terminu [por, l, s. 2?5]7Działanie jest rozumiane 'jako zachowanie celowe i świadome, podejmowane
w poczuciu wolnego wyboru zachowania się.
W kierowaniu ludźmi przynajmniej jedna ze stron, tzn. osoba kierująca winna mieć poczucie
podmiotowości. Oznacza to, iż kierujący świadomie dąży do realizacji postawionych przed nim celów,
które będzie osiągał nie samodzielnie lecz poprzez innych ludzi.
We współczesnej myśli organizatorskiej zwraca się jednak uwagę na konieczność podmiotowego
traktowania kierowanych. Ludzie uczestnicząc w działaniu zbiorowym zawsze zachowują możność
wpływania na jego przebieg niezależnie od tego czy występują w charakterze osób kierujących czy
kierowanych. Nie mogą więc być traktowani jako bezwolny, bierny obiekt manipulacji ze strony
kierujących.
Powstanie układu: człon kierujący i człon kierowany ma dwie główne przyczyny:
— chęć zdominowania innych ludzi dla zrealizowania celów kierującego, uznanych przez niego za
własne (zrealizowania potrzeby władzy, kumulacji majątku itp.),
—. świadome podporządkowanie się kierowanych kierującemu ze względu na niemożność
indywidualnego osiągnięcia celów.
Klasyczne teorie kierowania w znacznym stopniu opierają się na pierwszej z przesłanek tworzenia
systemu kierowania. Stąd też, dużą uwagę poświęca się procesowi opanowywania przez kierującego
przestrzeni kierowania. Gdy kierownikom przypisuje się cechy, których podwładni nie posiadają niejako z
natury, budowany jest system kierowania, w którym kierowanego sprowadza się do roli przedmiotu.
System kierowania nakłada wówczas na kierownika obowiązek wyposażenia kierowanych we wszystkie
niezbędne środki (kwalifikacje, uprawnienia, środki i przedmioty pracy) do ich wywiązania się ze z góry
narzuconych ról.
We współczesnej nauce o organizacji i zarządzaniu coraz częściej zwraca się uwagę na to, iż kierowanie
— będąc nieodłączną składową każdego zespołowego działania — uzyskuje legitymację w tym, co
nazywamy koniecznością skoordynowanych działań indywidualnych i grupowych. Nawet wówczas, gdy
poziom motywacji uczestników do działania w grupie będzie identyczny, gdy wszyscy będą mieć
zbliżone kwalifikacje do wyznaczania i osiągania bliższych i dalszych celów wspólnych działań, zajdzie
konieczność zgrania jakości i ilości wyników pracy w czasie i przestrzeni,
20

zgrania metod działania w celu uzyskania ich wymaganej komplementarności. Konieczność
skoordynowania działań zespołowych nie oznacza potrzeby formalnego podziału ludzi na kierujących i
kierowanych. W poszczególnych fazach działania zespołowego mogą oni występować w roli kierujących
lub kierowanych, lub też w obu rolach równocześnie. Ze względu jednak na następstwo zdarzeń w czasie
oraz rozmieszczenie ich w przestrzeni system kierowania musi zapewnić niezbędny poziom zgodności
zachowań uczestników działania zespołowego.

Koordynacja działań zespołowych obejmuje cały szereg złożonych przedsięwzięć. Generalnie można
podzielić je na dwie podstawowe grupy:
— wynegocjowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej misji lub celu, do którego działający
zespołowo winni zmierzać,

- uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie czasu, miejsca, sposobu, ilości i jakości
działań cząstkowych na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania zbiorowego.
Zakres niezbędnej koordynacji działań wykonywanych przez kierującego będzie
zależał od:
1. Charakteru procesu działania zespołowego. Niektóre działania zespołowe, np. procesy projektowe,
wymagają jedynie skoordynowania parametrów projektowanych części obiektu złożonego, natomiast
samo projektowanie może mieć charakter bardzo autonomiczny. Inne zaś działania zespołowe, jak np.
montaż podzespołów pojazdu, w warunkach fabrycznych wymagają ścisłego przestrzegania: kolejności
montażu, synchronizacji miejsca montażu, szybkości wykonywania operacji technologicznych itp.
Charakter procesów działania zdeterminowany jest ich celami, skalą i warunkami (technicznymi,
kadrowymi, społecznymi itp.) realizacji.
2. Poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego. W przypadku zespołów o niskim
poziomie motywacji do działań rolą kierującego będzie podniesienie motywacji do poziomu niezbędnego
do osiągnięcia celu. W przypadku osobników o wysokim poziomie motywacji do działań indywidualnych
a niskim poziomie motywacji do działań zespołowych, kierowanie będzie niekiedy oznaczać wytłumianie
tej pierwszej i podsycanie drugiej. Rolą kierownika jako koordynatora jest więc „holowanie" mniej
zmotywowanych, ale także niekiedy „hamowanie" tych, których silna motywacja może skłonić do działań
dezorganizacyjnych działanie zespołowe.

Na koordynacyjny charakter procesów zarządzania zwracją uwagę np. F. E. Kast, J. E. Rosenzweig

[10, s. 339].
21

3. Poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu. Wysoki poziom kwalifikacji działających
zespołowo stwarza możliwości utrzymania roli koordynacyjnej kierownika na stosunkowo niskim
poziomie. Nawet w razie realizacji prac wymagających wysokiego poziomu koordynacji pracy,
doświadczeni członkowie zespołu współpracujący ze sobą przez długi czas sami potrafią dobrać właściwe
tempo, miejsce i sposób wykonania zadań. Incydentalność realizowanych zadań, brak doświadczenia
uczestników zespołu i przypadkowość doboru uczestników działania zbiorowego wymuszają wysoki
poziom działań koordynacyjnych.
2.1.3. Zarządzanie, rządzenie, administrowanie
W nauce o organizacji i zarządzaniu tak samo powszechnie jak kierowanie stosowane jest pojęcie
zarządzania. W literaturze anglosaskiej bardzo często nie występuje merytoryczne zróżnicowanie tych
pojęć. Stąd też w tłumaczeniach na język polski literatury amerykańskiej słowo management tłumaczone
jest jako zarządzanie lub kierowanie

W literaturze polskiej zarządzanie traktowane jest jednak bardzo często jako szczególny przypadek
kierowania. Encyklopedia Organizacji i Zarządzania [S, s. 609], stwierdza, że zarządzanie to „działalność
kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podlegających
zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji i dyspozycji nimi". Na uprawnienie
zarządzającego do formułowania celów zwracają uwagę także inni autorzy.
A. Czermiński pisze „...Zarządzanie przedsiębiorstwem [...] jest to dysponowanie majątkiem
przedsiębiorstwa i wyznaczanie mu celu gospodarczego" [3, s. 81]. L. Krzyżanowski twierdzi natomiast,
że „...pojęcie zarządzania powinno być odnoszone do tych właśnie rodzajów działalności, a więc do tych
organizacji, w których maszynowe (aparaturowe) nośniki działań, potężne i kosztowne, mają
współcześnie dominujące znaczenie dla urzeczywistnienia określonej działalności" [13, s. 225]. Takimi
organizacjami są dziś nie tylko przedsiębiorstwa produkcyjne, ale także szpitale, teatry, obiekty handlowe.
Kierowanie jako proces zmierzający do skoordynowania działań zespołowych w przeważającej części
przypadków odbywa się w organizacjach wyposażonych w znaczne środki materialne. W takich
sytuacjach proces zamierzonego oddziaływania kierowników na podwładnych odbywać się może w
sposób bezpośredni poTzez przekazywanie zleceń, tworzenie klimatu wewnątrz organizacji i system
nadzoru. Oddziaływanie na podwładnych może jednak odbywać się także w sposób pośredni. Głównie
poprzez tworzenie materialnych i finansowych warunków pracy, formalna ustalanie zakresów uprawnień,
obowiązków i odpowiedzialności, tworzenie stanclarao" postępowania.

Zarządzanie jest tym rodzajem kierowania, w którym występują możliwości zarówno bezpośredniego jak
i pośredniego koordynowania zbiorowych wysiłków na pożądanym poziomie. Charakteryzuje się ono:

Na przykład A. Erlich tłumaczy książkę R.A. Webbera: Management: Basic Elements ofManaging

Organizations na: Zasady zarządzania organizacjami, natomiast książkę J.A. Stonera t Ch. Wenkela
Management na Kierowanie.
22

— prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o misji i celach organizacji działania
zespołowego,
— prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o kierunkach i sposobach
wykorzystania zasobów organizacji działania zespołowego (materialnych, finansowych, ludzkich),
— tworzeniem materialnych, finansowych, kadrowych i organizacyjnych warunków realizacji misji,
celów i zadań.
Przyznane zarządzającemu uprawnienia wiążą się z zadaniami, jakie spełnia on w organizacji. Można je
określić jako utrzymanie równowagi miedzy organizacją a jej otoczeniem oraz między poszczególnymi jej
elementami składowymi. Utrzymywanie równowagi w stosunkach z otoczeniem polega na prowadzeniu
korzystnej z nim wymiany zasileń i świadczeń. Pozwala to zachować organizacji jej odrębność w otocze-
niu i integralność oraz zdolność do trwania. Utrzymywanie równowagi wewnętrznej polega na
doprowadzeniu do harmonijnego współdziałania elementów składowych organizacji.

W niektórych przypadkach kierujący organizacją złożoną z ludzi i technicznych środków działania nie ma
jednak wszystkich prerogatyw zarządzającego. Ograniczenia uprawnień kierowniczych dotyczą przede
wszystkim pozbawienia prawa do samodzielnego decydowania o celach i sposobach wykorzystania
zasobów organizacji działania zespołowego. Kierujący jest wówczas wykonawcą decyzji narzuconych
przez instancję nadrzędną. Ze względu na ograniczoną możność utożsamiania się kierującego z celami
formułowanymi bez jego udziału, organ zwierzchni stara się zapewnić sobie sprawne funkcjonowanie
podległego obszaru poprzez precyzyjne określanie standardów wyników i procedur zachowań. Tak
ukształtowany sposób kierowania nazywamy administrowaniem.
Specyficzną odmianą kierowania jest rządzenie. Tu - w przeciwieństwie do poprzednich form kierowania,
w których kierujący i kierowani wchodzili w skład wyodrębnionej organizacyjnie, a często także
ekonomicznie, wspólnoty - organ kierujący jest instancją zewnętrzną w stosunku do organu kierowanego.
Organ rządzony jest więc niezależnym ekonomicznie, samodzielnym podmiotem prawa, a organ rządzący
wpływa na jego funkcjonowanie poprzez kształtowanie warunków zewnętrznych. Organ rządzący,
poprzez tworzenie praw powszechnie obowiązujących, a nie adresowanych do poszczegó^ych
organizacji, kształtuje parametry decyzyjne w obszarze rządzenia. Z chwilą gdy organ rządzący w sposób
jednostkowy ingeruje w funkcjonowanie organu rządzonego staje się jego organem zarządzającym lub
administrującym. Z roli „otoczenia" dla samodzielnej organizacji staje się jej składową jako organ hie-
rarchicznie zwierzchni.
23

Podsumowując, można stwierdzić, że zarządzanie, administrowanie i rządzenie są odmianami
kierowania, które nie różnią się co do istoty, lecz co do zakresu i form oddziaływania organu kierującego
na organ kierowany (por. rys.2.2.).
Jeśli dalej będziemy używać zamiennie terminu kierowanie lub zarządzanie będzie to oznaczać, iż w
omawianym wypadku zakres merytoryczny pojęć jest zbliżony.

Rys. 2.2. Relacje pomiędzy różnymi rodzajami sterowania
2.2. Władza kierownicza
2.2.1. Kierowanie w organizacjach hierarchicznych
Stwierdziliśmy poprzednio, że kierowanie jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania
swobody działań ludzi, zmierzającym do osiągnięcia powodzenia działania zespołowego. Kierowanie nie
musi jednak oznaczać tłumienia inicjatywy kierowanych, obniżania zaangażowania ich w pracę czy
pozbawiania wpływu na realizowane przez nich działania. Często może oznaczać pobudzanie do działań
aktywnych na poziomie oczekiwanym przez organizację działania zespołowego,
24

inspirowanie do podnoszenia jakości i ilości pracy do pożądanego poziomu, twórczego rozwoju metod
działania. W każdym jednak przypadku, gdy mamy do czynienia ze zorganizowanym działaniem
zespołowym zakres swobody działania jednostki będzie podporządkowany niezbędnemu poziomowi
koordynacji zachowań.
Proces koordynacji ma postać powodowania zachowań innych osób w sposób pożądany przez
kierującego. Może być on rozpatrywany w aspekcie czynnościowym lub rezul tatowym.
Kierowanie rozumiane czynnościowo to proces zmierzający do wywołania określonego, zgodnego z
zamiarem kierującego, działania innego człowieka lub innych ludzi.
Kierowanie w znaczeniu rezultatowym ma natomiast miejsce wówczas gdy kierujący spowodował, iż
inne osoby lub ludzie zachowali się zgodnie z jego zamiarem.
Ten dwojaki charakter kierowania znacznie utrudnia ocenę przydatności osób do pełnienia funkcji
kierowniczych. Skuteczność pełnienia roli kierowniczej zależy od bardzo wielu czynników, przy czym
kwalifikacje kierownicze oraz nakład pracy kierownika są tylko jednymi z nich.
Przyjęcie wymagania aby kierowani działali zgodnie z zamiarem kierującego stawia przed kierującym
wysokie oczekiwania. Im wyższe stanowisko hierarchiczne zajmuje dany osobnik w organizacji działania
zespołowego, tym większe zadania koordynacyjne przed nimi stoją. Nie oznacza to, iż do kierownika
wysokiego szczebla będzie należało bezpośrednie ingerowanie w pracę wszystkich podległych mu
pośrednio szczebli hierarchicznego podporządkowania. Jego podstawowym zadaniem jest natomiast
tworzenie takich warunków integracji celów osób zajmujących podległe mu szczeble hierarchiczne, aby
można było stworzyć warunki do harmonijnego działania zespołowego. Tylko w wypadku, gdy uda się
zbudować daleko posuniętą integrację celów i zachowań kierownika występującego w roli podwładnego z

celami tego samego kierownika występującego w roli przełożonego, można mówić o sprawnym
funkcjonowaniu systemu kierowania organizacją (por. rys. 2.3).

Rys. 2.3. Podwójna rola kierownika - jako przełożonego i podwładnego
2.2.2. Źródła władzy w organizacjach
Powodowanie zachowań kierowanych, zgodnych z zamiarem kierującego, realizowane jest poprzez:
25

— ukierunkowywanie zachowań kierowanych,
— pobudzanie kierowanych do działań o pożądanym poziomie skoordynowania [por. 16,8.24].
W literaturze anglosaskiej stosowany jest termin wpływ, który rozumiany jest jako „...działania lub
przykłady, które pośrednio lub bezpośrednio powodują zmianę w zachowaniu albo postawach innej osoby
lub grupy" [por. np. 18, s. 256, 21, s. 144]. W rozważaniach nad kierowaniem należy zaznaczyć, że
zmiany te winny być zgodne z zamiarem kierującego.
Władza natomiast najczęściej definiowana jest jako faktyczna możność wywierania wpływu. O osobach,
które posiadły faktyczną możność powodowania, aby inni zachowywali się zgodnie z ich zamiarem
mówimy, iż posiadają władzę.
Zwróćmy uwagę na potencjalny charakter władzy w tym ujęciu. Sama możliwość wywarcia skutecznego
wpływu na innych oznacza władzę. Wywarcie zaś rzeczywistego wpływu to, inaczej mówiąc, władza
rozumiana rezultatowo.
Potencjalny charakter władzy pozwala na jej stosowanie w myśl prakseolo-gicznej zasady minimalizacji
interwencji

Posiadający władzę może więc nie stosować czynnie środków jej sprawowania tak długo, jak długo
procesy przebiegają zgodnie z jego oczekiwaniami. Na przykład, może tak długo tolerować konflikt
między podwładnymi, jak długo nie zagraża on sprawności funkcjonowania powierzonego mu obszaru
kierowania.
Faktyczna możność powodowania zachowań innych jest taka, jaki jest rzeczywisty poziom i zakres
wywierania wpływu przez posiadającego władzę. Może się zdarzyć, że potencjalnie — na podstawie
posiadanych prerogatyw, kwalifikacji i środków — dany kierownik jest zdolny do sprawowania władzy.
Faktycznie zaś jego zdolności sprawowania władzy są bardzo ograniczone. Władzę należy bowiem
zawsze rozpatrywać w relacji: podmiot sprawujący władzę — przedmiot sprawowania władzy. .E.
Emerson twierdzi, że „A jest zależny od B, jeżeli dąży do celów i gratyfikacji, których osiągniecie
umożliwiają odpowiednie działania B" [4]. Tak więc władza opiera się na bezpośrednim kontrolowaniu
rzeczy i wartości, które inni cenią, albo na dysponowaniu środkami (np. uzdolnieniami, koneksjami,
uprawnieniami, środkami produkcji itp.), które umożliwiają osiągnięcie tych rzeczy i wartości. Zgodzić
się wiec trzeba ze stwierdzeniem L. Kolarskiej, że „władza stanowi cechę pewnej relacji między ludźmi, a
nie atrybut danego człowieka" [12, s. 21]. Atrybuty te bowiem mogą stać się źródłem władzy tylko w
ściśle określonych warunkach.
Sytuacje przymusowe i nęcące. Zdolność do kontrolowania rzeczy i wartości w sposób bezpośredni, a
więc poprzez uprawnienia do dysponowania nimi, albo w sposób pośredni, poprzez posiadanie atrybutów
niezbędnych do ich osiągnięcia, może mieć różne źródła. W literaturze najczęściej wskazuje się na
następujące źródła: dostęp do informacji, własność środków produkcji, uprawnienie do dysponowania
pożądanymi produktami i usługami lub środkami do ich zdobycia, posiadanie wiedzy i rzadko spo-
tykanych a pożądanych kwalifikacji, dysponowanie środkami represji, kontrola nad źródłami
niepewności, poparcie osób, które posiadają władzę itp. Istnienie tak wielu źródeł władzy powoduje, iż w

praktyce może występować szereg ośrodków władzy. Rzadko zdarza się bowiem, aby jednostki
zwierzchnie dysponowały wszystkimi pożądanymi przez jednostki podległe dobrami i atrybutami.
Zasada ta opisana jest między innymi w Traktacie o dobrej robocie T. Kotarbińskiego.
26

Sprawowanie władzy polega na wzbudzaniu napięcia motywacyjnego oraz na wykorzystaniu już
istniejącego poprzez tworzenie przekonań wśród przedmiotów władzy, iż podporządkowanie się
podmiotowi daje realną szansę eliminacji tych napięć. W przypadku tworzenia tzw. sytuacji nęcących
mamy do czynienia z obietnicą, że w razie zastosowania się do wytycznych sprawującego władzę suma
pozytywnie odczuwanych skutków zachowania się będzie większa od sumy negatywnie odczuwanych
skutków wykonania zlecenia. W przypadku zaś tworzenia tzw. sytuacji przymusowych sprawujący
władzę grozi, iż w razie nie zastosowania się do jego wytycznych suma negatywnie ocenianych skutków
takiego postępowania będzie większa od sumy negatywnie ocenianych skutków podporządkowania się.
Przez długi czas uwagę psychologów zajmował aspekt ochronny interesów jednostki. Rozważano więc
przede wszystkim te formy motywacji, które dotyczyły usunięcia zagrożenia (lęk), usuwania zaburzeń
homeostatycznych (głód), zabezpieczenia dodatnich stosunków z ludźmi (afiliacja) itp [16, s. 100].
Jeszcze dziś niektórzy autorzy uważają, że lęk jest najlepszą siłą napędową postępu (F.M. Mahovec, H..
Smith). O wiele mniej uwagi poświęcono natomiast temu, co A. Maslow określił, jako potrzeby wzrostu.
Przekonanie o korzyści podporządkowania się posiadającemu władzę moH mieć oczywiście podłoże
racjonalne, gdy poparte jest głęboką analizą pozytywów i negatywów zachowań, może mieć też charakter
irracjonalny. Szczegółowe rozpatrywanie tych zagadnień nie należy jednak do tematyki tego rozdziału.
Możność tworzenia sytuacji przymusowych stworzyła tzw. władzę przymusową. Opiera się ona na
akceptowaniu takiego stanu rzeczy, iż wywierający wpływ ma prawo do tworzenia sytuacji dolegliwych.
Możność tworzenia sytuacji nęcących stworzyła tzw. władzę nagradzania. Opiera się ona na
akceptowaniu prawa sprawującego władzę do dysponowania środkami polepszającymi sytuację
podporządkowanego.
Autorytet. Tworzenie sytuacji nęcących i przymusowych w procesie kierowania najczęściej kojarzy się z
bezpośrednim oddziaływaniem na ludzi poprzez stosowanie nagród i kar. Należy jednak pamiętać, że
źródłem nagród i kar mogą być ośrodki znajdujące się poza układem przełożony-podwładny. Mogą one
pochodzić z „otoczenia". Wówczas to podwładni podporządkowują się przełożonemu nie z obawy przed
sankcjami z jego strony, nie oczekują też od niego natychmiastowej i bezpośredniej nagrody.
Podporządkowanie się wynika z autorytetu przełożonego, co oznacza, że podwładni pozytywnie oceniają
jego walory fachowe, moralne i intelektualne, niezbędne im do osiągnięcia celów lub uniknięcia kar,
wskutek czego są z góry nastawieni na posłuszeństwo

. J.O'Shaughnessy twierdzi wręcz, że „...autorytet

to zdolność podejmowania decyzji, które są przyjmowane bez kwestionowania" [15, s. 162]. Podwładni
są więc przekonani, że działając pod przywództwem posiadającego autorytet zrealizują cele wspólne i
indywidualne lepiej niż bez niego. To przekonanie może mieć racjonalne podłoże, gdy opiera się ono na
uznaniu wyższej wiedzy i umiejętności przełożonego. Powodem tego przekonania może być także własne
doświadczenie podwładnych, wynikłe ze skutków dotychczasowych podporządkowań się przełożonemu
bądź potwierdzone autorytetem instytucji, która przełożonego na to stanowisko desygnowała. W
społeczeństwach o wysokim stopniu poszanowania tradycji autorytet bardzo silnie związany jest z
pełnioną funkcją lub urodzeniem w środowisku o wysokiej
Niekiedy słowo autorytet traktowane jest jako synonim władzy.
27

randze społecznej. W przypadku tradycyjnego źródła władza zatraca jednak swoje racjonalne podłoże.
Dzieje się tak szczególnie wówczas, gdy przywiązuje się wielką wagę do insygniów i ceremoniałów jako
przejawów autorytetu (por rys.2.4). Do grupy nieracjonalnych źródeł władzy kierownika zaliczyć należy
także charyzmę. Wynika ona z przekonania - często na podstawie zewnętrznych cech - o niezwykłości
osoby kierującej (por rys.2.5).

Rys.2.4. Władza:
a) wynikająca z tworzenia sytuacji przymusowych i nęcących (bezpośrednia forma wywierania
wpływu)
b) wynikająca z autorytetu (pośrednia forma wywierania wpływu)

Rys.2.5. Elementy składowe autorytetu
Tak ukształtowany autorytet tworzy następujące rodzaje władzy:
28

— legalną (z mocy prawa lub zwyczaju), która opiera się na przekonaniu podlegającego władzy, iż
wywierający wpływ ma prawo oddziaływać na jego postępowanie, on ma natomiast obowiązek (moralny,
obywatelski, narodowy, zawodowy itp.) temu się podporządkować. Stanowi to istotę tradycyjnego
systemu wpływu, w którym stanowiska kierownicze wyposażono w autorytet formalny;
— odniesienia, mającą swoje źródła w chęci upodobnienia się do człowieka lub grupy osób, które
stanowią wzór osobowotwórczy. Podłożem władzy odniesienia mogą być zarówno faktycznie
stwierdzone unikatowe kwalifikacje fachowe, moralne, polityczne itp.

sprawującego władzę, jak również

jego cechy charyzmatyczne;
— przedstawicielską, gdy pojedyncze osoby lub grupy ludzi podporządkowują się zleceniom wybranej
przez siebie osobie, ponieważ są przekonane, iż jest ona reprezentantem ich interesów w danej
organizacji.
2.2.3. Wymiary władzy w organizacjach
Władza w organizacji działania zespołowego może być opisana w trzech wymiarach (podobnie [22, s.
182]).
1) Waga władzy to poziom prawdopodobieństwa, że B zachowa się w sposób pożądany przez A. Inaczej
mówiąc jest to poziom zdeterminowania zachowań B przez sprawującego władzę A.
2) Zasięg władzy to liczba jednostek B - osób lub zbiorowości, których zachowanie zostało
zdeterminowane przez A.
3) Zakres władzy to liczba tych zachowań B, które zostały zdeterminowane przez A.

Tak więc władza może charakteryzować się zdeterminowaniem działań wielu jednostek w małym
zakresie lub też znacznym wpływem na wielość zachowań stosunkowo małej grupy osób.
AKaplan formułuje interesujące hipotezy na temat wymiarów władzy w organizacjach działania
zespołowego [22, s. 184]. Hipoteza 1. Im w większym stopniu jednostka radzi sobie z niepewnością,
tym
większa jest jej władza w organizacji. Hipoteza 2. Im mniejsza substytucyjność działalności danej
jednostki, tym większa jej
władza w organizacji. Tym trudniej bowiem zastąpić ją inną jednostką. Hipoteza 3a. Im częściej i w
większym zakresie występuje zapotrzebowanie na świadczenia danej jednostki, tym większa jej władza w
organizacji. Przy incydentalności świadczeń władza jest więc mniejsza. Hipoteza 3b. Im większa
natychmiastowość skutków zaburzeń pracy danej jednostki,
tym większa jest jej władza w organizacji. Hipoteza 4. Im więcej powiązań kontroluje dana jednostka w
organizacji, tym
większa jej władza.
Aby osoba lub grupa osób podporządkowała się ośrodkom sprawowania władzy muszą być spełnione
następujące wymagania:
— adresat zleceń powinien zrozumieć polecenie oraz dysponować wystarczającymi kwalifikacjami do
jego realizacji,
— adresat zlecenia powinien być wyposażony w niezbędne środki sprawnego działania,
Ten rodzaj władzy nosi niekiedy nazwę władzy eksperta [por. 21, s. 145, 11, s. 260].
29

— adresat zleceń powinien chcieć podporządkować się zlecającemu.
Poziom motywacji do działań zgodnych z oczekiwaniami zlecającego będzie zależał od
[por. 21, s. 146]:
— intensywności odczuwanych potrzeb, które mogą być zaspokojone w wyniku podjętych działań,
— oceny możliwości zaspokojenia potrzeby w wyniku podporządkowania się otrzymanym zleceniom,
— oceny szansy realizacji zadań zawartych w zleceniu,
— oceny prawdopodobieństwa, że zleceniodawca, po zrealizowaniu zadań zawartych w zleceniu, udzieli
spodziewanej nagrody lub wstrzyma się od wymierzenia kary.
2.3. Style zarządzania
2.3.1. Potencjalny i rzeczywisty styl zarządzania
Prezentowane w literaturze listy czynników wpływających na style zarządzania opierają się bądź na
prezentacji listy cech charakteryzujących osobowość przełożonego, bądź też są rejestrem zmiennych
zewnętrznych, które kierownik uwzględnia dokonując korekty stylu w sposób całkowicie racjonalny.
Wydaje się, że obie te koncepcje obarczone są istotnymi mankamentami.
Pierwsza z nich traktuje kierownika jako jednostkę działającą emocjonalnie, według stereotypów, które
ukształtowały się w trakcie pełnienia ról zwierzchnich. Działania te nie są korygowane istotnie przez
racjonalną analizę warunków funkcjonowania zespołu, którym kieruje przełożony. Takie traktowanie
procesu kształtowania się stylu zarządzania nie może być jednak uznane za poprawne. Obserwacje
postępowania kierowników wskazują bowiem na dużą zmienność ich zachowań w stosunku do różnych
podwładnych bądź do tych samych podwładnych w różnych warunkach. Gdy mamy do czynienia z
kierownikiem świadomie spełniającym swoją rolę, można przyjąć, że jego stereotypowe zachowanie w
stosunku do podwładnych ma miejsce tak długo, jak długo jest ono sprawne.
Koncepcje całkowicie samodzielnego i racjonalnego kształtowania stylu kierownika przez każdego z
kierowników zakładają pełną autonomię przełożonego w wyborze i stosowaniu metod oddziaływania na
podwładnych. Przyjęcie tych założeń wywodzi się w znacznym stopniu z traktowania kierowania
organizacją (i społeczeństwem) jako ciągu racjonalnych działań. Powodowane jest także nadmierną
koncentracją na „...aktywnych elementach organizacyjnej roli kierownika przy niedocenianiu jego roli
jako podwładnego hierarchicznie wyżej postawionego zwierzchnika" [11, s. 113]. Słabością wielu analiz
technik zarządzania jest także niedostrzeganie ograniczeń swobody manewru przy komponowaniu owych
technik w wiązki, przez czynniki o charakterze techniczno-produkcyjnym [18, s. 286].

W literaturze ostatnich lat coraz częściej stwierdza się, iż styl kierowania uzależniony jest nie tylko od
systemu przekonań przełożonego o najbardziej skutecznych formach kształtowania działań podwładnych.
Jest on bowiem rozumiany jako
30

uświadomiony całkowicie lub częściowo kompromis między tymi przekonaniami a warunkami
kierowania.
Wśród stylów zarządzania można wyróżnić styl potencjalny i styl rzeczywisty. Pierwszy z nich jest
kształtowany zarówno przez subkulturę konkretnej jednostki, jak i całego środowiska, w którym pełni ona
swoją rolę. Ta subkultura to zespól przekonań kierownika o prawidłowościach rządzących zachowaniem
podwładnych oraz o najbardziej właściwych sposobach wykonywania własnych ról kierowniczych [Ił,
188]. W oparciu o tę subkulturę kierownik wypracowuje — nie zawsze w pełni świadomie — styl
kierowania.

Tak wypracowany styl ma charakter potencjalny, gdyż w ten oto sposób kierownik ma zamiar
postępować. Tak też często postępuje, jeżeli warunki, w których pełni swoją rolę nie odbiegają od tych,
które kształtowały jego subkulturę. Należy sądzić, że nawet gdy rzeczywiste warunki spełniania ról
kierowniczych odbiegają od modelowych, przełożony tak długo posługuje się wzorem kierowania, jak
długo będzie on dostatecznie sprawny. Gdy jednak przeniesiony do konkretnych warunków wzorzec
systemu technik i metod oddziaływania na podwładnych okaże się niewystarczająco sprawny, można
przyjąć, że przynajmniej kierownicy o dostatecznie wysokich kwalifikacjach i właściwych cechach
przywódczych przystąpią do analizy przyczyn niepowodzeń. Analiza ta obejmować winna cały system, w
którym funkcjonuje dane stanowisko kierownicze. System ten to struktura cech i postaw pracowników,
stosowana technika i technologia pracy, rodzaj i struktura zasilań informacyjnych oraz materialno-energe-
tycznych. Uwarunkowania funkcjonowania tego systemu znajdują odzwierciedlenie wjego formalnej,
dynamicznej i statycznej organizacji (procedurach, zależnościach, przepływach informacji,
przemieszczeniach ludzi, środków i przedmiotów pracy). Wynikiem takiej analizy może być korekta
ukształtowanego wzorca zespołu metod i technik oddziaływania przełożonego na podległy mu zespół.
Zakres tych korekt jest uzależniony od zakresu zmian rzeczywistych warunków spełniania ról
kierowniczych, ale także od stopnia wrażliwości kierownika na te zmiany, umiejętności analitycznego ich
rozpatrywania, stopnia konserwatyzmu oraz skuteczności środków motywacji konserwatyzm ten
zwalczających. Tą drogą dochodzi do korekt potencjalnego stylu •-'" zarządzania i ukształtowania się
stylu rzeczywistego.

Rzeczywisty styl zarządzania należy traktować jako swego rodzaju kompromis miedzy stylem
potencjalnym a zmiennymi interweniującymi, które kierownik wziął pod uwagę, dostosowując wyjściowy
model oddziaływania na podwładnych do rzeczywistych warunków kierowania. Rzeczywisty styl
zarządzania jest wiec kształtowany zarówno przez nastawienia kierownika, które w dużym stopniu
uzależnione są od cech osobowościowych, jak i przez elementy strategii zarządzania, które
wprowadzają pierwiastki racjonalizujące techniki i metody oddziaływania przełożonego na podległy
zespół. Po pewnym czasie metody te nabierają cech trwałości i stają się charakterystyczne dla kontaktów

przełożonego z podwładnymi. Jako trwały element z biegiem czasu wchodzą w skład subkultury
stanowiska kierowniczego i kształtują potencjalny styl zarządzania.
2.3.2. Rodzaje stylów kierowania
Formy interwencji przełożonego w pracę podwładnych.
Jednym z istotnych składników morfologicznych stylu zarządzania jest sposób w jaki przełożony stara się
ukierunkować i motywować działania swoich podwładnych. Działanie przełożonego może polegać albo
na bezpośrednim formułowaniu i przydzielaniu zadań podległemu zespołowi, albo też na kierowaniu
pośrednim, czyli tworzeniu reguł i parametrów działania.
W kierowaniu bezpośrednim kierownik stara się o dokładne sprecyzowanie etapowych i końcowych, albo
co najmniej końcowych, efektów działań podwładnych. Nagroda i kara w przypadku kierowania
bezpośredniego jest ściśle uzależniona od stopnia zbliżenia się do dyrektywy. Takie zarządzanie nosi
nazwę dyrektywnego.
W zarządzaniu pośrednim nie ma miejsca na obligatoryjne wyznaczanie poziomu skutków działania
podwładnych. Określone zostają natomiast podstawowe zależności miedzy cechami działania i cechami
efektu końcowego a nagrodą lub karą. Ważnym elementem oceny jest także stopień zgodności z regułami
działania. Kierowanie pośrednie — choć nie traci z pola widzenia skuteczności działania — zwraca
szczególną uwagę na efektywność działania. Ten styl zarządzania nosi często nazwę parametrycznego.
O ile więc w zarządzaniu dyrektywnym nadrzędnym kryterium oceny sprawności działań jest ich
skuteczność, o tyle w zarządzaniu parametrycznym kryterium tym jest efektywność. Przyjęcie pewności
wykonania zadania jako kryterium podstawowego prowadzi do wyznaczenia wskaźników dyrektywnych.
Zakres interwencji przełożonego w pracę podwładnych.
Ze względu na zakres ograniczenia swobody podwładnego, wyróżnić możemy zarządzanie
instruktażowe i zarządzanie zadaniowe. Pierwsze z nich charakteryzuje się ograniczeniem swobody
działania podwładnych poprzez narzucenie im zarówno struktury zadań, jak i sposobów ich realizacji.
Zarządzanie zadaniowe charakteryzuje się ograniczaniem swobody działań podwładnych poprzez
narzucenie im jedynie struktury zadań. Zakres interwencji w pracę poszczególnych członków zespołu jest
więc w obu przypadkach różny. Nie jest przy tym rzeczą istotną w jaki sposób to ograniczenie zostało
narzucone, ani też czy ciało zwierzchnie miało skład jedno- czy wieloosobowy. Nie zmienia także postaci
rzeczy fakt konsultowania tych ograniczeń,
32

czy też nawet uczestnictwa w głosowaniu nad nimi. Uczestnictwo w procesie opracowywania i wyboru
metod działania nie zwalnia od konieczności stosowania się do przyjętych procedur i realizacji
postawionych celów i zadań. Różnice miedzy tymi stylami tkwią w zakresie oddziaływania
ukierunkowującego.
W zarządzaniu instruktażowym lub zadaniowym kierownik może być więc albo twórcą ograniczeń
stawianych zespołowi, albo też tylko ich egzekutorem, gdy mamy do czynienia z kolektywnym ich
wypracowaniem.
Niezależnie od źródeł ograniczeń kierujący instruktażowe przywiązuje dużą wagę nie tylko do samego
zadania, ale również (a niekiedy nawet przede wszystkim) do sposobu ich wykonania. Przestrzeganie
sposobu wykonania staje się kluczowym problemem kierowniczym. Zarówno realizacja samego zadania,
jak i przestrzeganie instrukcji muszą być obwarowane odpowiednimi sankcjami lub nagrodami. Im
większy będzie stopień szczegółowości instrukcji, tym trudniej będzie o budowę parametrycznego
systemu ukierunkowania i pobudzania, i tym częściej wystąpią dyrektywy.
W zarządzaniu instruktażowym, gdzie swoboda wykonawstwa ograniczona jest licznymi wytycznymi,
niezbędne jest ograniczenie odpowiedzialności adresata, a co za tym idzie i sankcji, jedynie do
przypadków niezgodnych z instrukcją. Istotą i sensem instruktażu jest bowiem skłanianie do działań
standardowych. Zakłada się tu przecież, że korzyści z działań standardowych są większe od strat
spowodowanych zahamowaniem inwencji działającego (najczęściej jest to rachunek krótkookresowy). W
stylu instruktażowym bardzo istotnym jest rozpoznanie faktycznych możliwości wykonawcy.
Przydzielenie pracy poniżej możliwości oznacza w tym wypadku niebezpieczeństwo realizowania przez
podwładnego jego partykularnych interesów.

Kierowanie zadaniowe nie musi oznaczać osamotnienia podwładnego w trakcie poszukiwań najlepszego
sposobu wykonania powierzonych mu zadań. Cechą tego stylu jest tylko rezygnacja z bezpośredniego
narzucenia pracownikowi opracowanej instrukcji działania (nawet gdy jest on jej współtwórcą), a co za
tym idzie żądania jej bezwzględnego przestrzegania. Dopuszczenie swobody działania wyklucza zarazem
szczegółową kontrolę przebiegu działań. Jedyną możliwą formą kontroli jest kontrola rezultatu
wyznaczonego w sposób bezpośredni lub pośredni. Nadzór nad procesem ma służyć jedynie
wnioskowaniu o konieczności zmian sposobów działania w przyszłości.
W stylu zadaniowym działania zwierzchnika skupiają się przede wszystkim na wyposażeniu podwładnego
w środki niezbędne do realizacji postawionych zadań, gdy możność ich pozyskania leży poza sferą
kompetencji, kwalifikacji i możliwości techniczno- ekonomicznych członka podległego zespołu.
Udział podwładnych w decydowaniu.
Ze względu na formy i zakres współudziału podwładnych w decydowaniu o przydziale zadań oraz
sposobach ich realizacji, wyróżnić należy zarządzania autokratyczne, konsultatywne i demokratyczne.
Istotną cechą stylu autokratycznego jest pozbawienie wpływu podwładnych na podział zadań oraz
sposoby ich realizacji. Styl autokratyczny wynika z przekonania przełożonego o możliwości sprawnego
kierowania zespołem na podstawie własnej wiedzy oraz stojących do dyspozycji środków motywacji.
Stosujący styl autokratyczny zakłada więc, iż uzyskane od podwładnych informacje o środkach,
warunkach i metodach realizacji celów nie mogą wpłynąć na wzrost racjonalności decyzji. Przełożony -
33

dążąc do przyspieszenia i uproszczenia procesów decyzyjnych — nie informuje więc podwładnych o
celach pracy zespołu, a jedynie o zadaniach lub nawet instrukcjach. O zaliczeniu zarządzania do tego
stylu nie decyduje w gruncie rzeczy zakres ograniczenia swobody podwładnych, lecz przede wszystkim
sposób, w jaki o tym zdecydowano. W kierowaniu autokratycznym zwierzchnik nie dostrzega
praktycznego związku między stopniem zaspokojenia przez podwładnych pragnień wyższego rzędu a
wzrostem racjonalności ich pracy. Nie widzi więc potrzeby angażowania ich we współrządzenie.
Motywacja podwładnych ma więc charakter wybitnie zewnętrzny i związana jest z zaspokojeniem potrzeb
podstawowych.
Konsultatywny styl zarządzania oznacza, iż przełożony dopuszcza udział podwładnych w decydowaniu o
podziale zadań i sposobie ich realizacji. Stosowanie stylu konsultatywnego wynika stąd, iż przełożony
zdaje sobie sprawę, że zakres jego wiedzy niezbędnej do podejmowania sprawnych decyzji może być
niewystarczający, a jego władza może być zbyt mała do skłonienia podwładnych do zaangażowanych
działań. Przełożony - dążąc do wzbogacenia procesu decyzyjnego — zaprasza podwładnych do udziału w
procesie decydowania. Udział ten jest jednak ograniczony do fazy przygotowania decyzji — a więc
zbierania informacji i opracowania wariantów decyzji — przy wyłączeniu podwładnych z fazy
ostatecznego wyboru. Takie postępowanie przełożonego wynika z przekonania o ponoszeniu
jednoosobowej odpowiedzialności zwierzchnika za sprawną realizację celów i zadań postawionych przed
zespołem. Wyłączenie podwładnych z uczestnictwa w wyborze i akceptacji ostatecznej wersji decyzji
utwierdza ich w przekonaniu o nieponoszeniu bezpośredniej odpowiedzialności za zgłaszane propozycje,
co niekiedy prowadzi do sugerowania propozycji niedojrzałych, a nawet partykularnych. Takie postawy
podwładnych mogą skłonić przełożonych do przejścia na styl autokratyczny albo pozornie konsultatywny.
Warunkiem powodzenia stylu konsultatywnego jest tworzenie klimatu współodpowiedzialności
podwładnych za udzielanie rady.
Zarządzanie demokratyczne polega na świadomej rezygnacji zwierzchnika z przysługującego mu prawa
do jednoosobowego podejmowania decyzji. Ma ono więc miejsce wówczas, gdy podwładni uczestniczą
na równych prawach nie tylko w fazie przygotowawczej procesu decydownia, lecz także wspólnie
dokonują podziału zadań i określają sposób ich wykonania. Wymaga to przekonania przełożonego nie
tylko o niemożności samodzielnego wypracowania wariantów rozwiązania postawionych problemów, ale
także o niemożność dokonania najtrafniejszego wyboru. W zarządzaniu demokratycznym liczy się bardzo
umiejętność kierownika, polegająca na poprawnym sformułowaniu lub uświadomieniu celów stojących
przed zespołem. Nie mniej ważnym warunkiem skuteczności tego stylu kierowania jest umiejętność
delegowania uprawnień i tworzenia współodpowiedzialności na podległych szczeblach. Przy zachowaniu
formalnie jednoosobowej odpowiedzialności zwierzchnika za wyniki pracy zespołu, przełożony musi

stworzyć — w przypadku stosowania stylu demokratycznego — silne poczucie rzeczywistej
współodpowiedzialności podwładnych za pracę całego zespołu.
Wokół stylu demokratycznego narosło wiele nieporozumień. Niekiedy można spotkać się z twierdzeniem,
iż prowadzi on do anarchii. Styl demokratyczny nie zakłada jednak dowolności zachowań podwładnych w
działaniu, a jedynie daje możność ich wpływania na podział zadań i opracowanie procedur na etapie
preparacji. Dyscyplina realizacji wspólnie wypracowanych decyzji może być większa niż w przy-
34

padku ich autokratycznego narzucenia. Zarządzanie demokratyczne nie oznacza także automatycznie
zarządzania zadaniowego czy parametrycznego. Demokratycznie można bowiem ustalić instrukcje a
nawet dyrektywy. Bez tego stwierdzenia można byłoby przypuszczać, iż zarządzanie demokratyczne nie
jest w ogóle możliwe w zakładach o produkcji aparaturowej czy taśmowej.
2.3.3. Elastyczność stylów zarządzania
Jednym z głównych zagadnień teorii sytuacyjnej - obecnie faworyzowanej przez teoretyków i badaczy
stylów zarządzania - jest określenie zakresu swobody wyboru stylu zarządzania w różnych sytuacjach.
Waga tego zagadnienia wynika stąd, iż może ono wpłynąć istotnie na rekrutację, obsadzanie i
awansowanie kadry kierowniczej. Jeśli kierownicy są elastyczni pod względem wyboru stylu zarządzania,
to będą skuteczni w różnych sytuacjach kierowniczych. Jeśli zaś są stosunkowo mało elastyczni w
doborze stylu zarządzania, będą skutecznie działać jedynie w tych sytuacjach, które najlepiej odpowiadają
ich stylowi albo, które do tego stylu dadzą się dostosować. Taki brak elastyczności nie tylko
przeszkadzałby w karierze poszczególnych kierowników, ale także ogromnie komplikowałby skuteczne
obsadzanie stanowisk kierowniczych [por. 18, s. 400].
F. Fiedler uważa, że style zarządzania są całkowicie nieelastyczne. Pesymistycznie odnosi się także do
możliwości wyszkolenia elastycznego stosowania różnorodnych stylów zarządzania. Uważa on, że należy
dobierać kierowników do sytuacji lub zmieniać sytuację dostosowując ją do cech kierownika. Nadmiernie
autorytarnemu kierownikowi należy więc przydzielić pracowników, którzy pożądają kierowania
dyrektywnego. Jeśli nie można tego zrobić należy zmienić warunki działania podległego zespołu lub
kierownika.
Zdecydowana większość badaczy uważa jednak, że można kształtować styl kierowania

. Zarówno R.

Likert, jak twórcy siatki kierowniczej R. Blacke i J. Monton [por. np. 21, s. 179, 18, s. 387], a w
szczególności W.J. Reddin [por. 17, s. 80-81] podkreślają elastyczność stylów kierowania. Na szczególną
uwagę zasługuje opracowana przez P. Herseya i K.H. Blancharda [por. 18, s. 398-399] ewolucyjna teoria
kierowania. Według niej styl kierowania winien zmieniać się w zależności od poziomu dojrzałości
podwładnych - rozumianej jako pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności oraz
doświadczenie i umiejętności realizacji zadań (por. rys. 2.6).
W miarę dojrzewania podwładnych kierownicy winni zmieniać styl kierowania.
W początkowej fazie, gdy podwładni stają się uczestnikami danej organizacji najwłaściwszą jest duża
orientacja kierownika na zadania. Podwładnych trzeba nauczyć sposobów realizacji zadań oraz zapoznać
z obowiązującymi przepisami i procedurami. W tej fazie kierownik nie stosujący dyrektyw i instrukcji
wywołuje niepewność i niepokój pracowników. Stosunki między przełożonym i podwładnymi oparte na
uczestnictwie nie byłyby również odpowiednie na tym etapie dojrzałości zespołu.
W drugiej fazie - gdy podwładni nauczyli się już wykonania zleconych zadań -kierownik powinien darzyć
ich większym zaufaniem oraz zachęcać do dalszych wysiłków. Kierownik może więc zacząć orientować
się na pracowników. Wysoki poziom
W naszych rozważaniach styl kierowania można uważać za synonim stylu zarządzania.
35

nastawień kierownika na zadania jest jednak konieczny, gdyż podwładni nie chcą jeszcze przejmować
pełnej odpowiedzialności.

Rys. 2.6. Ewolucyjna teoria przywództwa [ 8, s. 152]
W trzeciej fazie zwiększają się umiejętności pracowników i ich motywacja osiągnięć. Podwładni
zmierzają do przyjmowania na siebie odpowiedzialności, są także w pełni przygotowani pod względem
kwalifikacji do wykonywania zadań. Kierownik może już zrezygnować ze stylu dyrektywnego. Niekiedy
wręcz z tego stylu musi rezygnować, gdyż ścisłe narzucanie zadań i sposobu ich realizacji mogą wywołać
niechęć, a nawet sprzeciw podwładnych. Przełożony winien udzielać poparcia i okazywać życzliwość,
aby umocnić dążenia podwładnych do większej odpowiedzialności i samodzielności.
W czwartej fazie podwładni są już zawodowcami i emocjonalnie są przygotowani do samodzielnej pracy.
Kierownik może więc ograniczyć zakres interwencji w pracę podwładnych. Jego rolą jest przede
wszystkim wskazywanie drogi i zgrywanie wysiłków działań podwładnych.
2.3.4. Przywództwo
F. Kast i J. Rosenzweig [por. 6, s. 103] twierdzą, że przywództwo jest częścią kierowania. Ich zdaniem
zarządzający winien planować, organizować Ud., podczas gdy przywódca ma jedynie doprowadzać do
tego, aby ludzie podążali za nim.
36

Tak sformułowana rola przywódcy, nie zwalnia go jednak od pełnienia zadań związanych z tworzeniem
finansowych, materialnych i organizacyjnych warunków pracy podwładnych. W przypadku przywództwa
działania w tym zakresie mają służyć jednak skoordynowanej aktywności innych osób. W klasycznym zaś
podejściu do kierowania, obowiązek tworzenia warunków realizacyjnych przez przełożonych wynika z
braku odpowiedzialności, aktywności i emocjonalnego zaangażowania podwładnych w pracę.
R.A. Webber [por. 21, s. 179 i 6, s. 103] wymienia cztery wymiary przywództwa:
1. Wspieranie. Jest to postępowanie przywódcy sprzyjające powstaniu u podwładnych poczucia własnej
wartości. W ten sposób będą oni skłonni do tworzenia i ujawnienia pomysłów na nowe działanie.
2. Ułatwianie współdziałania. Poprzez tworzenie klimatu do współdziałania członków zespołu między
sobą oraz między sobą i przywódcą tworzy się klimat do osiągania znakomitych wyników pracy
zespołowej.

3. Wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu. Poprzez umiejętne formułowanie celu oraz tworzenie
klimatu wokół jego realizacji przełożony zmierza do tego aby przewodzeni byli pochłonięci jego
realizacją.
4. Ułatwianie działań. Poprzez uwolnienie podwładnych od organizacyjnych, materialnych i technicznych
kłopotów realizacji zadań, przywódca stwarza warunki do emocjonalnego zaangażowania się
przewodzonych w pracę.
B.M. Bass [por. 18,s.403] wyróżnia dwa typy zachowań przywódczych: transakcyjne i transformacyjne.
1. Przywódcy transakcyjni starają się przekonać podwładnych, iż poprzez zaangażowane wykonywanie
zadań i podnoszenie kwalifikacji pełniej zrealizują cele organizacji, a co za tym idzie, także własne.
Pomagają także podwładnym nabrać pewności siebie, aby byli w stanie zaproponować lepsze sposoby
realizacji celów i zadań.
2. Przywództwo transformacyjne to rozbudzanie poczucia ważności i wartości wśród innych, z
jednoczesnym pobudzaniem ich do działań na rzecz zespołu, organizacji i społeczeństwa. Przywódca
zmierza do osiągnięcia tych celów poprzez podniesienie poziomu potrzeb na wyższe szczeble, jak na
przykład samorealizacja. Tworzenie postaw myślenia długookresowego wśród podwładnych jest
szczególnie pożądane w razie konieczności dokonywania radykalnych przeobrażeń firmy.
Innym nowym kierunkiem teorii kierowania jest tworzenie samokierujących się
grup, to znaczy takich grup, które oznaczają się dużą autonomią działania.
W obszarach wysokiej techniki, wykorzystującej komputerowe wspomaganie wytwa-
37

rzania (CAM), i komputerowe wspomaganie projektowania (CAD), w obszarze badań i rozwoju techniki
i technologii, jednym z czynników efektywności jest zdolność grup do pokierowania własną pracą. W
tych grupach winien wystąpić proces auto-przywództwa, polegający na w miarę samodzielnym
wyznaczaniu zadań i zapewnieniu środków ich realizacji. W tym przypadku wewnętrzna koordynacja
będzie wynikiem pracy zespołu a nie kierownika. Nie oznacza to jednak, że całkowicie zaniknie potrzeba
kierowania. W dalszym ciągu zapotrzebowanie będzie tak duże, jak duża będzie potrzeba zgrania czasu,
terminu, sposobu, miejsca, ilości i jakości działań cząstkowych służących realizacji zadania złożonego.
Kierowanie może jednak zmienić się z jednoosobowego na grupowe.
2.4. Praca kierownika
2.4.1. Czynności na stanowisku kierownika
Niezależnie od szczebla zajmowanego w hierarchii służbowej czynności kierownika można podzielić na
kierownicze i niekierownicze. Do czynności niekie-rowniczych zaliczyć należy wszystkie te działania
kierownika, które nie mają władczego wpływu na sytuację lub zachowania ludzi znajdujących się w Unii
hierarchicznego podporządkowania. Spośród czynności niekierowniczych wyodrębnić można:
— czynności wykonawcze uniwersalne,
- czynności wykonawcze specjalistyczne i nadzór funkcjonalny (por. rys. 2.7).

Rys. 2.7. Struktura czynności kierownika w zależności od szczebla hierarchicznego
Czynności wykonawcze uniwersalne to te działania kierownika, których wykonanie nie wiąże się z
wykorzystywaniem kwalifikacji stanowiących kryterium wyodrębniania stanowisk, komórek lub pionów

organizacyjnych. Znaczna część tych czynności ma charakter typowych działań rutynowych, których
wykonywanie jedynie ze
38

względów organizacji no-technicznych nie zostało przydzielone osobom o niższych kwalifikacjach. Do
tej grupy czynności można zaliczyć proste czynności obliczeniowe, pisanie na maszynie, wypełnianie
niektórych dokumentów itp. W niedalekiej przyszłości czynnością uniwersalną stanie się zapewne praca z
mikrokomputerem.
Czynności specjalistyczne i nadzór funkcjonalny to te działania kierownika, których wykonanie wymaga
posiadania kwalifikacji o profilu zgodnym z zakresem specjalizacji kierowanej komórki. W przypadku
„brygadzisty pracującego", zatrudnionego w wydziale obróbki mechanicznej będą to wykonywane
osobiście przez niego prace na obrabiarkach, w przypadku kierownika sekcji konstrukcyjnej —
wykonywane przez niego prace projektowe. Czynności nadzoru funkcjonalnego to natomiast te działania
o charakterze doradczyni lub kontrolnym, które wykonywane są z racji posiadanych kwalifikacji
specjalistycznych oraz przydzielonych uprawnień do działań na rzecz komórek uzależnionych
funkcjonalnie. Będą to więc na przykład czynności związane z opracowaniem przez kierownika działu
transportu zasad eksploatacji środków transportu przez brygady transportowe podległe kierownikom
wydziałów (por. rozdział 4).
Czynnościami kierowniczymi będziemy nazywać wszystkie te prace kierownika, które mają za zadanie
wywieranie władczego wpływu na sytuację lub zachowanie podległych mu bezpośrednio lub pośrednio
osób [22, s. 17]. Znaczna część tych czynności ma charakter koncepcyjny.
Za czynności kierownicze należy uznać też uczestnictwo kierownika w pracach społecznych i
politycznych zarówno w miejscu pracy jak i poza nim, jeśli uczestniczy w nich z racji zajmowanego
stanowiska, a poglądy tam reprezentowane i decyzje podejmowane mają wpływ na sytuację kierowanej
komórki organizacyjnej lub jej poszczególnych członków.
2.4.2. Role kierownika jako zarządzającego
Realizując funkcje kierownicze przełożony występuje w różnych rolach. H. Mitzberg [por. np. 9, s. 37-38,
18, s. 104-106] wymienił następujące role kierownicze:
• Przedsiębiorca — szczególnie kierownik wysokiego szczebla, winien być inicjatorem działań
prowadzonych do opracowania strategicznych planów na podległym obszarze, powinien doprowadzić do
takich przeobrażeń tego obszaru aby zapewnić mu zdolność do przetrwania.
• Reprezentant. Kierownik ma reprezentować podległą jednostkę na zewnątrz, pełniąc określone funkcje
ceremonialne — przyjmować gości, zapraszać klienta na obiad itp. Jego zadaniem jest budowanie
pozytywnego wizerunku kierowanego odcinka, szczególnie w stosunku do otoczenia zewnętrznego.
• Negocjator. Kierownik prowadzi negocjacje z partnerami na rynku pracy, kapitałowym i
materiałowym. Rozpoznając sytuację i zawierając umowy tworzy przesłanki do planowania działalności
firmy. Dyrektor firmy na przykład negocjuje z bankiem warunki uzyskania kredytu, kierownik produkcji
przygotowuje techniczne warunki dostawy, kierownik wydziału negocjuje ze związkami zawodowymi
stawki akordowe.
39

• Łącznik. Kierownik tworzy i zapewnia funkcjonowanie sieci kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych.
Sieć ta ma umożliwić racjonalne wykonywanie funkcji kierowniczych (planowanie, organizowanie,
motywowanie i kontrolę działań na powierzonym mu obszarze).
• Monitor. Kierownik poszukuje informacji, które mogłyby poprawić sprawność jego działania. Rola
monitora umożliwia zazwyczaj kierownikowi zajmowanie pozycji najlepiej poinformowanego członka
grupy.
• Dysponent. Kierownik dokonuje rozdziału zadań i alokacji zasobów wewnątrz organizacji. Przydziela
uprawnienia oraz ustala sposób i zakres ponoszenia odpowiedzialności.
• Przywódca. Motywuje i pobudza uczestników organizacji do działań, zatrudnia, szkoli i kształtuje
postawy swoich podwładnych.

• Rozpowszechniacz. Tworzy i przekazuje informacje na zewnątrz oraz swoim podwładnym. Robi to w
celu wywołania i podtrzymania - stanów poczucia współuczestnictwa podwładnych w tworzeniu
warunków powodzenia organizacji.
• Rzecznik. Kierownik jest rzecznikiem władz zwierzchnich wobec podwładnych a jednocześnie
rzecznikiem podwładnych wobec zwierzchników. Uzasadnia cele, plany, przedsięwzięcia, procedury itp.,
informuje zwierzchników o oczekiwaniach, warunkach pracy i nastrojach na podległym obszarze.
• Regulator. Koryguje przebieg procesów w przypadku pojawienia się zakłóceń. W razie niemożności
uzyskania zamierzonych stanów rzeczy, dąży do skorygowania założonych zadań i celów.
2.4.3. Funkcje zarządzania
W procesie zarządzania biorą udział: podmiot i przedmiot zarządzania. Podmiotem zarządzania jest
zawsze osoba lub grupa osób pełniąca faktycznie rolę przywódczą w stosunku do zespołu. Przedmiotem
zarządzania są natomiast ludzie lub zasoby materialne, na które oddziałuje zarządzający w pewien
określony sposób. W organizacjach sformalizowanych, sposób ten realizowany jest najczęściej wg
wcześniej ustalonej procedury.
Analiza cykli organizacyjnych prowadzi do wniosku, że każde działanie zorganizowane winno składać się
z kolejno uszeregowanych w czasie czynności, z których każda ma do spełnienia oryginalne zadanie. W
działaniu zorganizowanym wyróżnić można preparację, realizację oraz ocenę stopnia osiągnięcia
zamierzonego celu.
W przypadku działalności zarządczej można mówić o:
- preparacji zarządzania,'
— realizacji zarządzania,
— ocenie zarządzania.
W literaturze przedmiotu szeroko rozpowszechniony jest podział czynności zarządczych na następujące
funkcje:
— planowanie,
- organizowanie,
— motywowanie,
— kontrolowanie.
40

Udział poszczególnych funkcji w strukturze procesu zarządzania będzie charakteryzował się dużą
różnorodnością. Zależnie od stylu zarządzania, szczebla organizacyjnego zajmowanego przez kierownika
i stopnia decentralizacji zarządzania, poszczególne funkcje będą realizowane z różnym natężeniem i
szczegółowością. Niekiedy planowanie na przykład oznaczać może jedynie przewidywanie kierunków
działań podwładnych, ich reakcji na przekazane parametry, podczas gdy w innych przypadkach oznaczać
będzie opracowanie algorytmu działań dla każdego z podwładnych.
Również organizowanie jako funkcja zarządzania — a nie jako konstruowanie struktury cyklu działania
zorganizowanego — oznaczać może albo jedynie zasugerowanie sposobu uzyskania środków i podziału
pracy między członków podległego zespołu, bądź też przygotowanie środków i szczegółowe rozdzielenie
zadań. Należy jednak stwierdzić, że tylko ta osoba, która wpływa na planowanie, organizację, motywację
działań innych osób oraz dokonuje kontroli, analizy i oceny ich działań dla korekty postępowania w
przyszłości zasługuje na miano kierownika.
Przedstawiona struktura procesu zarządzania w trzech płaszczyznach: rzeczowej, czasowej i funkcyjnej
prowadzi do skonstruowania przestrzennego modelu struktury zarządzania (por. tabl. 2.1).
2.4.4. Pożądane umiejętności kierownicze
Czynności kierownicze wymagają zarówno wiedzy specjalistycznej jak i ogól-nokierowniczej. Pierwsza z
nich niezbędna jest do kompetentnego kierowania procesami od strony organizacyjnc-technicznej, druga
zaś kompetentnego oddziaływania na podległych ludzi. Wiedza specjalistyczna ma tym większe
znaczenie dla sprawnej realizacji czynności kierowniczych, im bardziej o wynikach pracy podległego
zespołu decyduje technika i technologia wytwarzania, im w większym stopniu prace rutynowe dominują
nad pracami koncepcyjnymi. W wypadku pełnienia funkcji kierowniczych na wysokich szczeblach,
kluczowego znaczenia nabiera wiedza kierownika o znaczeniu społecznym i organizatorskim. O
powodzeniu kierownika wysokiego szczebla, decyduje przede wszystkim umiejętność wytyczania misji i

celów organizacji, umiejętność zjednania podwładnych dla realizacji celów instytucji, umiejętność
zbiorowego rozwiązywania złożonych problemów strategicznych. Ze względu na to, iż na wyższych
szczeblach hierarchicznych kieruje się zespołami o bardzo zróżnicowanej specjalizacji zawodowej, zbyt
specjalistyczne spojrzenie kierującego na problem może nawet obniżyć poziom sprawności kierowania.

Każdemu kierownikowi niezbędny jest pewien zakres wiedzy o specyfice funkcjonowania podległego
obszaru. Kierując przedsiębiorstwem dyrektor musi się orientować w wymaganiach stawianych przez
stosowaną w firmie technologię i technikę produkcji, rynek dostawców i odbiorców, obowiązujący w
państwie system prawa i rozliczeń z budżetem państwa i budżetami terenowymi. Musi więc posiadać
niezbędną wiedzę specjalistyczną o kierowanym obszarze. Nie będzie to jednak wiedza szczegółowa.
W przypadku mistrza na wydziale obróbki skrawaniem jego wiedza specjalistyczna musi być jednak
bardzo duża. Nie musi być on co prawda najlepszym tokarzem lub frezerem, musi jednak znać techniczne
zasady obróbki mechanicznej.
41

Kierowanie w przypadku mistrza polega na rozdzielaniu pracy według przydatności poszczególnych
stanowisk pracy, tj. ich wyposażenia, stojących do dyspozycji materiałów czy kwalifikacji zatrudnionych
osób. Kierowanie na szczeblu mistrza to także nadzór nad właściwym przygotowaniem miejsc pracy, ich
zaopatrzeniem w niezbędne materiały i narzędzia. To także kontrola jakości i ilości wykonywanej pracy.
Wraz z przechodzeniem na wyższe szczeble hierarchiczne rośnie znaczenie umiejętności
ogólnokierowniczych (por. rys.2.8), na które składają się:
— umiejętności społeczne rozumiane jako zdolności do współdziałania z innymi ludźmi, rozumienia ich
i motywowania do skoordynowanej pracy,
— umiejętności organizatorskie rozumiane jako zdolność postrzegania organizacji jako całości i
współzależności jej części, a także zrozumienia w jaki sposób zmiana dowolnej części organizacji
wpłynie na całość. Kierownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu
dostrzeżenie wzajemnych związków między różnymi czynnikami danej sytuacji tak, aby podjęte działania
najlepiej służyły interesom całej organizacji

Znaczenie umiejętności kierowniczych na najniższych szczeblach kierowniczych zależy od poziomu
ustrukturalizowania działań na kierowanym odcinku. W przypadku mistrza taśmy produkcyjnej
zdecydowanie ważniejsze będą umiejętności techniczne niż ogólnokierownicze. Jest on bowiem

wspomagany przez wyspecjalizowane służby zaplecza (transport, służby utrzymania ruchu, służby
technicznego przygotowania produkcji itp.), a praca podległych mu ludzi wymuszona jest przez
techniczne środki wytwarzania (ruch taśmy, komputerowy system nadzoru produkcji itp.). W przypadku
mistrza robót remontowych umiejętności kierownicze będą odgrywały jednak o wiele większą rolę.
Poziom realizacji zadań na podległym mu obszarze będzie w znacznym stopniu zależał od jego
umiejętności działania z ludźmi i przez ludzi.

Rys. 2.8. Wpływ umiejętności na sprawność kierowania na różnych szczeblach kierowania
° Nieco inny podział umiejętności podaje L. Katz [por. 18, s. 35*36].
43

Im wyższe stanowisko w strukturze hierarchicznej instytucji rym w większym stopniu o powodzeniu
kierowanego odcinka decyduje zgrane zaangażowanie ludzi. Większego znaczenia nabierają więc
umiejętności ogólnokierownicze, mniejszego zaś umiejętności specjalistyczne.
2.5. Pytania
1. W jakich warunkach rodzi się zapotrzebowanie na pracę kierowniczą?
2. Od czego zależy zakres pożądanej koordynacji pracy zespołowej?
3. Na czym polega względny charakter wymiaru władzy?
4. Czym się charakteryzuje sprawowanie władzy poprzez autorytet?
5. Na czym polega elastyczne podejście kierownika do stylów kierowania?
6. Czym różni się kierowanie konsultatywne od dyrektywnego?
7. Czym jest przywództwo?
8. Kwalifikacje kierownicze na poszczególnych szczeblach hierarchicznych.
9. Czy istnieje zależność między strukturą ról kierowniczych a hierarchią organizacyjną?
10. W jaki sposób można opisać parametry władzy w organizacji?
2.6. Bibliografia
1. Bielski M., Organizacje: istota, struktury, procesy, Uniwersytet Łódzki, Łódź 1992
2. Buczowski L., Praca kierownika w jednostkach gospodarki socjalistycznej, PWN, Warszawa 1982
3. Czermiński A., Zarys organizacji pracy i zarządzania, PWN, Warszawa 1969
4. Emerson R.E., Power — Dependence Relations „American Socjological Review", nr 27, 1962
5. Encyklopedia organizacji i zarządzania, P WE, Warszawa 1981
6. Gościński J., Zarys teorii sterowania ekonomicznego, PWN, Warszawa 1977
7. Gościński J., Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989
8. Hersey P., Blanchard K.H., Management of Organizational Behavior, Utilizing Human Resources,
wyd. 4, Englewood Cliffs, NY 1982
9. Jamroga J., Rutka ., Systemowa analiza procesu kierowania, (materiały niepublikowane, IGiZ, Sopot
1981 )
10. Kast F.E., Rosenzweig J.E, Organization and Management, A System and Contin-genly Approach,
Mc Graw Hill, NY 1979
11.Kieżun W., Kwiatkowski S., Style kierowania. Teoria i praktyka, KiW, Warszawa 1975

12. Kolarska L., Niedostateczny zasób środków jako źródło władzy „Problemy Organizacji", nr l, 1979
13. Krzyżanowski L., Podstawy nauki zarządzania, PWN, Warszawa 1985 H.Kyn O., Pelikan P.,
Cybernetyka a ekonomia, PWE, Warszawa 1967 15.O'Shaughnessy J., Organizacja zarządzania w
przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1972
44

16. Reykowskł J., Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1979
17. Rutka R., Studium czynników korygujących styl kierowania, UG, Gdańsk 1984
18. Stoner J.A.F. i Wenkel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
19. Sztaniskis J., Typologia technik kierowania w organizacji [w:] Kierowanie w społeczeństwie. Analiza
socjologiczna, pod red. W. Morawskiego, Warszawa 1972
20. Teoria organizacji i kierowania. Praca zbiorowa, PWN, Warszawa 1979
21. Webber A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1984
22. Zachowanie człowieka w organizacji, praca zbiorowa pod red. W.E. Scotta jr. i L.L. Cummingsa, 12,
PWN, Warszawa 1983
23. Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1967

3.
PLANOWANIE
W ORGANIZACJACH
GOSPODARCZYCH
3.1. Zakres i rodzaje planowania
W rozdziale tym pragniemy zapoznać czytelnika z funkcją planowania strategicznego, czyli
przewidywaniem przyszłych stanów otoczenia jednostek gospodarczych i formułowania celów i
sposobów ich osiągania, uwzględniających bieżące i przyszłe potrzeby otoczenia (rynku) i uczestników
organizacji w zmieniających się zewnętrznych i wewnętrznych warunkach działania.
Chcemy, aby czytelnik poznał umiejętność planowania działań, które wymaga rozkładania celów na
zadania dla poszczególnych części organizacji. W wyniku przestudiowania treści rozdziału powinien
posiąść również umiejętność planowania strategicznego i zasad budowy planu wykonawczego i biznes
planu.
Planowanie jako funkcję zarządzania można sprowadzić do określenia przyszłych relacji miedzy
warunkami i środkami działania oraz do wyznaczania celów wynikających z zachodzących relacji [7, s.
125].
L. Krzyżanowski stwierdza, że: „Najistotniejszą treścią funkcji planowania jest formułowanie celów
organizacji i niezbędnych do tego zasobów" [3, s. 211].
Wiele spostrzeżeń na temat planowania przedstawia w swej książce Lee lacocca. Stwierdza on, że plan
musi być precyzyjnie skonstruowany, jasny w treści [2].

Produktem funkcji planistycznej jest wzorzec działania, w ramach którego występuje zbiór wielkości
oczekiwanych, zwanych wyznaczeniami planistycznymi.
46

Planowanie stanowi niezbędny warunek każdego racjonalnego działania, a istota jego polega na
przewidywaniu, kalkulowaniu i dokonywaniu wyboru optymalnych zadań oraz określaniu warunków i
środków finansowych i technicznych do ich wykonania.
Planowanie w organizacjach gospodarczych ma na celu:
- zapewnienie wykonania zadań w wyznaczonych terminach przy możliwie najniższym koszcie,
- koordynację działania komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa,

- w miarę najlepsze wykorzystanie rezerw ludzkich i rzeczowych, szczególnie przez wzrost wydajności
pracy i obniżkę kosztów własnych,
- najlepsze przygotowanie firmy do zmieniających się warunków otoczenia.
Podobnie jak niezbędny jest jednolity program skutecznego działania dla całego przedsiębiorstwa,
potrzebny jest też jednolity plan. Podstawą takiego planu są oczywiście decyzje dotyczące strategii
przedsiębiorstwa i jego celów, obszarów, priorytetów. Na podstawie badań marketingowych i analizy
dotychczasowej działalności organizacji gospodarczej ustala się cele i zadania planu.
Planowanie jest procesem, który nie kończy się z chwilą uzgodnienia planu. Musi być on realizowany, a
w razie potrzeby modyfikowany. Planowanie jako funkcję zarządzania można sprowadzić do czterech
zasadniczych etapów. Menedżerzy stosują je we wszystkich działaniach planistycznych, na wszystkich
szczeblach jednostek gospodarczych. Prezentujemy to na rysunku 3.1.

Rys. 3.1. Etapy funkcji planowania
47

A oto kilka pytań, na które menedżer powinien znaleźć odpowiedzi:
- Jakie wyniki są potrzebne?
- W którym miejscu?
— W jakim czasie?
— Jakie mam środki do dyspozycji?
To pozwala na oszacowanie niezbędnych wysiłków i wybór zasobów dla danej dziedziny działalności.
Następnie ustala się zadania, przez które należy rozumieć wyodrębnioną przedmiotowo, podmiotowo,
przestrzennie, czasowo i na ogół proceduralnie część celu przewidzianą do wykonania w ustalonym
okresie mieszczącym się w przedziale czasu przewidzianym na osiągnięcie tego celu. Sprecyzujmy
pojęcie celu.

Na tle zaprezentowanych pojęć omówimy rodzaje planów stosowanych w podmiotach gospodarczych. Do
niedawna w jednostkach gospodarczych rozróżniano różne rodzaje planów, których głównym kryterium
był czas. I tak ustalono plany: perspektywiczne, wieloletnie (pięcioletnie), roczne i operatywne. Nie

będziemy ich obecnie rozważać, gdyż w gospodarce rynkowej nie są one stosowane. Ich miejsce zajęły
plany strategiczne i operacyjne.
3.2. Planowanie strategiczne
Planowanie strategiczne polega na tworzeniu planów zwykle długookresowych dla całej organizacji na
podstawie zbiorów informacji, najczęściej niepełnych. Obejmuje ono określenie celów organizacji,
polityki personalnej i rynkowej, decyzje o wprowadzeniu nowych produktów.
J. Stoner i Ch. Wankel definiują planowanie strategiczne, Jako proces organizacji, ustaleniu jej polityki i
programów potrzebnych do realizacji konkretnych zadań za pomocą osiągania celów oraz wyboru metod
niezbędnych do zapewnienia wdrożenia polityki i programów strategicznych" [5, s. 99]. Krótko mówiąc
planowanie strategiczne jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania stosowanego do
określenia i realizacji celów organizacji.
Planowanie strategiczne powinno odpowiadać na pytanie: „Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się
zajmować?", „Kim są, a kim powinni być nasi klienci?". Planowanie strategiczne stwarza ramy dla
bieżących decyzji i tu stawiamy również pytanie: „Który z możliwych kierunków działania będzie
najbardziej odpowiadać przyjętej strategii?" Ta forma planowania wiąże się z dłuższym okresem niż inne
formy planowania oraz ułatwia koncentrację energii i zasobów jednostki gospodarczej w najistotniejszych
działaniach.
48

Planowanie strategiczne jest związane z działalnością naczelnego kierownictwa, które powinno w nim
czynnie uczestniczyć. Tylko poprzez planowanie mamy możliwość pełnego rozeznania perspektyw danej
organizacji i odpowiedniego oddziaływania na wywołanie i podtrzymanie zaangażowania na różnych
szczeblach zarządzania, stąd ta szczególna rola przypada naczelnemu kierownictwu. Odnosi się to do
obecnych warunków zwanych „transmisją systemową", w której znaczna dynamika oddziaływań i
niepewności sytuacyjnej planowania działań musi być elastyczna i wrażliwa na bieżącą i przewidywaną
sytuację w zakresie zasilania rzeczowego i finansowego oraz w zakresie dynamiki zmian popytu na rynku
wyrobów. W takiej sytuacji priorytetowe znaczenie uzyskuje planowanie strategiczne, o długim
horyzoncie czasowym, gdyż od jego skuteczności zależy byt jednostek gospodarczych [4]. Przyjmując byt
i rozwój za cel główny, planowanie ma określić optymalny sposób jego realizacji, a tym samym stworzyć
przesłanki dla opracowania taktyki działalności jednostek gospodarczych w otoczeniu gospodarczym [6].
Głównym kryterium racjonalności planowania strategicznego jest perspektywiczna zyskowność kapitałów
zaangażowanych na określonej drodze działań gospodarczych.
Właściwe i efektywne planowanie strategiczne jest ściśle powiązane z antycypa-cyjną kontrolą obszaru
działania. Charakter tego planowania, który może być alternatywny wymaga umiejętnego przewidywania
rozwoju sytuacji, określenia i wartościowania wiązki celów, tworzenia spójnych scenariuszy przyszłych
zdarzeń [6]. Omawiane scenariusze tworzą obszar wyboru w procesie podejmowania decyzji składających
się na plan strategiczny działalności jednostek gospodarczych. Gdy dokonamy wyboru najlepszego
scenariusza, przystępujemy do etapu realizacji, oddziałując odpowiednio na jednostki strukturalne sfery
operacyjnej.
Tak przygotowany plan strategii i taktyki modyfikuje się w sposób kroczący i stanowi on ramy
planowania działalności operacyjnej dla wydziałów i obszarów problemowych danej jednostki
gospodarczej [6].
3.2.1. Wytyczne, procedury i reguły polityki
Jeśli chodzi o wytyczne polityki to nie można ich utożsamiać z przekazywanymi dyrektywami z
poprzedniego systemu scentralizowanego zarządzania. W obecnym systemie gospodarki rynkowej
wytyczne te są wskazówką przy podejmowaniu decyzji, wyznaczają granice tych decyzji i wskazują te
które są dopuszczalne, a które należy eliminować. Niektóre wytyczne mają szczególne znaczenie, np.
przy pakowaniu żywności, norm higieny.
Procedury wdrażania wytycznych zawierają zbiór szczegółowych instrukcji, związanych z realizacją
zadań. Te szczegółowe instrukcje pouczają pracowników jak wykonywać określone zadania i pomagają w
zapewnieniu konsekwentnego pdstępo-wania w danej sytuacji. Na przykład przy reklamacji klienta należy
wykazać określoną uprzejmość, a nie odsyłać go od przysłowiowego „Annasza do Kajfasza". W instrukcji

takiej zawarte są zalecenia: np. dla sprzedawcy - uśmiechnij się do klienta, przedstaw mu wartość i
przydatność kupowanego towaru.
Reguły postępowania planistycznego świadczą o pewnym uporządkowanym czasie jego rozpoczęcia lub
zakończenia. Jedyny wybór w sprawie reguły dotyczy tego, czy w danej sytuacji przy określonych
uwarunkowaniach należy ją stosować czy zanie-
49

chać. Obowiązujące reguły w planowaniu mogą być zmieniane w zależności od powstałej sytuacji, np.
kierownik może zmienić godziny urzędowania od godz. 7°°—15°°
— pierwsza zmiana — na godz. od 14°°—22°°, jeśli nastąpiła awaria maszyn w przedsiębiorstwie
wytwarzającym określone dobra zaspokajające potrzeby społeczeństwa.
3.2.2. Cechy planowania strategicznego
Opisane w dotychczasowych rozważaniach planowanie strategiczne ma swoje pozytywne i negatywne
cechy. Omówimy je pokrótce. Zaczniemy od zalet. Planowanie strategiczne stwarza warunki dla
konsekwentnego ukierunkowania działalności jednostki gospodarczej. Dzięki zastosowaniu i realizacji
funkcji planowania strategicznego kierownicy wyznaczają jasno sprecyzowane zadania i precyzują
metody ich wykonania [5, s. 103].
Funkcja planowania strategicznego wspomaga i ułatwia umiejętne przewidywanie problemów zanim
powstaną i rozwiązanie ich zanim staną się zbyt trudne bądź niemożliwe do zrealizowania. W tej formie
planowania menedżerowie mogą dostrzec sytuacje ryzykowne oraz pewne i dokonać właściwego wyboru
między nimi. Analiza dokonań ex ante w planowaniu strategicznym daje menedżerom więcej informacji
potrzebnych w podejmowaniu trafnych i skutecznych decyzji.
Do zalet planowania strategicznego należy zaliczyć minimalizację popełniania błędów poprzez staranne
rozważenie i dokładną analizę celów, zadań i strategii. Te pozytywne zjawiska planowania strategicznego
pozwolą na eliminację błędów, co zwiększy skuteczność działania. Ma to miejsce szczególnie wtedy, gdy
okres od przyjęcia decyzji o planie strategicznym, a ewentualnymi wynikami jest dość odległy. Jako
przykład można tu przytoczyć decyzję o uruchomieniu procesu produkcji nowego wyrobu. W trakcie
uruchamiania jednak może nastąpić wiele zdarzeń wymagających przeprowadzenia szeregu badań i prac
rozwojowych zanim uzyska się produkt finalny. Za pomocą planowania strategicznego menedżer może
zwiększyć prawdopodobieństwo, że pierwotna decyzja planistyczna wytrzyma próbę czasu [5, s. 103].
Oprócz wielu zalet planowania strategicznego można się doszukać i szeregu wad. A oto one:
— niebezpieczeństwo zbiurokratyzowania planistów, s
— utrata styczności z wyrobami i klientami firmy,
— ponoszenie znacznych nakładów na konsultantów, wyszukane modele i programy planowania,
— zespoły planistów mogą uzurpować sobie inicjatywę i władzę menedżerów,
— planowanie strategiczne może ograniczać jednostkę gospodarczą do decyzji najbardziej racjonalnych
i pozbawionych ryzyka,
— menedżerowie uczą się rozwijać tylko te strategie i zadania, które wytrzymują próbę szczegółowej
analizy, unikają abstrakcyjnych okazji, charakteryzujących się dużą niepewnością i trudnych do
analizowania i rozwijania [5, s. 103].
50

3.3. Planowanie operacyjne (wykonawcze)
Plany wykonawcze składają się w hierarchię związaną ze strukturą organizacyjną. W każdej komórce
organizacyjnej plany te spełniają dwie podstawowe role. Po pierwsze wyznaczają cele, które powinny być
osiągnięte przez plany niższego szczebla, a po drugie same stają się instrumentem realizacji celów
ustalonych przez plan wyższego szczebla. Plany strategiczne prowadzą do osiągania ogólnych celów
jednostki organizacyjnej, zaś plany wykonawcze określają sposoby wcielania w życie planów
strategicznych i wyróżniamy w nich plany jednorazowe i plany trwale obowiązujące [5, s. 76].
Plany jednorazowe określają szczegółowe zadania, które nie będą się powtarzały w przyszłości w tej
samej postaci (patrz rys. 3.1).
J.Stoner i Ch. Wankel stwierdzają, że „firma, która zamierza wybudować nowy magazyn ze względu
szybki rozwój, zapewne będzie potrzebować jednorazowego planu do realizacji zamierzenia" [5]. Jednak,

gdyby podejmowano taki jednorazowy plan w przyszłości nie można go w pełni zaadoptować, gdyż
zależy to od wielu uwarunkowań lokalizacyjnych, kosztów budowy, dostępności siły roboczej, ograniczeń
komunalnych. W skład planów jednorazowych wchodzą programy, projekty i plany finansowe.
Plany trwale obowiązujące, według tych autorów, istnieją wtedy, gdy określone działania powtarzają się i
można nimi pokierować jedną decyzją. Wprowadzenie takich planów ułatwia menedżerom pracę, daje
oszczędności czasu, przeznaczonego na planowanie i podejmowanie decyzji. Jako przykład można podać,
że bank w takiej sytuacji może łatwiej przyznać kredyt lub odrzucić wnioski kredytowe. Głównymi
rodzajami planów trwale obowiązujących są wytyczne polityki, procedury i reguły postępowania [5, s.
79].
3.4. Zasady budowy biznes planu
3.4.1. Założenia ogólne
Prawidłowe i efektywne planowanie strategiczne jest praktycznie niemożliwe bez ścisłego powiązania z
antycypacyjną kontrolą obszaru działania. Jego alternatywny charakter wymaga posiadania pełnej
możliwości przewidywania rozwoju sytuacji, określenia i wartościowania rozważnych celów.
Alternatywny i optymalizujący charakter planowania w gospodarce rynkowej narzuca specyficzną
technikę prac planistycznych. Podjęte zadania planowe na każdym poziomie struktury organizacyjnej są
wypracowywane w toku kolejnych przybfiżeń, których ciąg powstaje na drodze wewnętrznych obliczeń,
mających na uwadze zarówno pożądane cele, jak i uwarunkowania ich osiągnięcia. Te wewnętrzne
poszukiwania, wymagające niekiedy kompromisu, przy rozbieżnych poglądach zespołu na cele i
ograniczenie, doprowadzają do ustalenia kolejnych wariantów i wyboru w miarę najlepszego rozwiązania
przy uwzględnianiu istniejących strumieni finansowych i rzeczowych. Wszystkie te
51

działania muszą być prowadzone z pełnym rozeznaniem sytuacji i w odpowiednim czasie.
Podstawową procedurą planowania strategicznego jest powiązanie planu produkcji z odcinkowymi
planami jednostki gospodarczej. Różni się ono od planowania scentralizowanego. W nowym podejściu do
planu głównym nurtem jest sprawna i korzystna działalność podstawowa - produkcja i sprzedaż. Aby
ustalić wielkość produkcji należy zestawić zamówienia potencjalnych odbiorców (zbiory ofert), które
poddawane są wstępnej wycenie w oparciu o standardy kosztów realizacji określonych wyrobów. Zbiory
ofert, po dokonanej analizie za pomocą rachunku wewnętrznego — możliwych nakładów, mają
doprowadzić do racjonalnej selekcji ofert najkorzystniejszych dla danej jednostki gospodarczej [6].
Wykorzystanie w tym procesie wspomnianej procedury kroczącej zwiększa się znacznie i jego
elastyczność w podejściu do zbioru ofert potencjalnych klientów. Planowanie takie jest kompleksowe bo
uwzględnia ono poza wytwarzaniem takie sfery działalności, jak:
- zasilanie materiałowe,
- energetyczne,
— usługi zewnętrzne i wewnętrzne,
— rozwój kadr wykonawczych [4, s. 41].
Skuteczność i efektywność przyjętej procedury planowania zapewnia powiązanie funkcji planowania i
funkcji kontrolnej w pętli kolejnych przybliżeń rachunkowych procesu ustalania najbardziej efektywnych
warunków działania [1].
Po ustaleniu zadań planowych następuje proces realizacji, podlega on stałej kontroli bieżącej,
pozwalającej na dokonywanie korekt regulacyjnych w stosunku do realizowanych działań bądź zmiany
ustalonych zadań.
3.4.2. Cel i etapy budowy biznes planu
Po omówieniu planowania strategicznego i wykonawczego przejdźmy do omówienia biznes planu, tak
istotnego dokumentu dla określenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa oraz w określonych przypadkach
uzyskania wsparcia kredytowego i zasilania zewnętrznego jednostki gospodarczej. Samo opracowanie
tego planu nie jest tak łatwe i proste jakby się na pozór wydawało. Biznes plan jest dokumentem
działającym w dwie strony: dla potrzeb przedsiębiorstwa oraz zainteresowania potencjalnych
zewnętrznych źródeł finansowania. W biznes planie bada i ustala się te zagadnienia, które mogą pomóc
jednostkom gospodarczym: co jest im potrzebne i jakie dane szczegółowe są niezbędne, aby stworzyć
podstawy dobrego startu lub rozwoju.

Dla określenia celów biznes planu najlepiej jest przyjąć trzy typy celów: krótko-średnio- i
długoterminowe. Jeżeli ktoś zamierza działać w handlu, rolnictwie, firmie produkcyjnej, to pierwszym
etapem realizacji zamiarów powinno być określenie celów, które chce osiągnąć (patrz rys. 3.2), następnie
należy sporządzić listę zasobów, tego czym dysponuje (ziemia, budynki), po drugie - praca, jakie zespoły
pracownicze posiada firma i ich kwalifikacja, po trzecie kapitał, jakim dysponuje właściciel lub spółka,
po czwarte zarządzanie, jakie kwalifikacje i doświadczenia ma kadra kierownicza, czy doświadczenia
związane są z marketingiem i finansami?
52

Następnym etapem budowy biznes planu jest określenie sposobu organizacji biznesu —jego struktura
organizacyjna. Dalej, jeśli to będzie firma produkcyjna należy przygotować plan produkcji — rodzaj
produkcji, jaka technologia, jakich potrzeba surowców i materiałów, jakie jest wyposażenie techniczne,
jakie koszty. Dalszym etapem jest przygotowanie marketingu, w którym należy sporządzić analizę rynku,
o jaki rynek chodzi, kto będzie nabywcą produktów, wymagania i potrzeby konsumenta. Jaki rodzaj
dostaw, z pośrednikiem czy bez.
Dalszym etapem jest przygotowanie planu finansowego, w tym planu zysków i strat, plan przepływu
gotówki oraz przygotowanie arkusza bilansu. Następnie należy przygotować plan ryzyka. W toku
przygotowania planu produkcji, marketingu, finansowego należy pamiętać o środkach ryzyka (patrz rys.
3.2). Ostatnim etapem budowy biznes planu jest jego wdrożenie.

Rys. 3.2. Etapy budowy biznes planu
Dla kierownika dobrze przygotowany biznes plan jest przyczynkiem do dokładnego przemyślenia
wszystkich aspektów związanych z rozwojem, a równocześnie sprawdzeniem, jakie zasilania materialne i
środki finansowe będą konieczne w różnych rynkowych i finansowych strategiach rozwoju biznesu.
Po otrzymaniu takiego biznes planu ewentualni inwestorzy dokonują analizy przedstawionych pozycji
zanim podejmą decyzje o zainwestowani'!. Stąd płynie wniosek, że plan taki musi być solidnie i
przekonująco przygotowany. W zależności od specyfiki jednostki gospodarczej, należy dokonać
rozeznania, jakiego rodzaju badania należy przeprowadzić dla opracowania cech, potrzeb, kondycji
ekonomiczno-finansowej, organizacyjnej, technicznej, sytuacji rynkowej. Kierownictwo musi dokonać
wyboru problemów, które są najistotniejsze i warunkują powodzenie zamierzeń. Niejednokrotnie firmy
opracowujące biznes plan korzystają z pomocy instytucji konsultingowych, Które mogą pomóc w selekcji
i krytycznej ocenie sugerowanych problemów w biznes planie.
53

Analiza problemów koncepcji biznes planu.
Dokonując analizy i koncepcji biznes planu należy wyeksponować dwa zasadnicze zagadnienia:
— funkcja zarządzania,
— metody badania osiągania celów etapowych, a równocześnie dokonywanie kontroli przebiegu
realizacji przyjętych celów głównych.

Potencjalni kandydaci inwestycyjni, analizując plan koncentrują uwagę na działalności kadry
kierowniczej, polegającej na:
- zapoznaniu się ze zdolnością kadry kierowniczej do podejmowania decyzji strategicznych,
- umiejętności zastosowania określonych strategii,
- rozpoznanie i reagowanie ha trudności w realizacji zadań.
Powszechnie stwierdza się, że 90% niepowodzeń wynika z błędów kadry kierowniczej. Stąd też
zagadnienie to jest tak istotne w opracowanym biznes planie, który może być przygotowany dla
przedsiębiorstwa państwowego, firm produkcyjnych wytwarzających dobra produkcyjne, usługowe,
wszelkiego rodzaju spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, joint venture itp.
Dla przykładu można tu podać przygotowanie biznes planu dla przedsiębiorstwa handlowego, wzięliśmy
ten przykład ponieważ w okresie 1989-1992 najbardziej rozwinęły się spółki prawa handlowego,
pominiemy natomiast przedsiębiorstwa państwowe, które są przedmiotem prywatyzacji nie zawsze
dobrze przemyślanej.
3.4.3. Przykładowe opracowanie biznes planu
W opracowanym biznes planie będziemy w sposób obiektywny prezentować pozytywne i negatywne
strony rozważanych problemów.
Na przykład rozpatrzmy rynek, na którym dane przedsiębiorstwo prowadzi działalność handlową.
- pozytywne strony - firma ma mocną pozycję na rynku
- negatywne strony - nie uporządkowana struktura sprzedaży,
— duża konkurencja,
— brak informacji o potencjalnych klientach w zakresie prezentowanych towarów,
— rozproszenie preferencji konsumentów. Produkt:
- pozytywne strony - szeroki asortyment,
54

— wysoka jakość,
—gwarancja. Obsługa klientów:
— pozytywne strony — modernizacja sprzedaży,
— pewność i szybkość dostaw,
— fachowość obsługi,
— negatywne strony - dystrybucja źle rozwinięta,
— brak doświadczeń handlowych, Finanse:
— pozytywne strony — środki obrotowe w aktywach dość duże,
— duża rotacja kapitałowa,
— minimalizacja zapasów,
— rentowność kapitałowa - wysoka,
— negatywne strony — niskie środki na reklamę,
— duży kredyt (duże odsetki),
— niski udział własnego kapitału,
— małe zasoby kapitałowe, Ogólna sytuacja ekonomiczna:
— pozytywne strony — wspieranie sektora prywatnego przez władze,
— młoda kadra o dużej dynamice,
— duża inicjatywność i kreatywność,
— negatywne strony — brak doświadczeń w samodzielnym organizowaniu
biznesu. Charakterystyka firmy:
— jaką prowadzi działalność, co jest przedmiotem obrotu, obszar działania, zatrudnienie,
— cel działania, zaspokojenie potrzeb klientów, a firmie rozwoju i stałych dywidend udziałowcom,
— zadania długoterminowe,

— bieżące priorytety
— udział procentowy na rynku miejscowym i ogólnokrajowym,
— współpraca z firmami danej branży.
Profil firmy:
— nazwa firmy, adres, telefon, fax, dyrektor, bank, numer konta,
— podstawowe kierunki działania,
— przewidywane średnie miesięczne zaopatrzenie,
— rezerwy gotówkowe,
— miesięczna rata spłaty kredytu bankowego.
Środki finansowe według źródeł:
— środki finansowe ogółem,
55

- źródła finansowania,
- zabezpieczenie kredytu bankowego. Przewidywane zyski i straty:
- sprzedaż, koszty towarów sprzedanych,
- koszty operacyjne, kredyt bankowy,
- wartość środków finansowych przed i po amortyzacji, rezerwa dla amortyzacji,
- całkowite koszty, stopa podatku dochodowego, dochody netto. Zestawy bilansowe (rozpoczęcie
działalności gospodarczej):
- całkowite aktywa długoterminowe,
- całkowite aktywa obrotowe,
- ogółem ^aktywa,
- pasywa.
Tak opracowany biznes plan powinien być dokumentem znanym wszystkim członkom organizacji, gdyż
określa on kierunki rozwoju firmy oraz etapy, które w określonym czasie powinny być realizowane, ciągła
analiza realizacji biznes planu prowadzi do weryfikacji zawartych w nim zamierzeń, a po stwierdzeniu
występujących dysfunkcji umożliwia przystosowanie strategii firmy do zmieniających się warunków
(otoczenia).
3.5. Pytania
1. Co to jest planowanie strategiczne?
2. Dlaczego kierownicy niższych szczebli powinni rozumieć planowanie strategiczne?
3. Czym się różni planowanie strategiczne od wykonawczego?
4. Wymienić trzy zalety i wady planowania strategicznego?
5. Na czym polega planowanie wykonawcze?
6. Wymienić etapy sformalizowanego planowania.
7. Co to jest biznes plan?
8. Dlaczego wprowadzamy biznes plan w firmie?
9. Wymienić etapy budowy biznes planu.
10. Co daje firmie biznes plan?
3.6. Bibliografia
1. Filar E., Biznes plan, Pólte*, Warszawa 1991
2. lacocca L., Autobiografia, KiW, Warszawa 1990
3. Krzyżanowski L., Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1992
4. Kucharczyk K., Modyfikacja funkcji planistycznej, „Organizacja i Kierowanie" 1991, nr 4
5. Stoner J.A.F. i Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
6. Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989
7. Zimniewicz K., Nauka o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1990
56

4.
ORGANIZACJA
4.1. Ujęcie organizacji

4.1.1. Czym jest organizacja?
T. Kotarbiński przez organizację, zależnie od kontekstu, rozumiał bądź czynność organizowania, bądź
osiągnięty na skutek tego działania (albo nawet na drodze samorzutnego kształtowania się) ustrój
przedmiotu złożonego, układ jego wewnętrznych zależności, bądź wreszcie sam obiekt zorganizowany
[13, s. 75 i 100]. Słowo organizacja może więc występować w trzech ujęciach [por. 28, s. 50-53]:
1. Czynnościowym - rozumianym jako splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jego
części, którego celem jest uzyskanie takiego rodzaju stosunków części do części i części do całości, aby te
części współprzyczyniały się do powodzenia całości. W niektórych typach organizacji warunkiem
powodzenia części jest powodzenie całości. Organizacja w znaczeniu czynnościowym to więc usiłowanie
ukształtowania związków między elementami całości w taki sposób, aby uzyskać przewagę zależności
konstruktywnych nad destruktywnymi.
2. Rzeczowym - rozumianym jako rezultat procesu organizowania, charakteryzujący się określonym
składem całości or^lfwwiązaoiam^mifdzy-elementami tej całości. Organizacja_JBzumiana rzeczowo, to
więc nie tylko te części składowe oraz powiązania,miedzy nimi, które jyy_wołują pozytywny skutek dla
funkcjonowania rzeczy-złożoTtefr-tdLjakże części i powiązania osłabiające sprawność funkcjonowania
całości. Tak długo, jak zachowania wspomagające sprawne funkcjonowanie organizacji będą silniejsze od
powiązań destrukcyjnych, tak długo rzecz zorganizowana zachowa zdolność do samodzielnego bytu.
Proces organizowania rzeczy złożonych nie zawsze i nie w pełni daje się kontrolować przez
organizującego.
3. Atrybutowym - rozumianym jako pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonej z
nich całości. W założeniu organizującego stosunki te powinny polegać na tym, że części
współprzyczyniają się do powodzenia całości. Tak rozumiany aspekt atrybutowy ma charakter
postulatywny. W znaczeniu rezultatowym, to natomiast wszelkiego rodzaju stosunki części do części i
złożonej z nich całości, niezależnie od tego czy mają one charakter konstruktywny, czy destruktywny.
Pro-
57

porcje między tymi dwoma rodzajami związków świadczą o jakości zarówno organizacji jak i procesu
organizowania

Synonimem organizacji w znaczeniu atrybutowym jest struktura organizacyjna. Termin struktura
pochodzi od łacińskiego słowa structura i oznacza budowę, rozumianą jako rozmieszczenie elementów
oraz zbiór określonych relacji zachodzących miedzy elementami przedmiotu złożonego (systemu) bez
uwzględnienia jakości tych elementów, czyli tego, czym są te elementy

. Zgodnie z tym określeniem

istota struktur sprowadza się do relacji między elementami tworzącymi dany układ, system (szerzej np.
[14, s.141-145]).
Struktura organizacyjna w swoich założeniach pełni istotne funkcje regulacyjne kształtujące szeroko
podjęty ład wewnątrzorganizacyjny. Z jednej strony określa miejsce każdego uczestnika systemu, z
drugiej zaś określa pożądane sposoby zachowania indywidualnego i zespołowego. Pierwszy z tych
aspektów regulacyjnej funkcji struktury można nazwać strukturalizacją (porządkowaniem) elementów,
drugi natomiast strukturalizacją działań [por.4, s. 19].
4.1.2. Ujęcie statyczne i dynamiczne
Organizacja w ujęciu rzeczowym może być rozpatrywana w ujęciu przestrzennym i czasowym. Pierwsze
z nich opisuje rozmieszczenie elementów organizacji w przestrzeni np. rozmieszczenie komórek
organizacyjnych, maszyn i urządzeń, budynków itp.
Ujęcie czasowe wynika ze statycznego i dynamicznego charakteru organizacji (por. rys.4.1).
Statyczna część organizacji to te jej elementy (części oraz powiązania między nimi), których cechy,
miejsce i rola nie są uwarunkowane następstwem zdarzeń. Parametry składowych struktury (przede
wszystkim stany powiązań między nimi) nie są wiec uzależnione od stopnia zaawansowania procesu, fazy
cyklu działania, techniki i technologii działania. Do tych elementów struktury zaliczamy przede
wszystkim: pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji; zakresy uprawnień, obowiązków i od-
powiedzialności; powiązania hierarchiczne i funkcjonalne.

Dynamiczna część organizacji to te jej elementy (części oraz powiązania między nimi), których cechy,
miejsce i rola uwarunkowane są stanem zaawansowania procesu, fazą cyklu działania, realizowaną
procedurą postępowania. Zaliczamy więc do nich te składowe organizacji, których intensywność
występowania uzależniona jest od fazy procesu działania zespołowego. Tak więc dynamicznymi
składowymi organizacji są powiązania informacyjne i techniczne, mające swoje odzwierciedlenie w
procedurach przebiegu procesu podejmowania decyzji, przebiegu materiałów czy dokumentów, kartach
procesu technologicznego, procedurach rozliczania środków obrotowych i materiałów.
Szerokie rozważania nad terminem organizacja przeprowadza M. Bielski [3, s. 73+84]. Podobnie np. T.
Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978, s. 223,
Encyklopedia, PWN, Ł 4, s. 30.
58

B. Ujęcie statyczne (struktura hierarchiczna) Rys. 4.1. Przykład dynamicznego i statycznego ujęcia
organizacji
Zadaniem człowieka organizującego jest uzyskanie najbardziej korzystnego współdziałania części dla
powodzenia całości. Może on to zadanie spełnić albo przez konstruowanie powiązań wspomagających
pożądane funkcjonowanie przedmiotu złożonego, albo też przez eliminowanie lub co najmniej
utrudnianie występowania powiązań destrukcyjnych. Eliminacja dysfunkcji jest tym zadaniem
organizatora, na które winien zwrócić on szczególną uwagę. Działanie takie jest często wiele łatwiejszą i
skuteczniejszą formą poprawy organizacji, niż budowa nowych konstrukcji.
59

Współczesna myśl organizatorska zakłada ograniczoność wpływu projektanta x organizacji działania
zespołowego (instytucji, przedsiębiorstwa, systemu pracy) na jej ^ rzeczywistą strukturę i poziom
funkcjonowania. Dynamiczny i otwarty charakter otaczającej nas rzeczywistości nie pozwala na w pełni
skuteczną i pewną interwencję jednostki lub grupy w przebieg oraz strukturę rzeczy i zjawisk. Uwaga ta
dotyczy w szczególności tak złożonych procesów i struktur społecznych, jakimi są instytucje.
4.1.3. Składowe organizacji
W dalszych rozważaniach nad organizacją będziemy odnosić to pojęcie do tych rzeczy zorganizowanych,
w których zarówno podmiotem jak i przedmiotem organizowania jest człowiek. Będziemy więc rozumieć
organizację jako „...system świadomie skoordynowanych działań lub sił, dwu lub więcej ludzi" [l, s. 73].
Współczesny organizator działania zespołowego musi uświadomić sobie fakt, iż jego bezpośredni wpływ
na poziom zorganizowania tego działania jest ograniczony. Dynamiczny charakter zjawisk zachodzących
w organizacji, otoczenie funkcjonujące jako tzw. „burzliwe pole", duża autonomiczność zachowań
znacznej części uczestników organizacji, wynikająca z niemożności lub niecelowości ustrukturalizowania
warunków tych zachowań, to główne przyczyny ograniczonej możliwości wpływania na cechy or-
ganizacji.
W klasycznej teorii organizacji dążono do maksymalnego wpływu na stan organizacji w sposób
bezpośredni, tj. poprzez kształtowanie trwałych wzorców zachowań jej uczestników. Współczesna myśl
organizatorska zwraca uwagę na ograniczoną możliwość wpływania bezpośredniego. Zwraca więc uwagę
na oddziaływanie pośrednie, a wiec na tworzenie takich warunków, w których członkowie organizacji
sami chcą współdziałać w sposób sprzyjający sprawnemu jej funkcjonowaniu.
Pierwszym zadaniem stojącym przed organizatorem działania zbiorowego jest ustalenie jego możliwości
rzeczywistego wpływu na sprawność funkcjonowania całości zorganizowanej. Projektant nowej
organizacji bądź ingerujący w już istniejącą, powinien spróbować ustalić potencjalny zakres
bezpośredniego wpływu na zachowanie poszczególnych osób, grup pracowniczych czy złożonych
elementów składowych instytucji. W każdej instytucji będą występowały takie obszary, na które wpływ
bezpośredni projektanta organizacji będzie niewielki lub zgoła żaden. Sposoby zachowań ludzi, przyjęte
zwyczajowo procedury postępowania, obszary wpływów, powiązania i uzależnienia osób i grup - w
omawianej przez nas sferze - kształtowane są w dużej mierze przez uczucia sympatii, szacunku, antypatii,
pogardy itp. Choć uczucia te mogą wpływać na funkcjonowanie instytucji, ich źródła często nie tkwią
bezpośrednio w zaprojektowanych przez organizatora układach. Niekiedy ich praźródła tkwią w
otoczeniu projektowanej organizacji. Omawiane zależności organizacyjne oraz sposoby postępowania nie
są więc głównie kształtowane przez formalne wzorce zachowań, są one bowiem wypadkową hierarchii i
poziomu zaspokojenia potrzeb człowieka. Ukształtowane tak sposoby zachowań ludzi i grup mogą
istotnie wpływać na poprawę lub pogorszenie funkcjonowania organizacji.
W kształtowaniu wydajności pracy na stanowiskach produkcyjnych (produkcja masowa) organizator ma
możliwości wywierania na nią bezpośredniego wpływu. Może bowiem narzucić pracującemu metody
pracy, tempo pracy (wymuszenie taktem linii
60

potokowej), jakości pracy (poprzez system kontroli parametrów wyrobu lub parametrów procesu). Gdy
jednak mamy do czynienia z pracą koncepcyjną, możność bezpośredniego wpływania na tempo pracy, a
szczególnie na jej jakość jest ograniczona. Organizator nie jest w stanie ustalić standardów zachowań
człowieka w organizacji. Jego wpływ na zachowanie ludzi musi mieć więc charakter pośredni. Stara się o
w miarę precyzyjne ustalenie celów i zadań uczestników organizacji (np. podpisując kontrakt z
dyrektorem naczelnym stawia mu zadanie zwiększenia udziału firmy w rynku z 10% do 12%) oraz
budowanie takiego systemu motywacji, który skłoni adresata do działań najlepiej służących całościowym
celom organizacji. W tym drugim przypadku koncepcyjne zachowania człowieka znajdują się poza sferą
formalizacji jego zachowań. Konstruktor organizacji zespołowego działania ludzi musi przyjąć, że pewna
część cech organizacji leży poza sferą jego bezpośredniego oddziaływania, inaczej mówiąc poza sferą
jego formalizacji (por. rys. 4.2). Tę część organizacji będziemy nazywać organizacją pozaformalną

Rys. 4.2. Elementy składowe organizacji całkowitej
Pozostała, po wyodrębnieniu organizacji będącej poza sferą formalizacji, część organizacji może być
przedmiotem bezpośredniego oddziaływania organizatora. Konstruujący nowy twór lub dokonujący
zmian w już istniejącym może dysponować w tym obszarze organizacji takimi środkami technicznymi i
organizatorskimi, które mogą spowodować pożądane funkcjonowanie całości i jej części składowych.
Konstruowanie systemu zgodnie z przyjętymi wzorcami wiąże się jednak z koniecznością poniesienia
określonych nakładów. Narzucenie wzorców funkcjonowania powoduje także ograniczenie poziomu
elastyczności reagowania organizacji na zmiany w niej zachodzące oraz w jej otoczeniu. Ujemne skutki
narzucania wzorców powodują, iż w wielu wypadkach projektant organizacji świadomie rezygnuje z
opracowania wzorców funkcjonowania jej elementów składowych, mimo iż jest to technicznie
wykonalne. Z tej części organizacji, która może być poddana procesowi formalizowania następuje
wyodrębnienie organizacji niesfonnalizowanej. Obejmuje ona te cele, zadania, stosunki
wewnątrzorganizacyjne oraz sposoby zachowań, które świadomie pozostawiono poza procesem
formalizacji [por. 2, s.16-51]. W przypadku organizacji aiesfornializowanej działania ludzi winny być
jednak zgodne z ogólnie obowiązującymi normami prawa oraz zwyczajami. Przykładami organizacji
niesfonnalizowanej mogą być: dokonywanie

Za organizację pozaformalną można uznać np. kulturę organizacyjną firmy.

przez mistrza grupy remontowo-budowlanej wyceny pracy wykonanej przez dekarzy w oparciu o jego
doświadczenie zawodowe, samodzielne ustalenie harmonogramu przejazdów i pobytu na delegacji
służbowej itp. przez pracownika służby zaopatrzenia.
Pozostała - po wyodrębnieniu organizacji niesformalizowanej - część organizacji podlega procesowi
formalizacji. Projektujący organizację tworzy „skodyfikowany zestaw obowiązujących wzorców
współdziałania ludzi, którego celem jest uzyskanie pożądanego poziomu sprawności organizacyjnej
instytucji" [dość podobnie 17, s. 126]. Wzorce te noszące nazwę organizacji formalnej (ściślej -
formalizowanej) - mają regulować miejsce, zakres działania, uprawnienia, odpowiedzialność i sposób
postępowania ludzi organizacji

. Są one zobiektywizowaną - w pewien sposób - regułą zachowania, której

zadaniem jest narzucenie działaniom ludzkim określonego sposobu zorganizowania [szerzej 10,s. 17-37].
Zadanie opracowania sprawnego systemu wzorców obowiązujących członka organizacji oraz
spowodowania jego przestrzegania będzie spełnione tylko wówczas, gdy [por. 15, s. 124]:
— zostaną poprawnie określone hipotetyczne sytuacje organizacyjne, w jakich może znaleźć się
działający,
— zostaną opracowane trafne dyspozycje wskazujące na sposób zachowania się, gdy działający
znajdzie się w hipotetycznych sytuacjach,
— uruchomione zostaną skuteczne środki powodowania, aby działający chciał zachować się
zgodnie z dyspozycją zawartą we wzorcach.
Koszty opracowania wzorców zachowań człowieka w organizacji (K

) oraz koszty zapewnienia

postępowania człowieka zgodnego z tymi wzorcami (K^ nie mogą być pominięte w trakcie budowania
organizacji formalnej. Przystąpienie do opracowania systemu norm obowiązujących w danym obszarze
regulacji winno być poprzedzone konfrontacją wymienionych wyżej kosztów z:
— przewidywanymi pozytywnymi skutkami sformalizowania organizacji (FA
— przewidywanymi negatywnymi skutkami sformalizowania organizacji (F^)

Tylko w przypadku gdy bilans wymienionych skutków będzie pozytywny i co najmniej zrównoważy
koszty opracowania norm oraz wymuszania ich przestrzegania, uzasadnione jest formalizowanie
rozpatrywanego obszaru instytucji.
Obserwacje funkcjonowania instytucji wskazują, że dość często rzeczywiste zachowanie ludzi i metody
ich postępowania znacznie odbiegają od opracowanych wzorców. Te właśnie przejawy odstępstw od
zaprojektowanej organizacji formalnej nazywamy - organizacją nieformalną. Te niezgodne z formalnie
obowiązującą organizacją sposoby zachowań mogą wywierać zarówno pozytywny, jak i negatywny
wpływ na sprawność funkcjonowania instytucji.
Za podstawowe przyczyny działań niezgodnych z obowiązującymi wzorcami należy uznać:
Interesujący przykład formalizacji zachowań robotników w XIX wieku prezentuje. [22^.192-193]
62

1) w razie działań świadomych:
— powstanie warunków uniemożliwiających działanie zgodne z wymaganiami formalnymi,
— przekonanie działającego, ze sposób nieformalny jest lepszy (wygodniejszy, łatwiejszy,
korzystniejszy),
— powstanie konfliktu interesów działającego i twórcy normy,
— niski poziom poszanowania norm i zasad przez działających.
2) w razie działań nieświadomych:
— nieznajomość wzorców,
— niewłaściwe zrozumienie wzorców ze względu na ich nieprecyzyjność,
niejasność itp.
Gdy organizacja nieformalna oddziałuje negatywnie na sprawność funkcjonowania instytucji należy
przede wszystkim dociec przyczyny tego stanu rzeczy. Najmniej racjonalną reakcją jest bowiem w takim
przypadku mnożenie i uszczegółowienie wzorców.
Działania nieformalne mogą jednak prowadzić do szybszego, oszczędniejszego czy efektywniejszego
sposobu osiągnięcia celów instytucji. Jednak i w tym przypadku należy dążyć do jak najszybszego
doprowadzenia do zgodności organizacji formalnej z nieformalną. Do zadań osób odpowiedzialnych za
sprawność funkcjonowania organizacji należy tworzenie warunków, w których byłyby
ujawnione,.upowszechnione i for-malizowane wszystkie pozytywne przypadki zachowań nieformalnych
oraz byłyby utrudniane i eliminowane przypadki negatywnych zachowań wszelkiego rodzaju.
Znaczna część zaprojektowanych i skodyfikowanych wzorców zachowań jest jednak przestrzegana.
Stanowią one rzeczywistą organizację formalną instytucji, którą można byłoby nazwać inaczej
organizacją sformalizowaną. Na tę część organizacji jej projektant wywarł rzeczywisty, skuteczny wpływ.
Rozpatrując składniki organizacji z punktu widzenia stopnia odzwierciedlenia przez nie stanu
faktycznego można wyróżnić organizację rzeczywistą i nierzeczywistą.
Organizacja rzeczywista to faktycznie funkcjonująca część zaprojektowanej organizacji formalnej,
organizacja nieformalna, organizacja sformalizowana i organizacja pozaformalna.
Organizacją nierzeczywistą są natomiast nie przestrzegane składniki organizacji formalnej, jak np.
faktycznie nie wykonywane zadania ujęte w zakresach czynności, nie realizowane punkty procedur
działania, zmienione kolejności faz procesu decyzyjnego itp. Tak rozumiana organizacja nierzeczywista
nazywana jest także dosadniej fikcją organizacyjną.
J
4.2. Formalizacja organizacji
4.2.1. Cechy przepisów formalnych
Formalizacja organizacji polega na ustalaniu wzorców zachowań człowieka w organizacji niezależnie od
tego czy działa on samodzielnie czy grupowo.
63

Opracowanie takich wzorców (standardów) postępowania człowieka, a następnie skłonienie go do
postępowania zgodnie z tymi wzorcami ma na celu:

a) Zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowanie podziału zadań i odpowiedzialności między
członków organizacji. Brak precyzyjnego podziału może prowadzić z jednej strony od sporów
kompetencyjnych między członkami organizacji, z drugiej zaś może spowodować powstanie „obszarów
niczyich".
b) Zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczególnych składowych organizacji.
Sprawne wykonywanie zadań rzeczy złożonej zależy bowiem w dużej mierze od harmonizacji czasu,
miejsca i sposobu działania jej części.
c) Zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i powtarzalności sposobu ''"działania
poszczególnych składowych. Cel ten zamierza się osiągnąć głównie poprzez opracowanie i narzucanie
procedur działania.
d) Zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji, które mogą powstać w wyniku zrodzenia
się konfliktów na tle kompetencyjnym. Napięcia te mogą odbić się na funkcjonowaniu organizacji,
szczególnie w sferze, którą nazywamy organizacją niesformalizowną i pozaformalną.
e) Zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji. Niektórzy członkowie
organizacji, szczególnie ci o niskim poczuciu własnej wartości działają bardzo zachowawczo i bojaźliwie,
gdy nie mają określonych zakresów i sposobów postępowania.
f) Umożliwienie ustalania i wyceniania wpływu poszczególnych członków organizacji na jej
funkcjonowanie. Niedostatki formalizacji mogą prowadzić do niesprawiedliwego wycenienia pracy
włożonej przez członka organizacji i niewłaściwego ocenienia skutków jego działania. Doświadczenia
praktyczne wskazują, że im z większą organizacją mamy do czynienia, tym mniejsze poczucie" związku
między działaniem jednostki a wynikami osiągniętymi przez całą instytucję. Trudniej zatem ocenić efekty
i wkład pracy człowieka bez posługiwania się sformalizowanymi procedurami.
4.2.2. Efektywność procesu formalizacji - optimum formalizacji
Osiągnięcie wymienionych wyżej celów formalizacji wiąże się z koniecznością poniesienia określonych
kosztów

. Do kosztów tych zaliczymy nakłady na tworzenie przepisów formalnych, koszty wymuszenia

ich przestrzegania, ujemne skutki wpływu przepisów formalnych na motywacje i zachowanie człowieka
w organizacji oraz obniżenie poziomu elastyczności funkcjonowania organizacji.
1. Koszty procesu formalizowania. Racjonalnie prowadzony proces formalizacji wymaga poprawnego
określenia hipotetycznych sytuacji, w których znaleźć się może działający i trafnego wskazania sposobu
zachowania się adresata normy w tych hipotetycznych sytuacjach. Opracowujący przepis powinien więc
przeprowadzić często rozległe badania nad hipotetycznymi sytuacjami, które chce za pomocą danego
przepisu uregulować bądź też powinien dysponować bogatym doświadczeniem. Im bardziej
Kosztami formalizacji będzie suma negatywnie ocenianych skutków jej dokonania.
64

szczegółowy będzie opracowany wzorzec, tym większy nakład powinniśmy ponieść na rozpoznanie
sytuacji i opracowanie dyspozycji. Niespełnienie {ego wymogu może spowodować, że sformalizowane
wzorce zachowań nie będą adekwatne do rzeczywistych potrzeb organizacji oraz warunków jej
funkcjonowania. W skrajnych przypadkach może to doprowadzić do swoistego paradoksu, iż „...to co
skuteczne, jest niekiedy nielegalne, zaś to co legalne, bynajmniej nie jest skuteczne" [11].
2. Koszty opracowania i funkcjonowania systemu pobudzania adresatów przepisu formalnego do działań
zgodnych z dyspozycją zawartą we wzorcach. Koszty funkcjonowania tego systemu będą zależne od
poziomu dysproporcji między wskazaniami zawartymi w normie a poglądami adresata na najwłaściwszy
sposób jego zachowania się w danej sytuacji. Skala tych dysproporcji będzie tym większa, im mniej
poprawne będą wzorce a im bardziej krytycznym, samodzielnie myślącym i ambitnym będzie ich adresat.
Zarówno wówczas gdy motywem niepodporządkowania się normie będzie brak autorytetu jej twórcy, jak
również wówczas gdy spowodowane ono będzie świadomością braku przewagi pozytywnych skutków
dostosowania się do jej wymagań nad skutkami negatywnymi, zajdzie potrzeba uruchomienia systemu
kontroli i wymuszania przestrzegania przepisów. System ten jest niekiedy tworem bardzo kosztownym,
przy czym koszt ten jest zależny od stopnia szczegółowości norm, poziomu oporu adresatów normy oraz
łatwości wykrycia i pomiaru zakresu odstępstw od normy.
Wzrost pewności zachowań adresatów zgodnie z wzorcami można niekiedy osiągnąć poprzez budowę
złożonych systemów nadzoru i kontroli lub wręcz wymuszeń. Takimi systemami technicznymi są np. linie

potokowe z wymuszonym taktem roboczym, tachometry w pojazdach samochodowych, telewizja
przemysłowa itp. Praktyczna przydatność tych systemów jest zazwyczaj tym większa, im bardziej
ustruktura-lizowane są warunki funkcjonowania organizacji. Zależność ta wynika stąd, iż przepis
organizacyjny jako norma zachowań - opracowany został dla ściśle określonych warunków. Im bardziej
szczegółowy przepis oraz im bardziej dynamiczny obszar, do którego przepis się odnosi, tym większe
prawdopodobieństwo jego niedostosowania do zmiennych warunków. Skutkiem niedostosowania
przepisu będzie obniżanie poziomu sprawności funkcjonowania instytucji bądź nagminne łamanie norm
w imię konieczności zrealizowania zadań.
3. Ten rodzaj ujemnych skutków formalizowania ma swoje źródło w cechach przepisu organizacyjnego.
Jako norma przepis wyznacza minimalny (jako nakaz) lub maksymalny (jako zakaz) poziom realizacji
zadań albo też określa pożądany sposób zachowania się członka organizacji. Musi więc przepis być tak
skonstruowany, aby mógł być przestrzegany i umożliwiał działanie najmniej sprawnemu potencjalnemu
adresatowi wzorca w warunkach, które są uznawane za normalne. Powodzenie organizacji działającej w
warunkach konkurencji zależy jednak w dużym stopniu od tego, w jakim stopniu i ilu jej członków będzie
działać sprawniej niż wynikałoby to z normy zawartej w przepisie formalnym.
Im bardziej szczegółowe przepisy tym łatwiej członkowi organizacji stwierdzić, że daje z siebie więcej
niż organizacja wymaga, jako minimum, tym częściej może domagać się nagrody w postaci dodatkowych
świadczeń lub ulg w rygorystycznym trak-
65

towaniu niektórych przepisów, tym „droższe" będzie funkcjonowanie organizacji [por. 5, s. 87-88]. Nie
zawsze ten koszt zrekompensują efekty wynikające z pozytywnych cech przepisów. Z dużą ostrożnością
należy więc podchodzić do żądań zwiększania szczegółowości zakresów czynności czy procedur
działania. Psychologia dowodzi, że pewien poziom niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji
może skłonić go do działań twórczych i ambitnych. Więcej uwagi należy więc poświęcić motywacji
człowieka, właściwej polityce kadrowej i tu trzeba szukać zasadniczych dróg poprawy sprawności
funkcjonowania instytucji. Reakcja na nieprzestrzeganie przepisów, polegająca na mnożeniu przepisów
oraz ich uszczegółowianiu prowadzi do rozkręcania błędnego koła formalizacji.
Proporcje między faktycznym poziomem sformalizowania instytucji a poziomem możliwym technicznie
do uzyskania wyznaczają tzw. stopień sformalizowania instytucji. Każda organizacja osiąga optimum
sformalizowania wówczas, gdy dalsze jej formalizowanie przynosi przewagę skutków ujemnych nad
dodatnimi (por. rys. 4.3 i 4.4).

Rys. 4.3. Optimum formalizacji w sferze pożądanej standaryzacji działań

Rys. 4.4. Optimum formalizacji w sferze pożądanej kreatywności

W sferze działalności materialnej o powodzeniu przedsiębiorstwa, prócz skali działania, decyduje także
poziom zysku osiągany na jednostce wytworu. Będąc - najprościej mówiąc - różnicą miedzy ceną
uzyskaną od nabywcy a kosztami wytworzenia, zysk zależy od:
66

— poziomu atrakcyjności cech wytworu, za które to cechy odbiorca gotów jest zapłacić określoną cenę,
- kosztów wytwarzania, które najogólniej mówiąc są tym mniejsze im bardziej perfekcyjne jest to
wytwarzanie.
Na powodzenie firmy będą mieć wpływ zarówno ci, którzy winni działać perfekcyjnie jak i ci, którzy
winni działać kreatywnie. Znaczna część stanowisk będzie zawierać obszary działań kreatywnych jak i
perfekcyjnych, choć pożądane proporcje tych zachowań mogą znacznie różnić się od siebie.
Kreatywność i perfekcyjność działań ludzi w organizacji ma swoje odbicie w wytworach jej
funkcjonowania. W fazie wprowadzenia i młodości wytworu zyski organizacji będą przede wszystkim
efektem oryginalności oferowanego na rynku wytworu. W fazie dojrzałości źródłem sukcesów będzie
przede wszystkim perfekcyjność realizowania tego wytworu (por. rys.4.5). Odzwierciedlona w wytworze
proporcja skutków zachowań perfekcyjnych i kreatywnych kształtuje oczekiwany poziom formalizacji
zachowań jej uczestników, a więc wyznacza optimum formalizacji.

Rys. 4.5. Wpływ kreatywności i perfekcyjności działań na zyskowność wytwarzania w poszczególnych
fazach życia wytworu
67

4.2.3. Dokumenty organizacji formalnej
Aby model organizacji działania zespołowego mógł spełniać role w procesie organizowania, powinien
być utrwalony za pomocą znanych form i technik i upowszechniony wśród jego adresatów. W organizacji
działania indywidualnego, gdzie organizator działania jest najczęściej jego wykonawcą, mogła
występować forma zapamiętania lub kształtowania nawyków. W organizacji działania zespołowego, gdy
twórca modelu działania nie jest realizatorem zadań lub jest jednym z wielu wykonawców, zachodzi
konieczność utrwalenia wzorców zachowań. Rodzaje formalizowania wzorców zachowań mogą być
różne. Najczęściej przybierają one postać rysunków, schematów, wykresów lub opisów słownych. W
każdym jednak przypadku formalizacja przejawia się w postaci dokumentów, które stają się formalną
podstawą funkcjonowania instytucji i działania członków.

Najważniejszym i pierwszym w kolejności tworzenia dokumentem formalnym jest statut instytucji. Jako
dokument stwarzający formalną podstawę istnienia instytucji zawiera on najogólniejsze dane dotyczące
nazwy, typu działalności, podporządkowania organizacyjnego, siedziby, rodzaju działania i daty
powołania do życia. Dokument ten, a ściślej jego treść powinna być punktem wyjścia do budowy modelu
działania zespołowego, szczególnie gdy projektant nie decyduje o celu organizowanej instytucji. Bez
informacji zawartych w statucie trudno bowiem o właściwe uświadomienie celu i zakresu działania
organizacji. Ten ogólny dokument organizacyjny jest punktem wyjścia do dalszego formalizowania
działań. Zbiorem dokumentów obrazujących formalną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, a
mianowicie podział całości na komórki organizacyjne oraz zakresy zadań i rodzaje działań tychże
komórek, jest regulamin organizacyjny.
Elementem składowym regulaminu organizacyjnego jest schemat organizacyjny. Jest to graficzna forma
przedstawienia układu hierarchicznego występującego w danej instytucji oraz wynikających stąd
powiązań. Na podstawie analizy schematu organizacyjnego można zorientować się o ilości szczebli
występujących w instytucji, rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach hierarchicznych,
zastosowanym systemie powiązań komórek organizacyjnych, liczebności pionów organizacyjnych oraz
wstępnie o kierunku specjalizacji poszczególnych komórek. Nie można natomiast zorientować się głębiej
o zakresie uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności, gdyż te dane dostarczają inne dokumenty
wchodzące w skład regulaminu organizacyjnego. Nazwa komórki przedstawiona na schemacie
organizacyjnym może niekiedy wprowadzić w błąd, nic zawsze bowiem dostatecznie precyzyjnie oddaje
ona zakres działań.
Wzorce zachowań członków organizacji przedstawione są najczęściej w dokumentach zwanych
instrukcjami służbowymi. W przeciwieństwie do uprzednio omawianych rodzajów dokumentów, są one
adresowane nie do całości lecz jedynie do części jednostek organizacyjnych instytucji. Przykładami
instrukcji będących formalnymi dokumentami organizacyjnymi są: instrukcja obiegu dokumentów,
instrukcja dotycząca trybu planowania, sporządzania analiz ekonomicznych itp. Dla zapewnienia dużej
dostępności, pełności i aktualności dokumentów obrazujących formalną strukturę organizacyjną instytucji
zaleca się tworzenie tzw. „księgi służb" - jako zbioru
68

większości formalnych wzorców zachowań. Z. Heidrich [por. 10, s. 64 - 65] proponuje podzielić zbiór
dokumentów organizacyjnych na cztery części:
Część I powinna dotyczyć ogólnej organizacji instytucji. Zawierałaby więc takie dokumenty, jak: statut,
regulamin pracy, schemat organizacyjny, zakres działania podstawowych komórek organizacyjnych.
Część n powinna dotyczyć organizacji komórek instytucji. Obejmowałaby więc: wewnętrzny schemat
organizacyjny komórki, wykaz etatów i wymaganych kwalifikacji, podział zadań miedzy pracowników,
tzw. stanowiskowe karty służb, instrukcje wykonania powtarzalnych działań, wykaz druków
wystawianych, wypełnianych i przechowywanych wdanej komórce wraz z instrukcją przebiegu operacji
na nich wykonywanych.
Część III powinna zawierać dane o systemie informacyjnym instytucji. Mamy tu na myśli przedstawienie
występujących dróg przebiegu informacji, form i miejsc powstania, przetwarzania, gromadzenia i
przechowywania informacji zawartych w dokumentach formalnych.
Część IV zawierać powinna zbiór zarządzeń instytucji nadrzędnych regulujących organizację i tok pracy
instytucji. Zasadą obowiązującą komórkę prowadzącą księgę służb jest zapewnienie jej kompletności i
aktualności.
4.3. Obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność
Doświadczenie wskazuje, że każde zadanie niezbędne do osiągnięcia celów musi być komuś przypisane.
W przypadku realizacji celów założonych musi nastąpić społeczny i techniczny podział pracy.
Skomplikowany charakter struktur i procedur obowiązujących w instytucjach wymaga formalnego
podziału zadań. Z podziału tych zadań wynikają obowiązki dla ich realizatorów. Według Słownika języka
polskiego obowiązek to „konieczność zrobienia czegoś wynikająca z nakazu wewnętrznego (moralnego),
administracyjnego, prawnego, powinność, zobowiązanie". Adresat danego zakresu obowiązków jest więc
zobligowany do osobistego wykonania lub kierowania wykonaniem wyszczególnionych zadań.

W sytuacji, gdy projektant organizacji działania zespołowego potrafi przewidzieć wszystkie czynności
niezbędne do realizacji celów instytucji proces tworzenia zakresów obowiązków jest stosunkowo prosty.
Wysoka pewność przewidywania sytuacji oraz precyzja ustalania zadań występuje tam, gdzie
organizowane działania mają charakter rutynowy, znormalizowany i trwały. W najbardziej złożonych i
zmiennych sytuacjach, w których ludzie muszą zachowywać się w sposób elastyczny, aby przyczynić się
do osiągnięcia celów, precyzyjna delegacja obowiązków jest znacznie trudniejsza. Na przykład, gdy firma
elektroniczna opracowuje nową generację komputerów, niewiadomych (technicznych, technologicznych,
eksploatacyjnych) jest tak wiele, że nie da się z góry ustalić wszystkiego, co trzeba będzie zrobić. W tak
złożonych warunkach projektant organizacji powinien bardziej martwić się o to, żeby pracownicy jasno
rozumieli cel organizacji, niż o to, żeby dokładnie wiedzieli, jakie im przydzielono obowiązki, [por.
26,8.352]
Gdy formalizacja dotyczy stanowisk pracy, działających w ustabilizowanych warunkach, są szansę na
precyzyjne opisanie procedur postępowania, a nawet wskazane
69

jest wówczas przedstawienie obowiązków w formie zakresów czynności. Tam jednak gdzie takich
warunków nie ma, możliwe jest jedynie określenie obowiązków w formie zakresów zadań, które w
najbardziej ogólnej postaci mogą być tylko zestawem celów postawionych przed stanowiskiem
organizacyjnym.
Następnym krokiem w procesie ustalania formalnego statusu stanowiska kierowniczego jest określenie
uprawnień. Uprawnienia powinny być równoważne zakresowi obowiązków - to jedna z najbardziej
uświęconych, tradycyjnych zadań organizacji. Pod pojęciem uprawnień należy rozumieć uzyskane
przyzwolenie do podejmowania decyzji i działań koniecznych do osiągnięcia celów i wykonania czyn-
ności przypisanych danemu stanowisku pracy lub komórce organizacyjnej.
Uprawnienia mogą więc być upoważnieniem do:
— decydowania lub współdecydowania o własnych celach działania lub celach i zadaniach podległych
komórek, stanowisk itp.,
— decydowania lub współdecydowania o sposobach realizacji zadań własnych lub
podległycTTkomórek,
— podejmowania właściwych kroków dla spowodowania pożądanego zachowania się innych, \
— dysponowania środkami finansowymi, rzeczowymi i ludźmi w zakresie niezbędnym do
realizacji i przestrzegania procedur,
— żądania dostarczenia środków działania przez inne zobowiązane do tego osoby, komórki, instytucje
itp.,
— podejmowania właściwych kroków przygotowawczych do osiągnięcia pożądanego poziomu realizacji
celów i zadań,
— podejmowania określonych działań wykonawczych (indywidualnie lub zespołowo)
niezbędnych do wywiązania się z obowiązków.
Warunkiem pociągnięcia do odpowiedzialności za niewystarczający poziom i zakres realizacji przyjętych
obowiązków jest stwierdzenie winy. Ma qna miejsce wówczas gdy stanowisko organizacyjne było
wyposażone w uprawnienia umożliwiające wywiązanie się z przyjętej roli i zadań. Tymczasem bardzo
wielu kierowników - jak piszą H. Koontz i C. (JDonnel [12, s. 112] - ustalając podwładnym zakres
delegowanych uprawnień rozważa, jaką część władzy musi delegować innym, a jaką mogą zachować dla
siebie, zamiast zastanawiać się przede wszystkim nad tym jaką pracę mają wykonać podwładni i określić
następnie zakres uprawnień niezbędnych do jej wykonania.
Wielu dyrektorów, naczelników, kierowników narzeka na przepracowanie, ale nie deleguje uprawnień w
stopniu dostatecznym. Przeszkadza im lęk, że pracownik nie wykona zadań równie dobrze jak oni sami,
co może spowodować niezadowolenie ich przełożonych. Kierownicy mogą więc obawiać się, że zostaną
posądzeni o to, iż nie panują nad sytuacją. Mogą również obawiać się, że w pełni wyposażony w
kompetencje podwładny lepiej wykona pracę zagrażając w ten sposób ich bezpieczeństwu. Tak więc
wzrost uprawnień podwładnych zwiększa poziom ryzyka, co w wielu wypadkach nie leży w interesie
przełożonych. Delegowanie uprawnień to więc nie tylko zabieg formalny, to może przede wszystkim
splot działań w sferze motywacji działań.

Kierownicy mogą nie dzielić się uprawnieniami z następujących powodów od nich niezależnych:
1. Nigdy im nie przekazano dostatecznie dużej ilości uprawnień do podziału -z powodu nadmiernej
centralizacji.
70

2. Wystąpiło przechwycenie uprawnień przez komórki lub stanowiska funkcjonalne.
3. Zaoferowano podwładnym uprawnienia, których ci jednak nie przyjęli, albowiem chcą uniknąć ryzyka,
nie lubią przełożonych albo po prostu nie chcą mieć kłopotów. Niekiedy zachęty mogą być
niewystarczające do tego, aby podwładni wzięli na siebie nowe zadania. Jeśli są zmuszeni do robienia
czegoś więcej niż uważają oni za sprawiedliwie przydzielone, bez jakiejkolwiek rekompensaty za
wzmożony wysiłek, mogą zastosować taktykę „wyuczonej nieudolności". Taktyka ta polega na żądaniu
od szefa szczegółowych instrukcji na każdym etapie pracy lub nawet na celowym niepoprawnym
wykonywaniu zadań. Celem takiego postępowania jest sprowokowanie przełożonego do wyciągnięcia
wniosku, że lepiej byłoby g«Iyby tę pracę sam wykonał.
W naukach organizacji i zarządzania powszechnie akceptowana jest zasada, że delegować można
uprawnienia lecz nie można delegować odpowiedzialności. Jeżeli dyrektor przydziela pewne zadania i
niezbędne uprawnienia kierownikowi, ten może dalej delegować obowiązki i uprawnienia szeregowemu
pracownikowi. Jeśli jednak pracownik nie wykona tych czynności w sposób zadowalający, dyrektor nadal
będzie uważał kierownika za odpowiedzialnego za działania na powierzonym odcinku. Takie
postępowanie wynika stąd, że nie można delegować odpowiedzialności. Dla każdego stanowiska tworzy
się odpowiedzialność proporcjonalną do uprawnień, które z'kolei winny przystawać do obowiązków. Ta
zasada jest jednak często interpretowana w zbyt uproszczony sposób. Odpowiedzialność zwierzchnika
bywa rozumiana jako prosta suma odpowiedzialności podległych mu osób. Mamy wówczas do czynienia
z totalną .odpowiedzialnością przełożonego za wszystko co zrobili jego podwładni. Tymczasem
przełożony winien odpowiadać jedynie za te czyny podwładnych, które mógł przewidzieć i na które mógł
istotnie wpłynąć przy zachowaniu obowiązujących w organizacji podziałów zadań i granic nadzoru.
Każda instytucja jako układ hierarchiczny musi charakteryzować się określonym stopniem swobody
działań poszczególnych szczebli. Swoboda ta jest okupiona określonym poziomem ryzyka, który musi
uwzględniać projektujący organizację, a także oceniający jej funkcjonowanie. Interesujący przykład
interpretacji zasady o przystawalności obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności dał R. Webber. „W
jednym z przedsiębiorstw skazano kierownika zbytu wydziału, gdy osobiście brał udział w zmowie
(monopolowej - RR). Kierownika wydziału i dyrektora filii skazano, ponieważ wiedzieli o spotkaniach (z
konkurentami dla zawarcia zmowy - RR). Dyrektora grupy wyrobów skazano dlatego, że istniały dowody,
które wskazywały na jego zachowanie świadczące o znajomości bezprawnych działań. Prokurator
następnie oskarżył dyrektora naczelnego, argumentując, że ponosi ostateczną odpowiedzialność. Jednakże
sędzia odrzucił to oskarżenie wskazując, że prokuratura nie ma żadnych dowodów, a byłoby rzeczą
„nierozsądną" oczekiwać od dyrektora naczelnego znajomości wszystkiego co się dzieje w jego
koncernie." [26, s. 357]

Najczęstszymi przypadkami naruszania zasady równoważności obowiązków, uprawnień i
odpowiedzialności są:
1. Nadmierne kompetencje w stosunku do odpowiedzialności. Skutkiem takiej sytuacji jest podejmowanie
przez członków organizacji decyzji pochopnych, partykularnych, efekciarskich itp. Brak poczucia
odpowiedzialności spowodowany tą sytuacją odbija się również niekorzystnie na komforcie psychicznym
i stylu pracy niższych szczebli. Należy bowiem przyjąć, że nadmiar kompetencji na szczeblach wyższych
będzie
71

oznaczać nadmiar odpowiedzialności na szczeblach niższych. Mówiąc o odpowiedzialności mamy na
myśli jej rzeczywisty poziom, a nie zapisanie często w aktach formalnych deklaratywne stwierdzenia.
W przypadku stanowisk działających w warunkach niepewności ponoszenie odpowiedzialności winno
wiązać się bardziej z utratą spodziewanych korzyści niż utratą stanu posiadania. Sprawnie funkcjonujący
system egzekwowania odpowiedzialności wymaga, aby nie tylko poszczególne stanowiska pracy ponosiły

odpowiedzialność za swoje działania, lecz aby także instytucja jako całość faktycznie ponosiła odpo-
wiedzialność za skutki działań jej członków.
2. Niewystarczające kompetencje w stosunku do obowiązków. Tego typu zjawisko występuje najczęściej
na niższych stanowiskach organizacyjnych (np. mistrza, brygadzisty, kierownika sekcji). Stan ten wpływa
destrukcyjnie na sprawność funkcjonowania instytucji, gdyż niższe szczeble odpowiedzialne za określony
odcinek muszą każdorazowo uzyskiwać akceptację szczebla wyższego. Powoduje to w konsekwencji
niekontrolowany proces centralizacji i biurokratyzacji. W dobrze zorganizowanej instytucji niższe
szczeble są poinformowane od jakiego poziomu ważności spraw (koszt, zakres decyzji itp.) wymagana
jest akceptacja zwierzchników. \_
3. Obowiązki mniejsze od uprawnień. Towarzyszący temu zjawisku nadmiar wolnego czasu powoduje, że
zajmujący dane stanowisko osobnik wkracza w kompetencje podwładnych. Sprzyja to dyrektywnemu i
autokratycznemu kierowaniu, wydłuża proces decyzyjny, wprowadza spory kompetencyjne, pogarsza
sprawność pracy instytucji.
Niektórzy teoretycy organizacji jak np. M. Haire [19, s. 78] twierdzą, że wyraźne zakreślenie
odpowiedzialności prowadzi często do powstania postaw „zrobiłem to co do mnie należało - jeśli ktoś
inny nie spełnił swego obowiązku to nie moja sprawa". Takie postawienie sprawy wynika chyba z
mylenia odpowiedzialności moralnej, społecznej, politycznej z odpowiedzialnością służbową sprawną.
Przytoczone przez M. Haire zachowanie człowieka może być jednak skutkiem przeformalizowania
instytucji.
J. O'Shaughnessy - zwolennik formalnego określenia zakresu uprawnień, obowiązków'!
odpowiedzialności twierdzi, że [19, s. 86-87]:
— - niejasne sformułowanie odpowiedzialności prowadzi do nieporozumień, wzajemnych oskarżeń,
konfliktów na tle kompetencji; a niebezpieczeństwa te są większe niż obawa, że opisy stanowisk mogą
być wymówką dla niezrobienia tego, co w opisie nie zostało dokładnie określone;
— trudno jest żądać wyliczenia się w jakości i ilości pracy przez osoby, które nie znają dokładnie
przedmiotu i zakresu swojej odpowiedzialności;
- opisy stanowisk mogą być wykorzystywane nie tylko do komunikowania zainteresowanym ich
obowiązków, lecz także do prowadzenia porównań między stanowiskami do ustalenia właściwej skali
płac i do ustalenia niezbędnej liczby stanowisk pracy;
- wyraźne określenie uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności może ograniczyć potrzebę
interwencji zwierzchników w pracę podwładnych.
Na zakończenie rozważań nad problemem uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności należy
przytoczyć pogląd A. Jakowlewa [11] „...o autentycznej odpowiedzial-
72

ności można mówić tylko wówczas, gdy człowiek dysponuje możliwością dokonywania wyboru spośród
różnych wariantów postępowania. (...) Autentycznie odpowiedzialny jest ten, kto jest wolny. Im szersze
są prawa, tym konkretniejsza odpowiedzialność -i odwrotnie. Karanie bez winy to negowanie
autentycznej odpowiedzialności w obliczu prawa. Prawo neguje samo siebie, jeśli nie stanowi miernika
wolności."
4.4. Konfiguracja klasycznych struktur organizacyjnych
4.4.1. Więzi organizacyjne
Powiązania organizacyjne wyrażają się przepływem informacji albo zasileń miedzy częściami instytucji.
Gdy nabierają one cech trwałości - noszą nazwę więzi organizacyjnych lub sprzężeń organizacyjnych. W
klasycznych typach organizacji występują:
1) Więź służbowa (hierarchiczna), której charakterystyczną cechą jest uprawnienie zwierzchnika do
decydowania (lub współdecydowania) o zakresie, rodzaju oraz strukturze pracy podwładnego. Przełożony
służbowy jest więc uprawniony do przydzielania zadań, które jego podwładni mają wykonać, a w razie
konieczności może decydować także o sposobach i kolejności ich realizacji. Przełożony służbowy ma
prawo do decydowania lub współdecydowania o stałym lub czasowym zwolrJeniu podwładnych z
wykonywania zadań oraz o wysokości wynagrodzenia za pracę. Więź służbowa ze względu na daną
sprawę ma zawsze charakter zależności jednokierunkowej.

Istotą więzi służbowych jest to, że każdy podwładny ponosi odpowiedzialność organizacyjną jedynie
przed instytucjami znajdującymi się w ciągu hierarchicznej nadrzędności służbowej. Inne rodzaje więzi
organizacyjnych nie dają uprawnień do bezpośredniego pociągania do odpowiedzialności członów
uzależnionych. Z więzi hierarchicznej wynika uprawnienie do wymienionych wyżej działań. W zależności
jednak od stylu kierowania, zakres korzystania z tych uprawnień oraz sposób formułowania i
egzekwowania odpowiedzialności wstosunku do podległego obszaru działań może być bardzo
zróżnicowany. \ 4) Więź funkcjonalna. Przyczyną powstania więzi funkcjonalnych był postępujący
proces komplikowania się procesów kierowania rozrastającymi się instytucjami. Przełożonym służbowym
zaczęło brakować wiedzy niezbędnej do samodzielnego podejmowania kompetentnych decyzji. Zaczęto
więc powoływać początkowo pojedyncze stanowiska doradcze, później zaś komórki, a nawet
wyspecjalizowane sztaby i służby. We współczesnych strukturach komórki funkcjonalne mogą mieć
różne uprawnienia. Niekiedy mają jedynie prawo do udzielania porad stanowiskom i komórkom
funkcjonalnie uzależnionym. W innych zaś przypadkach komórki funkcjonalne mogą być obligatoryjnym
konsultantem a nawet mogą korzystać • z prawa veta w stosunku do funkcjonalnie uzależnionych
komórek gdy stwierdzą, że komórki te działają niezgodnie z opinią, radą czy procedurą opracowaną przez
ekspertów. Dyrektor przedsiębiorstwa zobowiązany jest na przykład do zasięgania opinii radcy prawnego
w razie podejmowania ważkich decyzji o skutkach cywilno-
73

prawnych. Uprawnienie głównego księgowego, który jest członem funkcjonalnie uzależniającym dla
dyrektora w sprawach finansowych jest tak wielkie, że może on zablokować niektóre decyzje dyrektora.
We wszystkich przypadkach, gdy dyrektor występuje w roli funkcjonalnie uzależnionego nie ponosi on
jednak odpowiedzialności przed jednostkami funkcjonalnie uzależniającymi, lecz jedynie przed organem
służbowo nadrzędnym [podobnie 9, s. 115].
5) Wieź techniczna. Techniczny podział pracy uzależnił działanie każdego członka zespołu od działań
pozostałych członków. Powodzenie uczestnika działania zespołowego zależy od określonego
„technicznego" zachowania się tych członków zespołu, którzy poprzedzają jego działanie lub
jednocześnie z nim współpracują [9, s. 123]. Więź techniczna jest więc pochodną struktury procesów
pracy (gospodarczych, technologicznych, decyzyjnych, informatycznych itp.). Jest nią więź między
stanowiskami: tokarskim i polerskim realizującymi poszczególne operacje obróbki mechanicznej. Więzi
techniczne występują również, gdy tworzywem jest informacja. Wówczas to poszczególne osoby lub
komórki najpierw zbierają informacje u źródła,' następnie zaś przetwarzają i przekazują do adresata.
Więzi techniczne w znacznej mierze wpływają na przebieg więzi służbowych, funkcjonalnych i
informacyjnych.
6) Wieź informacyjna wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o
wszelkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadania. Można przyjąć, że poziom
sprawności funkcjonowania więzi informacyjnych między częściami organizacji, między częściami
organizacji a otoczeniem, w istotny sposób wpływa na sprawność funkcjonowania całej organizacji.
Więzią informacyjną jest przepływ informacji między magazynem materiałów a wydziałem
produkcyjnym o stanie i strukturze zapasów, między wydziałem produkcyjnym a sekcją rachuby płac o
ilości przepracowanych godzin nadliczbowych. Warto zauważyć, że więzi służbowe i funkcjonalne są w
istocie więzami informacyjnymi. Również część więzi technicznych (dotyczy procesów zbierania,
przechowywania i przetwarzania informacji) ma w istocie charakter więzi informacyjnej.
4.4.2. Struktury sztabowo-liniowe
[Najwcześniej ukształtowały się struktury liniowe i funkcjonalne. Są one powszechnie omawiane w
literaturze przedmiotu [por. np.6,4,3]. Punktem wyjścia do tworzenia struktury sztabowo-liniowej (por.
rys.4.6) jest konstrukcja więzi służbowych występujących w instytucji.
Z zakresu działania stanowisk kierowniczych wyodrębniono jednak czynności o charakterze
przygotowawczym i pomocniczym, a następnie powierzono je specjalnie powołanym komórkom
doradczym. Do formalnego zakresu obowiązków komórek doradczych, zwanych także sztabowymi lub
funkcjonalnymi, należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowywanie wariantów
decyzyjnych dla przełożonych, a także doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych niższych
szczebli. Komórki sztabowe zostają powiązane więzami funkcjonalnymi nie tylko z równorzędnymi

organami kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej samej
specjalności na niższych szczeblach.
74

Ijak wynika z podanej charakterystyki najważniejszą zaletą systemu jest odciążenie liniowych stanowisk
kierowniczych od czynności związanych z przygotowywaniem decyzji kierowniczych oraz preparacji
działań szczebli hierarchiciiue podległych. System ten otwiera także drogę do powołania na stanowiska
sztabowe specjalistów, których wiedza ułatwia kierownikom pracę, stanowią oni także naturalną rezerwę
kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Poza tym struktura sztabowo-liniowa stwarza więcej okazji do
awansu zdolnych wykonawców oraz umożliwia konsekwentne stosowanie zasady jedności kierownictwa.
Jest zrozumiałe, że stanowiska sztabowe powoływane są przede wszystkim przy stanowiskach
kierowniczych wyższych szczebli. Głównie bowiem na tych stanowiskach kierowniczych wymagania
stawiane kierownikom przekraczały granice wiedzy i doświadczenia pojedynczego człowieka.

Rys. 4.6. Schemat sztabowo-liniowego systemu powiązań komórek organizacyjnych
W praktycznym działaniu struktur sztabowo-liniowych dały się zaobserwować jednak dość istotne
niedomagania. W miarę wzrostu stopnia skomplikowania zakresu zadań stojących przed instytucją
struktury organizacyjne stają się bardziej złożone. Szczególnie rozrastają się komórki organizacyjne
spełniające rolę zaplecza naukowo-technicznego lub wykonujące rozmaitego rodzaju usługi w stosunku
do działań podstawowych. Koncepcja sztabowo-liniowa w tradycyjnej postaci nie potrafi do końca
wyjaśnić ich miejsca i roli w strukturze organizacyjnej. Zasadnicze trudności wiążą się z niemożnością
rozgraniczenia kompetencji między stanowiskami sztabowymi i linio-
75

wymi; szczególnie między kierownikami komórek sztabowych i ich zwierzchnikami kierującymi
wyznaczonymi odcinkami linii. Pod wpływem rosnącej złożoności procesów kierowania coraz trudniej
oddzielić zebranie informacji i ich przetwarzanie od podejmowania decyzji i ich realizacji. Jednocześnie
bezpośrednie kontakty stanowisk sztabowych z komórkami liniowymi niższego szczebla dają tym
pierwszym faktyczną, niekiedy zaś na pewnych odcinkach także formalną przewagę nad zwierzchnikami
liniowymi. Coraz silniejsze zaangażowanie sztabów w proces kierowania linią prowadzi do naruszania
zasady jedności kierownictwa. Wady te doprowadziły z czasem do wyprowadzenia zmodyfikowanych
systemów powiązań komórek organizacyjnych.

Próbą przezwyciężenia braków pierwotnej koncepcji sztabowo-liniowej jest wprowadzenie rozwiązania
polegającego na wyodrębnieniu dwóch zasadniczych części struktury formalnej a mianowicie ruchu i
zarządu. Do zarządu zaliczono wszystkie komórki wykonujące zadania i działania o charakterze
sztabowym. Pozostałe zaś stanowiska wykonawcze i kierownicze już pozbawione stanowisk sztabowych
zaliczono do ruchu. Komórki ruchu to więc te, które wykonują działania o charakterze operatywnym, a
więc wydziały produkcji podstawowej i pomocniczej, obrotu towarowego, transportu itp. Tą drogą
dążono do wyraźnego rozgraniczenia kompetencji kierowników liniowych i sztabowych. W przypadku
podziału poziomego czyli na zarząd i ruch cechą charakterystyczną jest to, że zarówno część zwana
zarządem, jak i część będąca ruchem mają swoje niezależne od siebie iflcłady hierarchiczne (por. rys.4.7).
Każda z tych części jest bowiem do pewnego stopnia wyodrębnioną całością. Formalną więź między tymi
częściami zapewniają tylko stanowiska kierownika naczelnego i jego zastępców wchodzące w skład
zarządu.

Rys. 4.7. Schemat poziomego podziału struktury organizacyjnej
76

W trakcie funkcjonowania struktur o podziale poziomym dają się zauważyć pewne negatywne tendencje.
Jedna z nich wynika z samych założeń podziału poziomego, który nadaje stanowisku kierownika
naczelnego i stanowiskom jego zastępców rolę ogniw łączących obie części instytucji. Sprzyja to
scentralizowaniu na tych stanowiskach wszystkich decyzji odnoszących się zarówno do zarządu, jak i
ruchu [16, s. 257]. Inne niebezpieczeństwo wynika z tendencji do nadmiernego wzrostu zarządu, przy
jednoczesnym niedorozwoju ruchu. W wielkich przedsiębiorstwach występuje także tendencja do
odtwarzania zlikwidowanych uprzednio stanowisk sztabowych przy poszczególnych stanowiskach
kierowniczych ruchu. Stanowiska te pozbawione własnych komórek sztabowych nie są bowiem w stanie
spełnić stawianych im wymagań. Komórki sztabowe niejako oderwane od podłoża, któremu służą nie są
w stanie zapewnić szybkich i trafnych informacji niezbędnych do podjęcia decyzji operatywnych.
Te mankamenty przyczyniły się do powstania innej koncepcji łączenia komórek organizacyjnych
polegającej na łączeniu ich w piony organizacyjne. Formalna struktura organizacyjna zostaje podzielona
na tzw. piony organizacyjne składające się z wszystkich komórek organizacyjnych - niezależnie czy mają
charakter sztabowy czy liniowy - realizujących wyodrębniony z całościowego celu instytucji, jeden z
celów częściowych (por. rys. 4.8).

Rys. 4.8. Schemat pionowego podziału struktury organizacyjnej
W ramach przedsiębiorstwa przemysłowego wyodrębnione zostają takie piony organizacyjne, jak:
techniczny, handlowy, ekonomiczny, księgowy, do spraw pracowniczych, produkcji. W
przedsiębiorstwach handlowych występują natomiast takie piony, jak np. handlowy, finansowo-księgowy,
administracyjny. W koncepcji pionów
77

organizacyjnych zostaje utrzymana zasada jedności kierownictwa, z drugiej zaś strony powołano zwarte
jednostki organizacyjne, których zadaniem jest realizowanie celów stawianych przed pionem. Nie
występuje wiec w takim stopniu oderwanie sztabu od ruchu, któremu powinien on służyć. Wydzielanie
pionów organizacyjnych na podstawie podobieństwa zadań i działań zapewnia dużą przejrzystość, której
brakowało czystej koncepcji sztabowo-liniowej. Z tych to powodów koncepcja pionowa cieszy się dużą
popularnością.
Tworzenie struktur pionowych oparte jest zazwyczaj na grupowaniu czynności według grup czynności
wymienionych przez H. Fayola, a więc technicznych, handlowych, finansowych, ubezpieczeniowych,
rachunkowościowych i administracyjnych. Takie grupowanie komórek zezwala na specjalizację i
koncentrację działań. Prowadzić ono powinno do „oszczędności technicznych", wynikających ze
scentralizowania maszyn i urządzeń technicznych oraz „oszczędności w zarządzaniu", wynikających z
możliwości lepszego wyspecjalizowania się kierowników i wykonawców w działaniach najlepiej
dostosowanych do ich wąskich umiejętności. Występują wówczas również oszczędności związane z
zakupem i sprzedażą (dotyczy to szczególnie przedsiębiorstw wielozakładowych), umożliwiona jest
bowiem organizacja ekonomicznych partii dostaw. Praktyka wykazuje, że struktura pionowa jako forma
organizacyjna całej instytucji jest szczególnie "korzystna dla organizacji małych i średnich o działalności
jednorodnej. Wiele wad daje natomiast o sobie znać w przypadku dużych organizacji gospodarczych o
wielokierunkowej działalności. Wielkość organizacji, poważne rozbudowanie wielkich pionów
organizacyjnych, rozmieszczenie poszczególnych zakładów w różnych miejscowościach, różnorodność
działalności oraz szereg innych czynników wpływają na niebezpieczne zjawisko autonomizacji pionów.
Pion organizacyjny zainteresowany przede wszystkim realizacją własnych zadań może dążyć do
perfekcyjności i ekonomizacji działań częściowych, powodując jednak wzrost kosztów ogólnych
instytucji. Centralizacja sprzedaży w przedsiębiorstwie wielozakładowym może na przykład doprowadzić
do zmniejszenia liczby pracowników działu zbytu, obniżki kosztów transportu, magazynowania, operacji
magazynowych itp. Jednakże w tym przypadku pracownicy dziani zbytu mogą preferować w transakcjach
te wyroby, które łatwiej i taniej można sprzedać nie poświęcając należytej uwagi

asortymentom bardziej

rentownym. Stwierdzenie tego niekorzystnego faktu może być' utrudnione, szczególnie gdy księgowość
nie będzie prowadziła odrębnej kalkulacji dla poszczególnych wyrobów. Szczególnie w dużych

organizacjach istnieje niebezpieczeństwo braku dostatecznie silnej więzi między pionami
„pomocniczymi" i pionami o działalności podstawowej.
Przedstawione wyżej niebezpieczeństwa pionowej formy powiązań komórek organizacyjnych w dużych
przedsiębiorstwach powodują przejście na zdecentralizowanie struktury zarządzenia.
4.4.3. Zdecentralizowane struktury organizacyjne
W miarę postępu technicznego i ekonomiczno-społecznego powstaje obiektywna potrzeba doskonalenia
struktur organizacyjnych. Nowe warunki i zadania wymagają przede wszystkim sprężystej i elastycznej
struktury organizacyjnej. Tymczasem tradycyjne struktury organizacyjne poza małą elastycznością
charakteryzują się także tym, że
78

powiązania pionowe (w ramach realizacji jednoimiennych funkcji) są silniejsze od sprzężeń poziomych.
Wynika to z tradycyjnego podziału pracy i uprawnień miedzy komórki liniowe i sztabowe.
W rezultacie poszukiwań pojawiły się nowe odmiany struktur: 1. Struktura dywizjonalna (por. rys. 4.9)
zwana także sektorową lub zakładową. Aby zapobiec dominacji funkcjonalnego podziału pracy oraz
złagodzić mankamenty zbyt scentralizowanego zarządzania w wielkich organizacjach gospodarczych
zaczęto wyodrębniać na podstawie kryterium przedmiotowego, rynkowego, lub terytorialnego niezależne
i samodzielne jednostki (dywizjony, sektory, zakłady), odpowiedzialne za poszczególne wyroby, grupy
wyrobów lub regiony działania. W rozrastających się organizacjach koordynacja dużych pionów
organizacyjnych urosła do jednego z naczelnych zadań kadry kierowniczej.

Rys. 4.9. Fragment struktury dywizjonalnej (sektorowej) [4, s. 101 -111 ]
Wyodrębnienie wielu kompleksowych, ustawionych równolegle w strukturze organizacyjnych dywizji
(sektorów, zakładów), kierowanych często przez samodzielnych dyrektorów, jest przejawem
decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności oraz koncentracji decyzji określonej sfery w rękach
najbardziej kompetentnych osób. Tym samym naczelne kierownictwo odciążone od odpowiedzialności za
bieżącą działalność gospodarczą w dywizjach (sektorach, zakładach) uzyskuje realną możliwość skoncen-
trowania swoich wysiłków na strategicznych problemach przedsiębiorstw.
79

2. Struktura holdingowa. Znaczna część współczesnych firm rosła poprzez wykup udziałów kontrolnych
w już istniejących organizacjach gospodarczych. Tą drogą dzięki koncentracji kapitałowej, a także często
organizacyjnej uzyskuje się możliwości:
— odgrywania większej pozycji na rynku poprzez prowadzenie skoordynowanej polityki gospodarczej,

— koncentracji środków na badania i rozwój (B+R),
— rozłożenia nakładów B + R na większą ilość wyrobów, co pozwala na obniżenie ich ceny
jednostkowej,
— zmniejszenie ryzyka klęski finansowej w wyniku „nietrafienia rynkowego" z wyrobem, usługą itp.,
— możliwość przejściowego finansowania deficytowej, lecz przyszłościowej działalności przez
przynoszącą dochód.
Przyczynami ukształtowania się organizacji holdingowej, zamiast dywizjonalnej, mogą być:
— ustawodawstwo antymonopolowe nie sprzyjające organizacjom typu dywizjonalnego,
— niższe podatki w przypadku płacenia ich przez firmy „córki", niż łącznie przez firmę „matkę",
— większe możliwości uzyskania kapitału przez samodzielne, z punktu widzenia prawa, jednostki
„córki", niż mogłaby to osiągnąć firma „matka" [20].
Tabela 4.1

CECHY

CHARAKTERYSTYCZNE

ZDECENTRALIZOWANYCH

ORGANIZACJI

GOSPODARCZYCH TYPU DYWIZJONALNEGO l HOLDINGOWEGO

4.5. Konfiguracja elastycznych struktur organizacyjnych
Struktura zadaniowa (por. rys.4.10) powstaje przez powołanie zespołów do realizacji konkretnych zadań.
Struktury te zwane są także problemowymi lub projektowymi.

Rys. 4.10. Idea koordynacji pracy nad realizacją specjalnego działania [4, s. 105]
W zależności od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia, zespól zadaniowy może mieć formę:

- luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadań,
— zespołu zadaniowego z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków
kierownikowi zespołu,
- zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynacyjną.
Przy mniej skomplikowanych zadaniach powołuje się jedynie kierownika-koordynatora zadania.
Członkowie zespołu pozostają jednak

w dotychczasowych komórkach, poświęcając pewną część swego

czasu realizacji przedsięwzięcia, które zostało im dodatkowo powierzone przez kierownika-koordynatora
zadania.
W razie konieczności realizacji zadań bardziej złożonych i długotrwałych wyodrębnia się zespół
zadaniowy, którego organizacja może polegać na:
— pracy ciągłej, opartej na pełnym oderwaniu członków zespołu od pracy na rzecz macierzystej
komórki organizacyjnej;
— okresowym uczestnictwie członków zespołu w realizacji powierzonego zadania (np. praca w zespole
w określonym dniu tygodnia);
- utworzenia stałego zespołu zadaniowego do tzw. „specjalnych poruczeń" realizującego wszystkie
nietypowe zadania pojawiające się w przedsiębiorstwie [por. 4, s. 107].
Struktura macierzowa (por. rys. 4.11) jest w zasadzie odmianą struktury zadaniowej. Stosuje się ją
zwłaszcza wtedy, gdy przedsiębiorstwo działa na bardzo dynamicznym obszarze, gdy nie realizuje
przedsięwzięć o stałej strukturze.
81

Rys. 4.11. Koncepcja struktury macierzowej [4,8.111]

Jeżeli w przedsiębiorstwie realizuje się jednocześnie kilka lub kilkanaście poważnych przedsięwzięć, to
zespoły zadaniowe działają niejako „w poprzek" tradycyjnych powiązań pionowych (hierarchicznych),
tworząc macierz powiązań przedmiotowo-funkcjonalnych.
W strukturze macierzowej wiersze oznaczają na ogół nietypowe, zmieniające się okresowo
przedsięwzięcia przedmiotowe, natomiast kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji
realizowanych przez komórki sztabowe.
Podział zadań i kompetencji między kierowników zespołów zadaniowych i kierowników zespołów
funkcjonalnych może przyjąć jedną z trzech wersji [26, s. 384]:
Sytuacja 1. Kierownik zadania zleca kierownikom stałych składowych struktury (pełniących rolę
przełożonych służbowych) osiągnięcie pewnego wyniku. Kierownicy ci działają jako podwykonawcy i są
odpowiedzialni za terminowość, jakość i koszty wykonania powierzonych zadań. Pracownicy

wykonawczy nie mają służbowego kontaktu z kierownikiem zadania, gdyż odpowiadają przed stałymi
kierownikami.
Sytuacja 2. Kierownik zadania staje się przełożonym pracowników komórek układu funkcjonalnego na
czas realizacji zadania. Wyznacza potrzebne czynności i czas ich wykonania. Kierownik komórek układu
funkcjonalnego odpowiada za dobór ludzi i przygotowanie ich do realizacji zleconych prac przez
kierownika zadaniowego. Kierownik układu funkcjonalnego odpowiada także za jakość i koszt ich pracy.
Sytuacja 3. Kierownik zadania otrzymuje pracowników i wyposażenie z różnych komórek układu
funkcjonalnego. Odpowiada nie tylko za dobór pracowników i terminowość realizacji zadania, ale także
za ilość, jakość i koszt wykonania zadania.
Jeszcze bardziej rozbudowanymi strukturami są: organizacje hybrydowe. Ich istotą jest wprowadzenie
do struktury macierzowej jeszcze trzeciego wymiaru, np. regionu działania.
Struktury organiczne (por. rys. 4.12) są najbardziej elastyczną formą struktur organizacyjnych.

Rys. 4.12. Ogólna idea struktur organicznych [4, s. 104]
Powstają one na bazie niewielkiej liczby optymalnie dużych i słabo sformalizowanych komórek
organizacyjnych. Uważa się, że tworzenie dużych komórek organizacyjnych,
83

ułatwi proces powoływania w ich ramach, w zależności od potrzeb, wielu słabych sformalizowanych
zespołów zadaniowych. Struktura organizacyjna przybiera wówczas płynną formę struktury
organizacyjnej, którą A. Toffler nazywa „ad hoc-kreacja". Do największych zalet struktur elastycznych
należą:
— możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach,
— utworzenie zaangażowanego emocjonalnie jednolitego ośrodka koordynacji jakim jest kierownictwo
zadania,
— zwiększenie odpowiedzialności za zadanie przez utworzenie ośrodka odpowiedzialnego za cykl jego
realizacji,
— wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach inwencji twórczej,
— możność wykorzystania efektu zbiorowego rozwiązywania problemów przez szeroki zespól
specjalistów,
— większa otwartość dyskusji członków zespołu zadaniowego nie obciążonych autorytetami
formalnymi,
— usprawnienie przepływu informacji.
Struktury elastyczne mają jednak także mankamenty i wady. Do najważniejszych należą:
— brak zrozumienia kierowników stałych fragmentów struktury dla potrzeb zespołów zadaniowych
(można temu w pewnym stopniu zapobiec przez odpowiednio skonstruowany system motywacyjny),
— trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego, którzy przyszli z kierowanych w bardzo
zróżnicowany sposób komórek funkcjonalnych,
— brak zaufania między kierownikami komórek funkcjonalnych i zadaniowych w przypadku
niedoskonałości systemów motywacyjnych, stawianie wysokich wymagań intelektualnych i kulturowych
zarówno kierownikom, jak i członkom zespołów,

— niepewność i zagrożenie, jakie powoduje tymczasowy charakter zaangażowania uia zespołu
realizującego przedsięwzięcie.
Tak więc przejście na struktury elastyczne stwarza prócz korzyści także różnego rodzaju
niebezpieczeństwa. Niekiedy korzyści mogą po prostu nie rekompensować wad takiego rozwiązania
organizacyjnego.
4.6. Centralizacja czy decentralizacja zarządzania?
4.6.1. Skutki centralizacji zarządzania
E.F. Schumacher [21, s. 273] twierdzi, że każda organizacja musi stale walczyć o utrzymanie ładu i
porządku oraz kreatywnej wolności. Szczególne niebezpieczeństwo, immanentnie zawarte w wielkich
organizacjach, polega na tym, iż mają one naturalną skłonność i tendencję do faworyzowania porządku
kosztem wolności. Większe organizacje są bardziej podatne na biurokratyzację rozumianą w kategoriach
sformalizowanych procedur i wyspecjalizowanych funkcji.
Szczególnie silnie narażone na centralizację są te duże organizacje, które są zależne od decydentów
funkcjonujących poza ich strukturą [4, s. 64].
84
*

Do zasadniczych ujemnych skutków nadmiernej centralizacji należy zaliczyć:
— inercję zachowań i brak poczucia odpowiedzialności niższych szczebli hierarchicznych,
— wydłużenie terminów podejmowania decyzji,
— wzrost aparatu administracyjnego konkurującego miedzy sobą o prestiż,
— niepożądane wzbogacenie informacji przekazywanych „z góry w dół": decyzja biegnąc w dół obrasta
różnego rodzaju uzupełnieniami, interpretacjami, przepisami wykonawczymi itp., które mogą nie mieć
nic wspólnego z tym, czego sobie życzył twórca decyzji,
— niepożądane zubożenie informacji przekazywanych „z dołu do góry", ze względu na konieczną
syntezę-i uogólnienie; informacje te często nie oddają klimatu procesu lub sytuacji, których dotyczą,
— autonomizację pionów i służb, lekceważenie komórek działalności podstawowej,
— tłumienie samodzielności i inicjatywy niższych szczebli,
— opóźnianie kształtowania się prawdziwych gospodarzy powierzonego odcinka, powstawanie postaw
roszczeniowych,
— podejmowanie decyzji nieoptymalnych, opartych na nieobiektywnych danych pochodzących z
niższych szczebli (wyolbrzymianie potrzeby, nadmierne optymistyczne prognozy itp.).
4.6.2. Skutki decentralizacji zarządzania
Interesujące zestawienie pozytywnych skutków decentralizacji zarządzania przedstawił L.S. Fisch [za
16, s. 91], a zatem decentralizacja:
— rozdziela ciężar zarządzania. W miarę wzrostu obrotów firmy i zakresu jej działalności coraz
trudniejsze, a nawet niemożliwe staje się zarządzanie z Jednej głównej kwatery położonej daleko od
miejsca działania". Niezbędne staje się tworzenie nowych miejsc podejmowania inicjatywy,
przejmowania uprawnień i podnoszenia odpowiedzialności;
— może uprościć proces zarządzania, zmniejszyć ilość spraw uzgadnianych na najwyższych szczeblach.
Eliminuje konieczność dublowania wielu służb i stanowisk;
— sprzyja rozwojowi twórczej i samodzielnej kadry kierowniczej, tworzy bowiem wiele okazji do
nabywania przez nią doświadczenia;
— podnosi poczucie własnej wartości kadry kierowniczej niższych szczebli. Nie ma bowiem nic
bardziej pobudzającego i bardziej interesującego niż pełna odpowiedzialność za powierzony zespół
środków i obowiązek rozliczenia się z ich wykorzystania.
Decentralizacja niesie jednak także określone niebezpieczeństwa. Do najważniejszych z nich należą:
— tendencje do dublowania komórek sztabowych (w centrali i jednostkach wyodrębnionych),
— tendencje do preferowania celów i wyników krótkookresowych oraz lekceważenie celów
strategicznych przez kierowników jednostek wyodrębnionych,
— rozproszenie środków działania i dublowanie zapasów (zjawisko chomikowania),
— dążenie kierowników jednostek wyodrębnionych do likwidacji rezerw w skali organizacji oraz
preferowanie odcinkowej racjonalności działania.

Pamiętając o pozytywnych i negatywnych cechach centralizacji i decentralizacji należy przytoczyć
twierdzenie J. Zieleniewskiego [27, s. 412], że decyzje należy podejmować na tym szczeblu, na którym
mogą być one podejmowane z największym znawstwem, licząc się jednak z warunkami, które mogą tę
wskazówkę weryfikować.
4.6.3. Warunki decentralizacji zarządzania
J. Zieleniewski przytacza pewne warunki niezbędne dla procesu decentralizowania, nazywając je
podstawowymi. Decentralizacja [27, s. 410-411]:
— daje najlepsze rezultaty, jeśli dla większości podejmowanych decyzji wprowadza rzeczywiście
znajomość faktów umożliwiającą najszybsze zrozumienie,
— daje rezultaty tylko wtedy, gdy następuje rzeczywiste przekazywanie władzy,
— zakłada, że ma się zaufanie do osób podejmujących decyzje na niższych szczeblach zarządzania,
— zakłada, że wszyscy uczestnicy tego procesu szczerze go akceptują. Podejmując prace nad
decentralizacją zarządzania należy:
1) Wyodrębnić te obszary, które wymagają jednolitego kierownictwa i nadzoru.
2) Wyodrębnić obszary subsamodzielnego działania, tak aby miedzy nimi występowało jak najmniej
powiązań. Im większa autonomiczność tych obszarów, tym większe pożytki z decentralizacji.
3) Określić uprawnienia decyzyjne kierowników niższych szczebli, które są niezbędne dla sprawnej
realizacji powierzonych im zadań.
4) Określić właściwe parametry rozliczania wyodrębnionych jednostek organizacyjnych, tj. ustalić takie
mierniki, które w miarę obiektywnie ocenią wkład każdej jednostki organizacyjnej w realizacji celu
całości, nie stojąc w sprzeczności z dążeniem do poprawy gospodarności w skali mikro.
5) Ustalić niezbędny zakres wymaganej przez centralę sprawozdawczości, poprzez porównanie kosztów
uzyskania informacji ze skutkami braku danych na szczeblu centrali.
W pracach teoretyków organizacji i zarządzania krajów kapitalistycznych podaje
się, iż w żadnym przypadku nie należy decentralizować [18, s. 142-143]:
— ustalania ogólnych celów organizacji,
— projektowania struktur organizacyjnych,
— tworzenia systemów wartości firmy i polityki firmy,
— tworzenia systemu oceny poszczególnych składowych przedsiębiorstwa,
— tworzenia zasad podziału zysku.
Cechy centralizacji i decentralizacji systemów zarządzania każą poszukiwać dla każdej organizacji stanu
optymalnego kompromisu. W stanie tym suma pozytywów każdej z tych form zarządzania winna
przeważać negatywy. Należy jednak pamiętać, że optimum centralizacji nie jest stanem stałym, lecz ulega
fluktuacjom zależnie od warunków funkcjonowania organizacji.
86

4.7. Ewolucja organizacji pod wpływem wzrostu
v
Przez rozwój organizacji należy rozumieć proces dostosowywania jej struktury wewnętrznej i sposobów
funkcjonowania do wielkości, wieku i warunków funkcjonowania. Proces ten może przybrać postać
zmian ewolucyjnych bądź rewolucyjnych. Zmiany ewolucyjne nie naruszają tzw. „ideologii organizacji" i
dokonywane są w ramach tych samych strategii działania i podobnych rozwiązań strukturalnych. Zmiany
rewolucyjne polegają natomiast na mniej lub bardziej gwałtownych przekształceniach strategii funk-
cjonowania organizacji i jej struktur. L.E. Greiner [por. 25, s. 142-146] fazy rozwoju organizacji wiąże
bardzo ściśle z jej wielkością i wiekiem.
Za L.E. Greinerem (por. rys.4.13) można wyróżnić pięć kolejnych faz rozwoju organizacji oraz pięć
momentów kryzysowych, które poprzedzają przejście organizacji z jednej do drugiej fazy.

Rys. 4.13. Pięć faz rozwoju organizacji [8]
87

Faza 1. Wzrost przez kreatywność
W okresie narodzin organizacji silą napędową jej rozwoju jest przede wszystkim zaangażowanie i zapal
założycieli. Zarządzanie oparte jest bardziej na osobistych kontaktach i nieformalnym autorytecie niż na
prawach i regulaminach. W tym okresie dominują dwie składowe organizacji: organizacja pozaformalna i
niesformalizowana. Organizacja formalna ma postać zalążkową, dotyczy głównie statutu firmy oraz
formalnego podziału uprawnień dotyczących dysponowania jej majątkiem. W fazie wzrostu przez
kreatywność można wydzielić za J. Gościńskim [7, s. 150-153] dwie podfazy:
1. Poszukiwanie kierunków działalności nowej firmy. W tym okresie dominują indywidualne działania
skierowane na zewnątrz firmy. Zmierzają one do poszukiwania rodzajów, miejsc i sposobów działania,
które charakteryzowałyby się wysokim poziomem oryginalności, czyli tzw. „nisz rynkowych". Jest to
także okres poszukiwania dróg dostępu do szeroko rozumianych zasobów. Okres ten charakteryzuje się
małym zakresem planowania i koordynacji oraz dużą kreatywnością wszystkich członków organizacji.
Władzę na danym odcinku ma inicjator podjętych działań. Jest to okres małej konsolidacji i dość
znacznego chaosu.
2. Wybór kierunku działania firmy. Po okresie rozpoznania rynku i możliwości, przychodzi czas na wybór
tych kierunków, które wróżą sukces. Wybór oznacza konieczność koordynowania działań poprzez
integrację celów indywidualnych z celami firmy. Rośnie świadomość konieczności działań wspólnych w
celu osiągnięcia misji organizacji, która jest jednak w dalszym ciągu federacją grup o dużej autonomii,
gdzie komunikowanie się ma charakter nieformalny. W pierwszej fazie struktura formalna ma postać
zalążkową. Jednak w miarę wzrostu organizacji rośnie jej liczba członków, co tworzy trudności w
podziale zadań oraz ich koordynacji. Występuje wówczas kryzys przywództwa rozumianego jako
kierowanie poprzez autorytet osobisty. Daje się odczuć negatywne skutki braku sformalizowanej
hierarchii, podziału zadań, obowiązków, odpowiedzialności oraz procedur działania.
Faza 2. Wzrost przez formalizacje

Istotą tej fazy jest wzrost stopnia formalizacji i hierarchizacji organizacji. Stosunki nieformalne zostają
zastąpione regulaminami, a władza koncentruje się na najwyższych szczeblach zarządzania w danej
organizacji. Taki sposób zorganizowania ogranicza subiektywizm rozstrzygnięć, charakterystyczny dla
zarządzania w poprzedniej fazie i zapewnia to, co można nazwać „ładem organizacyjnym". Z biegiem
czasu pojawiają się jednak niedogodności i niedoskonałości:
- rozwiązywanie problemów jest opóźniane z powodu nadmiernej centralizacji,
- pojawiają

się konflikty między naczelną kadrą kierowniczą a kierownikami niższych szczebli (głównie

liniowymi), którzy czują się niedoceniani oraz nadmiernie skrępowani. Dochodzi więc do kryzysu z
powodu braku autonomii rosnących w siłę służb
i pionów organizacyjnych. Powstaje potrzeba zmian zasad funkcjonowania organizacji
i stylu kierowania nią poprzez rozszerzenie uprawnień niższych szczebli kierowania
i uczynienia zarządzania procesem bardziej demokratycznym.
88

Faza 3. Wzrost przez delegowanie uprawnień
W tej fazie następuje położenie nacisku na doskonalenie motywacji kierowników niższych szczebli
poprzez przekazanie im szerokich uprawnień do decydowania. Procesowi temu towarzyszy ograniczenie
interwencji „góry" w bieżące zarządzanie organizacją. Upowszechniają się zdecentralizowane,
geograficznie rozproszone ośrodki tworzenia zysków. Duża swoboda w zarządzaniu poszczególnymi
obszarami organizacji rzeczywiście sprzyja inicjatywie, pomysłowości i chęci wykazania się przez
kierowników niższych szczebli. Daje się jednak obserwować takie niekorzystne zjawiska, jak:
— konflikty między interesami całości a partykularnymi interesami jej części,
- autonomizacja poszczególnych części organizacji, które żyją przede wszystkim własnymi sprawami,
nie zwracając należytej uwagi na problemy innych elementów organizacji.
Rodzi się więc kryzys organizacji z powodu jej decentralizacji. W tej sytuacji naczelne
kierownictwo organizacji myśli coraz częściej o zapewnieniu sprawnej koordynacji
działań wewnętrznych.
Faza 4. Wzrost poprzez kordynację
Niedostaki poprzedniej fazy mogą być ograniczone poprzez recentralizację zarządzania. Ta droga
postępowania wymaga aby firma dysponowała bardzo sprawnym systemem informacyjnym. Bardziej
prawdopodobne jest jednak dążenie do opracowania jakiejś umiarkowanej formy koordynacji centralnej.
Można to przykładowo osiągnąć przez wzmocnienie pozycji sztabów rozwiązujących problemy
strategiczne firmy, alokujących i kontrolujących wykorzystanie środków, formułujących politykę
zaopatrzenia, zbytu, profili działania itp. Inną drogą koordynacji w koncernach jest grupowanie zakładów
wytwarzających podobne produkty. Wszystkie te działania czynione są w celu lepszego wykorzystania
zasobów i zapobiegania woluntarystycznym decyzjom, które wystąpiły w fazie zarządzania
zdecentralizowanego.
Przejęcie części władzy przez organa centralne nie jest mile widziane przez dotychczas dość samodzielne
niższe hierarchicznie jednostki organizacyjne. Zaczynają się wiec pojawiać konflikty między linią i
sztabem oraz miedzy zarządem firmy a jednostkami w terenie, które mogą prowadzić do jawnego bojkotu
jednych przez drugich. Bardzo częstą reakcją na to zjawisko jest wzrost formalizacji instytucji poprzez
usztywnienie procedur postępowania i drobiazgowe ustalanie uprawnień, obowiązków i
odpowiedzialności. W rezultacie wiele poważnych problemów czeka na rozwiązanie, zanika inwencja i
chęć współdziałania. W rezultacie może wykluć się „odrażający twór biurokratyczny". Organizacja
wchodzi w stadium kryzysu spowodowanego biurokraty-zacją.
Faza 5. Wzrost przez współdziałanie
W tej fazie obserwuje się nowe podejście do współdziałania. Polega ono teraz na zespołowym
rozwiązywaniu problemów w grupach składających się z pracowników pełniących różne funkcje na
różnych szczeblach zarządzania. Następuje ograniczenie liczby ekspertów sztabowych, włączenie części z
nich do grup zadaniowych, zastępowanie struktur sztabowo-liniowych strukturami macierzowymi, wzrost
znaczenia tzw. klimatu organizacyjnego. Dąży się do tego, aby w dużej i złożonej organizacji niez-
89

będna przecież koordynacja działań nie opierała się tylko na przepisach, lecz była -przede wszystkim -
wynikiem zbieżnych celów wszystkich członków zespołu rozwiązującego problem. Nie jest to
jednak łatwe zadanie. Mogą pojawić się problemy:
— ludzi niepotrzebnych ze względu na nowy styl pracy w organizacji,
— zbyt poważnego wzrostu kosztów funkcjonowania organizacji jako rezultatu wprowadzenia
potrzebnych, ale jednocześnie kosztownych kroków w postaci np.: wzbogacenia pracy, kolektywnego
decydowania, skracania czasu pracy.
Zaprezentowane wyżej fazy rozwoju organizacji odnoszą się do warunków, w których nie występuje w
zasadzie zjawisko odgórnego dyrektywnego ingerowania w struktury organizacyjne. Zmiany zachodzące
w systemie zarządzania pozwalają sądzić, że również w Polsce organizacje będą w coraz większym
stopniu rozwijały się wg indywidualnego programu.
4.8. Pytania
1. Czym różni się postulatywne podejście do organizacji od podejścia rezultatowego?
2. Czym się różni pożądany poziom formalizacji od poziomu potencjalnego?
3. Dlaczego organizacja formalna bywa zastępowana organizacją nieformalną?
4. Źródła negatywnych skutków formalizacji.
5. O czym informuje schemat organizacyjny instytucji?
6. Dlaczego nie można delegować odpowiedzialności?
7. Czym się różnią uprawnienia przełożonego służbowego od funkcjonalnego? S. Czym się różni
organizacja holdingowa od organizacji dywizjonalnej?
9. Kiedy decentralizacja zarządzania jest racjonalna?
10. W jakich warunkach należy stosować strukturę macierzową?
11. W jakiej fazie rozwoju organizacji formalizacja odgrywa znikomą rolę?
12. Co jest powodem autonomizacji jednostek organizacyjnych w strukturach pionowych?
4.9. Bibliografia
1. Barnard Ch., The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge, Mass. 1938
2. Bielski M., Formalna i rzeczywista struktura organizacyjna, PWE, Warszawa 1972
3. Bielski M., Organizacje: istota, struktury, procesy, Uniwersytet Łódzki ,Łódź 1992
4. Bieniek H., Rokita J., Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984
5. Crozier M., Fidberg E., Człowiek i system ograniczania działania zespołowego, PWE, Warszawa 1982
6. Doskonalenie struktury organizacyjnej, praca zbiorowa, PWE, Warszawa 1991
90

7. Gościński J., Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989
8. Greiner L.E., Evolution and Revolution as Organizations Graw, Harvard Business Review, Julay-
August 1972
9. Grossman A., Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, AE Wrocław 1979
10. Heidrich Z., Zasady organizacji i kierownictwa, WNT, Warszawa 1965
11. Jakowlew A., Prawo betonowego muru, „Polityka" 1987, nr 44
12.KoontzH., O'Donnell C., Zasady zarządzania, PWN, Warszawa 1969
13. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Warszawa - Wrocław, 1958
14. Krzyżanowski L., Podstawy nauki zarządzania, PWN, Warszawa 1985
15. Kurnal J., Teoria organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1979
16. Laskiewicz Z., Zarządzanie w przemyśle zachodnioeuropejskim, PWE, Warszawa
1973
17-Matejko A., Socjologia zakładu pracy, PWE, Warszawa 1961 18. Organizacja i zarządzanie. Teoria i
praktyka, praca zbiorowa, PWE, Warszawa
1972 19.0'Shanghnessy J., Organizacja zarządzania w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa
1972
20. Rządca R. A., A może holding?, „Businessman" 1992, nr 8
21. Schumacher E.F., Małe jest piękne, PIW, Warszawa 1981
22. Steinmann H., Schreyugg G., Zarządzanie, Politechnika Wrocławska, Wrocław 1992
23. Toffler A., Szok przyszłości, PIW, Warszawa 1974

24. Wawrzyniak B., Organizacja formalna zakładu pracy, PWE, Warszawa 1972
25. Wawrzyniak B., Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1972
26. Webber R. A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1984
27.Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1972
28. Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1982

5.
MOTYWACJA
Już od dawna znacząca część teoretyków i praktyków zarządzania wskazuje, iż strategicznym elementem
każdej organizacji jest człowiek. Dlatego też prawidłowe rozwiązywanie problemów psychospołecznych
stanowi jedną z najistotniejszych determinant powodzenia firmy. W obszarze wiedzy i umiejętności
przyszłych kierowników podstawowe miejsce zajmować będzie nadal znajomość ludzi, umiejętność
tworzenia klimatu współpracy. Rozdział ten - poświęcony ludziom, ich potrzebom, zachowaniom - ma
nie tylko wyposażyć czytelnika w podstawową wiedzę z tego zakresu, ale stanowić pomoc i punkt wyjścia
do samodzielnego pogłębiania owej problematyki.
5.1. Natura ludzka i jej modele
Panuje powszechna zgoda co do tego, że jednym z najistotniejszych zadań każdego kierownika jest
kształtowanie pożądanych dla organizacji zachowań ludzi. Stąd poszukiwanie koncepcji, które opisałyby
ludzką naturę. Można je pogrupować w cztery kategorie.
Model nieświadomy widzi człowieka jako jednostkę motywowaną przez głęboko tkwiące instynkty,
głównie biologiczne. Nie wdając się w jego głębszą analizę można jedynie stwierdzić, iż dla badań nad
motywacją jego wartość poznawcza jest niewielka. Wynika z niego brak możliwości skutecznego
wpływania na zachowanie ludzi, instynkt bowiem, jako motor ludzkich działań nie daje się kształtować.
Niewielka jest również możliwość trafnego przewidzenia ludzkich reakcji, gdyż człowiek, jako istota
świadoma, uczy się panować nad instynktami.
Model podświadomy został zaproponowany przez behawioralne podejście do organizacji, (patrz też -
teoria wzmocnienia [12]). Proponuje on skoncentrowanie się na związkach pomiędzy zachowaniem a
jego konsekwencjami. Nagrody mają stwarzać wzmocnienie dodatnie, kary ujemne. Ten sposób myślenia
o naturze człowieka traktuje więc jego zachowanie jako zespół odruchów warunkowych. O jego małej
praktycznej przydatności dla motywacji przesądza fakt, iż oparta na jego podstawie przewidywal-ność
ludzkich zachowań (większa niż poprzednio) jest wciąż jeszcze niewielka. Jak wskazuje praktyka, różni
ludzie reagują odmiennie na te same przewidywane konsekwencje. Nawet ten sam człowiek może
zachować się różnie w podobnych sytuacjach.
92

Model świadomy zwany jest niekiedy teorią treści i wiąże się z takimi nazwiskami jak Maslow,
McGregor, Herzberg, Atkinson, McClelland [20, s. 362]. Stanowi wynik dalszego rozwoju wiedzy o
człowieku i daje pełniejszy (wielowymiarowy) obraz natury ludzkiej. Model ów zakłada, iż zachowanie
ludzkie jest świadome i zmierza do zaspokojenia potrzeb. Richards i Greenlaw [16, s. 112] próbują
dokładniej opisać wzajemny związek pomiędzy potrzebami a procesem ukierunkowywania zachowań.
Postulowany wzajemny związek przedstawiono na rysunku 5.1.

Rys. 5.1. Model zachowań ludzkich Richardsa-Greenlawa (16, s. 112]
Na podstawie analizy potrzeb (I) następuje identyfikacja najbardziej niezaspokojonej (II). Rodzi ona
napięcie (III) i prowadzi do poszukiwania sposobu rozładowania tego stanu (IV). Może to być zachowanie
konstruktywne, zorientowane na rozwiązywanie problemów (V), albo zachowanie obronne (VI).
Zachowanie konstruktywne jest ukierunkowane na znalezienie rozwiązań zaspokajających potrzeby (chęć

bycia akceptowanym przez grupę zmusza do przyjęcia norm grupowych; chęć awansowania w firmie
prowadzi do wysiłków w kierunku dokształcania). Zachowanie obronne ma miejsce wówczas, gdy
zaspokojenie potrzeb wydaje się być nieosiągalne. Formy takich zachowań to:
— racjonalizacja (szukanie takich przyczyn niepowodzeń, które wprawdzie nie są prawdziwe, ale
łatwiejsze do zaakceptowania przez własne „ego"),
— stłumienie (negatywne doświadczenie czy uczucie wypiera się do podświadomości),
— agresja (atak na rzeczywiste lub domniemane źródło frustracji). Na pierwszy rzut oka podejście to
wydaje się proste, pozwala przypuszczać, iż kierownicy mogą określić potrzeby podwładnych i
przewidzieć ich reakcje na zmianę stopnia zaspokojenia owych potrzeb. W praktyce jednak sprawa jest
bardziej złożona:
— potrzeby poszczególnych ludzi różnią się i podlegają zmianom w czasie,
— różne też są, preferowane przez różne jednostki, sposoby zaspokojenia danej potrzeby,
— ludzie nie zawsze są konsekwentni i nie działają wyłącznie dla zaspokojenia swoich potrzeb,
— różni ludzie różnie reagują na zaspokojenie bądź niezaspokojenie swoich potrzeb.
Teoria oczekiwań zwana jest też niekiedy teorią procesu i wiąże się z nazwiskami H.J. Leavita [11, s.
513], V.H. Vrooma [21, s.16-25], L.W. Portera i E.E. Lawlera [15, s. 280-283] (por. rys.5.2).
93

1) Zaspokajanie jednych potrzeb rozbudza nowe
2) Stopień spełnienia oczekiwań po danym działaniu kształtuje oczekiwania w odniesieniu do działań
następnych
Rys. 5.2. Model zachowań ludzkich według „teorii oczekiwań"
Z rysunku 5.2 wynika, iż:
- Pracownika motywują do pracy nie tylko aktualne potrzeby, ale i prawdopodobieństwo zmiany
aktualnego stopnia ich zaspokojenia.
- Poziom motywacji warunkuje poziom podjętego wysiłku.
- Wielkość wysiłku wpływa na osiągnięty wynik. Zależność ta nie jest jednak wprost proporcjonalna,
gdyż zostaje zakłócona przez kwalifikacje działającego i warunki działania.
- Osiągnięte wyniki są podstawą zastosowania bodźców. Relację tę zakłóca ocena owego wyniku. Przy
coraz większym udziale pracy zespołowej coraz trudniej jest określić wkład pojedynczego pracownika w
efekt uzyskany przez zespół. Należy też wziąć pod uwagę duży stopień trudności owej oceny i wynikającą
stąd możliwość popełnienia błędów. Dodać też należy możliwość świadomego lub podświadomego
subiektywizmu.
- Zastosowany bodziec wprywa na zmianę stopnia zaspokojenia potrzeb, modyfikując cenność dla
pracownika poszczególnych bodźców w przyszłości. Ponadto kształtuje oczekiwania w stosunku do
przyszłych działań. Np. rozczarowany pracownik zniechęci się do podejmowania większego wysiłku w
przyszłości.
Z teorii oczekiwań płyną następujące wnioski:
1. Istota mechanizmu motywacji, jako mechanizmu kształtowania ludzkich zachowań,
przedstawia się następująco:

Przewidywany bodziec -> Reakcja -> Konsekwencje -> Przyszłe zachowania
94

2. Silą motywacji zależy od:
— subiektywnie odczuwanej ważności danej potrzeby (potrzeb), którą chce; zaspokoić poprzez podjęte
działanie,
— wartości zachęty związanej ze skuteczną realizacją danego zadania,
— nadziei na powodzenie, czyli stopnia prawdopodobieństwa, że działanie przynie jako efekt realizację
celu wyznaczonego przez kierownictwo i określoną zach zmieniającą poziom zaspokojenia potrzeb.
3. Implikacje dla zarządzania płynące z teorii oczekiwań przedstawia tabela 5.1.
Tabela 5.1

NIEKTÓRE

IMPLIKACJE

MODELU

OCZEKIWAŃ

Uczciwość nakazuje również w przypadku tego modelu zwrócić uwagę na jego niedostatki poznawcze:
— Człowiek w swoim działaniu nie zawsze kieruje się rozsądkiem. Czasem podlega emocjom, czy
przyzwyczajeniom.
— Jednostka nie zawsze realistycznie ocenia prawdopodobieństwo uzyskania zachęty i zmiany stopnia
zaspokojenia swoich potrzeb.
— Potrzeby ludzi cechuje indywidualizm i zmienność w czasie.
Tak więc aczkolwiek prezentowany model nie daje możliwości pełnej przewidy-walności ludzkich
zachowań, dla badań nad procesami motywacji jest jednak bardziej przydatny niż koncepcje omówione
poprzednio. Lepiej bowiem tłumaczy mechanizm ludzkiego zachowania, pozwala trafniej je przewidywać
i kształtować.
5.2. Potrzeby człowieka
Ponieważ to szansa lepszego zaspokojenia potrzeb uruchamia ludzkie działania, warto im (potrzebom)
poświęcić nieco uwagi. Encyklopedia powszechna [4, s. 663] definiuje potrzebę jako stan braku czegoś,
co jest niezbędne do utrzymania życia, zapewnia rozwój, zachowanie gatunku, utrzymanie określonej roli
społecznej. Problematyka ilości i struktury potrzeb stanowi nieustanny przedmiot sporów i dyskusji. D.C.
McClelland [20, s. 367] wyróżnia trzy podstawowe:
— potrzebę władzy,
— potrzebę przynależności,
— potrzebę osiągnięć.
Ross A. Webber [22, s. 43] przedstawia wyniki badań C.P. Alderferfera, zgodnie z
którymi istnieją trzy kategorie potrzeb:
95

— egzystencjalne,
— społeczne,
— rozwojowe.
Jeszcze inne koncepcje potrzeb można znaleźć w pracach R. FieoUera-Wintera [5, s.
35], W. Grothusa [7, s. 92], R. i H. Sterniczuków [19, s. 100-103].
5.2.1. Klasyfikacja potrzeb
Bardziej rozbudowaną klasyfikację zaproponował amerykański psycholog A. Maslow. Jego piramida
potrzeb przedstawia się następująco (por. rys.5.3):

Rys. 5.3. Hierarchia potrzeb [13, s. 136]
Potrzeby fizjologiczne warunkują prawidłowe funkcjonowanie organizmu ludzkiego. Obejmują one
między innymi: pożywienie, wypoczynek, sen, ochronę przed niekorzystnymi czynnikami
atmosferycznymi.
Potrzeby bezpieczeństwa i ochrony mogą być rozumiane dość szeroko. Obejmują bowiem zarówno
dążenie do bezpieczeństwa osobistego (obawa przed wojną, napadem, rabunkiem), jak i socjalnego
(obawa przed pogarszaniem się sytuacji materialnej). W obszarze zawodowym potrzeby te przejawiają się
w postaci obaw przed utratą pracy, obniżeniem zarobków. Rodzi to u ludzi działania mające zabezpieczyć
ich przed ową niekorzystną ewentualnością (odkładanie pien-ędzy na „czarną godzinę", ubezpieczanie
się, tworzenie funduszy emerytalnych...). Warto mieć jednak na uwadze fakt, iż nadmiar poczucia
bezpieczeństwa nie sprzyja pełnemu zaangażowaniu człowieka w osiąganie celów macierzystej jednostki
i pełnemu wykorzystaniu posiadanych uzdolnień. Widać to było wyraźnie w czasie obowiązywania
ustawowej gwarancji pełnego zatrudnienia. Ludzie przestali szanować pracę, mając w każdej chwili
możność
96

znalezienia innej. Omawiana potrzeba uruchamia ludzką aktywność dopiero wtedy, gdy pojawi się choćby
niewielkie zagrożenie.
Obie wyżej wymienione grupy potrzeb określił Maslow mianem „niższego rzędu", gdyż warunkują
jedynie egzystencję. W dążeniu do pełnego rozwoju człowiek pragnie zaspokojenia również potrzeb
„wyższego rzędu".
Potrzeby społeczne obejmują chęć przynależności do grupy, bycia przez nią akceptowanym, miłości.
Każdy człowiek wie, jak dotkliwa jest samotność i to zarówno w sytuacjach trudnych, jak i radosnych.
Ewidentnym przykładem siły oddziaływania owych potrzeb jest przykład angielskiego lorda Boycotta

mieszkającego w Irlandii. Odrzucony przez miejscową społeczność nie wytrzymał izolacji i wrócił do
Anglii. Musimy więc zdawać sobie sprawę z tego, że zachowanie się człowieka jest w dużej mierze
wyznaczane przez normy, zwyczaje i oczekiwania grupy, do której należy. Obawa wykluczenia z grupy
działa bardzo silnie.
W grupie potrzeb psychologicznych Maslow wyróżnił:
— społeczne uznanie i prestiż,
— osiągnięcia i szacunek dla samego siebie,
— władzę i autonomię.
Otóż człowiek dąży do uczestnictwa w grupie. Gdy to osiągnie, chce zdobyć szacunek grupy i osiągnąć w
niej pozycję różniącą go od innych. Obawa przed ośmieszeniem się działa bardzo silnie. Ross A. Webber
[22, s. 52] słusznie stwierdza, że uznanie ma charakter bardziej psychologiczny (odczucia innych na mój
temat), zaś prestiż bardziej behawioralny (zachowanie się innych wobec mnie).

Dążąc do władzy człowiek chce jednocześnie zachować swoją niezależność od władzy innych.
Dojrzewając poszukuje obszaru własnej autonomii. Jednakże uznanie innych nie zawsze wystarcza. Dla
człowieka ważna jest też jego własna autoocena. Dlatego też skłonny jest podjąć działania uznane za
ważne, przydatne i dające mu poczucie własnej wartości (wiedzy, umiejętności, cech osobowości).
Oczywiście poziom zaspokojenia potrzeby uznania dla samego siebie jest w jakimś stopniu zależny od
umiejętności spojrzenia na siebie z dystansem i refleksyjnej samooceny.
Istotną potrzebą człowieka jest też chęć posiadania określonego obszaru wpływów. Chodzi tu o możność
powodowania działań innych ludzi w sposób bezpośredni lub poprzez kontrolę nad zasobami
potrzebnymi im w pracy. Alfred Adler, Rus-sel, Nietzche uważali, że właśnie potrzeba władzy jest jedną z
głównych sił napędowych jednostki. Natomiast teologowie skłonni są uważać omawianą potrzebę za
czynnik demoralizujący, świadczący o egocentryzmie jednostki. Z kolei prawnicy ostrzegają, że nie
ograniczona niczym władza może prowadzić do nadużyć. Konieczne jest więc ustanowienie takich
legislacyjnych rozwiązań, które zapewniałyby kontrolę sprawowanej władzy.
Potrzeby samorealizacji umieścił autor na najwyższym poziomie hierarchii. W dążeniu do pełni
szczęścia człowiekowi potrzebna jest szansa rozwoju własnej osobowości i realizacji potencjalnych
możliwości. Chodzi tu o możliwość wyrażania własnego ,ja" w działaniu, o stawianie trudnych zadań i
doprowadzanie ich do pomyślnego końca. Zaspokojenie tych potrzeb daje jednostce motywację
wewnętrzną.
Od jego nazwiska powstał termin bojkot.
97

Oznacza to, że praca (podejmowanie wezwania i pokonywanie trudności) staje się wartością samą w
sobie, bez dodatkowych zewnętrznych nagród.
5.2.2. Indywidualizacja potrzeb
Przyjęcie koncepcji Masłowa nie oznacza unifikacji zaproponowanej hierarchii w odniesieniu do
wszystkich ludzi. Oznacza natomiast, iż człowiek rodzi się ze wszystkimi wyżej wymienionymi
potrzebami, choć w danym momencie nie wszystkie i nie z jednakową siłą kształtują jego zachowanie.
Potrzeby wyższego rzędu zaczynają ujawniać swą siłę motywacyjną dopiero po uznanym za
wystarczające zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Ponadto, im wyższa w hierarchii dana potrzeba, rym
większa jest jej motywacyjna siła oddziaływania.
Tak więc hierarchie potrzeb poszczególnych jednostek są zróżnicowane, a co więcej - zmienne w czasie.
Przyjrzyjmy się bliżej czynnikom, od których to zależy.
Aktualny stopień zaspokojenia potrzeb i poziom zadowolenia z niego to bardzo istotny czynnik
różnicujący, jednakże należy dostrzegać, iż uznany za zadowalający poziom zaspokojenia jakiejś potrzeby
różni się w zależności od tradycji, wychowania, poziomu życia w danym kraju, statusu materialnego
jednostki itp. Ponadto należy mieć na uwadze fakt, iż zaspokojenie potrzeb może zmieniać się w czasie, i
to nie tylko w kierunku pozytywnym. Może też pogorszyć się dotychczasowa sytuacja (bezrobocie,
ubożenie społeczeństwa, wypadki losowe itp.). Wówczas może mieć miejsce ponowny wzrost siły
oddziaływania potrzeb podstawowych. Klasyczny tego przykład obserwujemy w Polsce. Badania
hierarchii potrzeb prowadzone w latach 1973
- 1975 (w okresie relatywnie wysokiego poziomu zaspokojenia potrzeb podstawowych) wskazywały, że
aż 54% respondentów przyznało priorytet potrzebom wyższego rzędu. Potrzeba bezpieczeństwa w ogóle
nie ujawniła swojego motywacyjnego oddziaływania.
•Początek lat 90. przynosi ogromny regres stopy życiowej społeczeństwa i zjawisko bezrobocia. W
związku z tym na pierwsze miejsce wysuwa się zdecydowanie potrzeba bezpieczeństwa. Widoczne też
jest zjawisko „spieniężenia motywacji". Wszystko to wskazuje na wyraźny powrót do dominacji potrzeb
podstawowych. Rośnie też dystans pomiędzy stawianymi na pierwszym miejscu potrzebami
podstawowymi a coraz trudniej przebijającymi się ze swą motywacyjną rolą potrzebami rozwoju.
Sytuacja rodzinna jednostki to kolejny czynnik różnicujący indywidualne hierarchie potrzeb. Wynika on
z faktu, że człowiek czuje się zobowiązany zaspokoić potrzeby nie tylko swoje, ale i rodziny. Analizując
ten czynnik należy wziąć pod uwagę:
- liczbę osób na utrzymaniu,
- poziom oczekiwań stawianych przez rodzinę,

— pomoc ze strony innych członków rodziny (praca zarobkowa pozostałych członków rodziny, pomoc
ze strony rodziców itp.),
— możliwość dodatkowej pracy zarobkowej.
Kwalifikacje - wyznaczone nie tylko formalnym certyfikatem, ale praktyczną wiedzą i umiejętnościami -
to kolejny czynnik indywidualizujący hierarchie potrzeb.
98

Obserwacja wskazuje, że im są one wyższe, tym silniej odczuwana jest potrzeba autonomii, uznania,
twórczości.
Kultura, rozumiana jako system wpojonych wartości i norm, ma również wpływ na indywidualną
hierarchię potrzeb. Chodzi tu z jednej strony o kulturę wyznaczoną przez religię i tradycję narodową, jak i
o tę ukształtowaną przez istniejące systemy spoleczno-ekonomiczne. Jedyne wyniki badań empirycznych,
próbujących zweryfikować wpływ kultury na indywidualizację hierarchii potrzeb, przedstawia Ross A.
Webber [22, s.56-57]. Trudno je jednak uznać za dostatecznie przekonujące. Po pierwsze - nie wynika z
nich żadna zdecydowana prawidłowość. Po drugie - zidentyfikowane różnice w hierarchiach potrzeb są
wynikiem nie tylko różnic kulturowych. Spróbujmy więc może zawęzić rozważania do miejsca samej
pracy w hierarchii potrzeb w różnych obszarach kulturowych, opierając się na faktach ogólnie znanych.
Na przykład wyznawców islamu czy judaizmu nie zmotywuje do pracy w dni zakazane przez religię
szansa nawet znacznego wzrostu zaspokojenia ich potrzeb. W religii rzymskokatolickiej praca traktowana
była jako kara, dopust Boży, zaś w religii ewangelickiej - jako miara godności i wartości życia.
Wytworem japońskiej kultury przemysłowej jest człowiek „uzależniony od pracy" (workoholic), o
ukształtowanej bardzo silnej więzi z macierzystą firmą. Publikowane wypowiedzi niemieckich polityków
i działaczy gospodarczych wyraźnie podkreślają różnicę w stosunku do pracy we wschodnich i
zachodnich landach. Za przyczynę takiego stanu rzeczy uznaje się różnice w istniejących tam przez
ostatnie półwiecze systemach spoleczno-ekonomicznych.
Jednakże analizując wpływ kultury na indywidualizację hierarchii potrzeb należy wziąć pod uwagę:
- postęp w zakresie środków komunikowania się między ludźmi,
— wzrost skali bezpośrednich kontaktów miedzy ludźmi pochodzącymi z różnych
kultur (migracje, turystyka, biznes, nauka...).
Rodzi to tendencję do uniwersalizacji kultury, stylu życia. Wówczas wpływ omawianego czynnika na
różnicowanie hierarchii potrzeb ulegałby osłabieniu. Jednakże narody i kraje zaczynają bronić swojej
odrębności nie tylko ekonomicznej, ale i kulturowej.
Osobowość jednostki określają takie elementy, jakrwrodzone predyspozycje, dotychczasowe
doświadczenia, wiek, praca nad sobą.
Do analizy wpływu osobowości na indywidualizację hierarchii potrzeb ważne jest poczucie
umiejscowienia kontroli i kierunek podporządkowania. Scharakteryzujmy dwie odmienne sytuacje:

Dojrzewanie osobowości to proces ewolucji od nakierowania swych działań na innych i dominacji
potrzeb społecznych do samodzielnego kształtowania własnego życia i nakierowania na realizację potrzeb
własnego Ja". Problem ten analizuje między innymi Ch. Argyris. Jego koncepcję „kontinuum
dojrzewania" przedstawia taoela 5.2.
99

Podsumowując powyższe-zagadnienie można powiedzieć, że:
1. Potrzeby człowieka można przedstawić w postaci hierarchii:
— samorealizacji ~
— psychologiczne t nakierunkowują działania na realizację własnego Ja"
— społeczne -v
— bezpieczeństwa > nakierunkowują działania na innych
— fizjologiczne. '
Zaspokojenie potrzeby samorealizacji daje pracy wartość samą w sobie. Zaspokojenie pozostałych
potrzeb wymaga dodatkowych, zewnętrznych nagród.
2. Człowiek rodzi się ze wszystkimi wyżej wymienionymi potrzebami, lecz indywidu alne hierarchie
potrzeb są różne i zmienne w czasie. Jest to wynikiem:
— aktualnego stopnia zaspokojenia potrzeb i poziomu zadowolenia z niego,
— sytuacji rodzinnej jednostki,
— kwalifikacji,
— kultury,
— osobowości jednostki.
3. Im wyższa w hierarchii potrzeba dochodzi do głosu, tym silniejsze jest jej oddziaływanie na człowieka.
5.3. Narzędzia motywacji
Filozofowie, etycy i teologowie wypracowali trzy różne spojrzenia na pracę:
1) jako kara, konieczność,
2) jako dobro samoistne, źródło zaszczytu i satysfakcji,
3) dobro jedynie w takim zakresie, w jakim chociażby częściowo zaspokaja potrzeby. Jedno jest wspólne
dla trzech stanowisk. Praca stanowi tę dziedzinę aktywności ludzkiej, w trakcie której człowiek ma szansę
zaspokoić większość swoich potrzeb. Również
100

J. Zieleniewski i T. Kotarbiński widzą pracę, jako działalność przekształcającą rzeczywistość w celu
zaspokojenia potrzeb [24, s. 193-194]. Owo zaspokojenie nie odbywa się automatycznie, lecz poprzez
ukierunkowanie działania kadry kierowniczej zwane motywacją

. Nawet tam, gdzie praca stanowi wartość

samą w sobie, konieczne jest prawidłowe jej zorganizowanie, zapewnienie dostatecznej różnorodności i
samodzielności przy jej wykonywaniu. Koncepcje skutecznych środków (narzędzi) motywacyjnych
ulegały zmianie wraz z rozwojem wiedzy o człowieku - od homo economicus poprzez człowieka
społecznego i racjonalnego, aż do człowieka „totalnego". Zmiany te doprowadziły do ukształtowania się
różnych kierunków motywacji:
— tradycyjny,
— paternalistyczny,
— parrycypacyjny,
— „cicha umowa",
— zarządzanie „higieniczne".
Najpełniejsze rozumienie istoty motywacji zaproponowane zostało przez J. Zie-leniewskiego. Zdaniem
tego autora motywacja to „...stwarzanie warunków i stosowanie bodźców zmierzające do tego, aby
podwładni zachowali się zgodnie z wolą kierującego, zachowując przy tym poczucie samodzielnych

decyzji [24, s. 389]. Zawarte bowiem tu zostało to wszystko, co jest najistotniejsze dla istoty
interesującego nas pojęcia:
— cel motywacji - osiągnięcie zachowania podwładnych zgodnego z wolą kierującego, a ściślej
realizacja przez podwładnych zadań wynikających z pełnionych ról organizacyjnych,
— narzędzia motywacji - bodźce i warunki motywacyjne, uzupełnione o perswazję,
— pozostawienie podwładnym poczucia samodzielnych decyzji.
Przez bodźce (wg Herzberga [9, s. 234] „motywatory") rozumieć będziemy środki stosowane przez
kierownika po wykonaniu zadania, które wpływają na zmianę stopnia zaspokojenia potrzeb podwładnych
w zależności od osiągniętych przez nich wyników.

Zaznaczyć należy, iż:

— prawdopodobieństwo zwiększania stopnia zaspokojenia potrzeb powoduje wzrost wyników,
— prawdopodobieństwo zmniejszania stopnia zaspokojenia potrzeb powoduje frusua-cję i obniżkę
wyników.
Warunki motywacyjne (wg F. Herzberga [9, s. 234] „czynniki higieny") to środki kształtujące sytuację
pracy i powodujące, że samo jej wykonywanie nie jest przykre. Warunki te kształtowane są w oderwaniu
od wyników uzyskanych przez danego pracownika. Zaliczamy do nich: warunki bhp, poziom świadczeń
socjalnych,
fy
W psychologii motywacja rozumiana jest jako pewien stan napięcia organizmu (chęć działania)
wywołany motywem (przewidywany korzystny efekt i prawdopodobieństwo jego osiągnięcia);
Natomiast w ramach kierowania motywacja traktowana jest jako powodowanie owej chęci
działania.
Psychologowie przez "bodźce" rozumieją stan lub zmiany w sytuacji podwładnych, wpływające na
ich zachowanie się. Tak rozumiane bodźce uznać należy za skutek stosowania narzędzi
motywacyjnych. Natomiast specjaliści z zakresu kierowania traktują "bodźce" jako środki służące
kształtowaniu sytuacji podwładnych.
101

klimat społeczny, porządek organizacyjny. Działają one poprzez motywację do podjęcia pracy w firmie i
pozostania w niej. Warto też zauważyć, że:
— prawdopodobieństwo polepszenia warunków motywacyjnych nie ma pozytywnego oddziaływania
bodźcowego,
— dopiero prawdopodobieństwo pogorszenia się warunków poniżej zaakceptowanego przez
pracowników poziomu ma negatywne działanie motywacyjne.
Jako przekonywanie (perswazję) określać będziemy za - J. Zieleniewskim [2T, s. 528] i Ch. Barnardem -
kształtowanie przez kierownika postaw i nawyków podwładnych, co wpływa na motywy ich zachowania.
Spośród trzech omawianych grup narzędzi motywacyjnych bodźce w sposób najbardziej bezpośredni
kształtują zachowania pracownicze. Stąd właśnie im poświęcimy nieco uwagi. Istnieje wiele klasyfikacji
bodźców (B. Gliński [6, s. 274-290], J.Zieleniewski [23, s. 519], [24, s. 441], S. Borkowska [2, s. 17]).
Syntetyczną ich prezentację zawiera tabela 5.3. Nas szczególnie interesuje podział bodźców ze względu
na ich formę. Jego uszczegółowienie zawiera rysunek 5.4.
Tabela 5.3

KLASYFIKACJA

BODŹCÓW

Źródło: Opracowanie własne.
102

Rys. 5.4. Podział bodźców ze względu na ich formę Źródło: opracowanie własne
5.3.1. Bodźce płacowe jako narzędzia motywacji
Jest to pieniężna rekompensata za pracę świadczoną na rzecz instytucji. A, Saj-kiewicz [3, s. 406]
wymienia cztery podstawowe funkcje plac:
1. kosztowa - dla firmy płaca jest podstawowym składnikiem kosztów pracy i ważnym elementem
kosztów całkowitych,
2. dochodowa - dla pracownika płaca przybiera formę zarobku, określającego wysokość jego dochodów i
stopę życiową,
3. socjalna - jej najniższy poziom powinien gwarantować co najmniej minimum socjalne,
4. bodźcowa - płaca stanowi czynnik aktywizujący, pobudzający do lepszej, efektywniejszej pracy.
Na ogół jesteśmy skłonni widzieć płacę jako środek zaspokojenia głównie potrzeb podstawowych.
Jednakże po osiągnięciu określonego poziomu, uznanego przez pracownika za zadowalający, pieniądz
zaspokaja i inne nasze potrzeby:
- jest jednym z warunków trwałego i zadowalającego życia rodzinnego,
- może ułatwić nawiązanie i utrzymanie kontaktów towarzyskich, choć oczywiście nie jest środkiem do
zdobywania prawdziwej przyjaźni,

- może stanowić miarę powodzenia oraz źródło szacunku społecznego i uznania dla samego siebie,
- daje poczucie, jeżeli nie władzy, to na pewno autonomii i swobody,
- umożliwia rozwój osobowości poprzez realizację własnych zainteresowań, uczestnictwo w kulturze,
turystykę itp. Całość płac ma do spełnienia dwa zasadnicze zadania o charakterze bodźcowym:
- pobudza pracownika do realizacji postawionych zadań na poziomie akceptowanym przez
przedsiębiorstwo,
- mobilizuje do dodatkowego wysiłku dla najlepszej realizacji celów firmy.
103

Pierwsze z nich spełnia głównie stała część płac. Jej wysokość uzależniona jest od stanowiska i zadań, nie
zaś od indywidualnych osiągnięć pracownika. Płaca zasadnicza (w porównaniu z zadaniami) decyduje nie
tyle o dodatkowym wysiłku podejmowanym przez pracownika, lecz głównie o tym, że podejmuje on
pracę w firmie i pozostaje w niej. Obawa o zwolnienie z pracy zapobiega obniżaniu efektów poniżej
poziomu akceptowanego przez firmę. Specjaliści od plac (L. Pasieczny, J. Kordaszewski) zwracają
uwagę, że skuteczność bodźcowego oddziaływania płac stałych wymaga:
- prawidłowej organizacji pracy,
- prawidłowego doboru form płacy zasadniczej (akord, dniówka, prowizja),
- odpowiedniego zróżnicowania stałej części płac w zależności od wymaganych kwalifikacji, wysiłku
fizycznego i psychicznego, odpowiedzialności, trudności i złożoności pracy.
Warto jeszcze podkreślić, że płace zasadnicze mogą odgrywać rolę w zakresie długofalowego rozwoju
gospodarki i terytorialnego oraz branżowego rozmieszczenia zasobów pracy.
Ruchoma część płac motywuje pracownika do dodatkowego (pożądanego z punktu widzenia firmy)
wysiłku. Dla skutecznego pełnienia owej roli niezbędne jest:
- wyraźne powiązanie płacy ruchomej z określonymi osiągnięciami, w przeciwnym razie będzie
traktowana jako część płacy stałej,
- zharmonizowanie ich z płacami stałymi i prawidłowe ustawienie relacji pomiędzy stałą a ruchomą
częścią płacy,
- zapewnienie wewnętrznej zgodności wszystkich elementów płac ruchomych.
5.3.2. Bodźce pozapłacowe jako narzędzie motywacji
Bodźce te można podzielić na dwie grupy:
- związane z samą pracą, jej charakterem i rodzajem,
- związane z osobowością pracownika.
Pierwsze z nich mają sprawić, że praca sama w sobie przestaje być dla pracownika przykrą koniecznością,
a staje się źródłem zadowolenia, szansą rozwoju osobowości. Dla omówienia tej grupy bodźców
przydatna jest ciekawa koncepcja wymiarów pracy Hackmana i Oldhama [8, s. 57-71]. Daje ona podstawę
do zaproponowania listy bodźców związanych z pracą. Są to:
- różnorodność zadań (task variety), powodująca, że praca staje się ciekawsza,
- nadawanie znaczenia każdej pracy (task signification), dzięki czemu pracownik ma świadomość, iż
robi rzeczy przydatne, pożyteczne,
- autonomia działania i ograniczenie kontroli (autonomy), dająca pracownikowi poczucie niezależności i
swobody w wykonywaniu zadań.
- sprzężenie zwrotne (feedback), zapewniające pracownikowi informację o wynikach jego pracy,
- całościowy charakter zadań (task identity), dzięki czemu pracownik lepiej widzi
swoje miejsce w całości procesu, w którym uczestniczy. Oprócz powyżej przytoczonych, do tej grupy
bodźców należą:
- współudział w zarządzaniu, który daje poczucie wpływu na to co się dzieje w firnie,
104

— delegowanie uprawnień, dające poczucie pozycji i szansę wykorzystania możliwości,
- motywujące więzi techniczne (ciśnienie-ssanie).
Stosowanie bodźców tej grupy związane jest z odpowiednią organizacją pracy. Problem
prezentuje rysunek 5.5

Rys. 5.5. Motywacyjna organizacja pracy
Druga grupa bodźców pozamaterialnych (tych związanych z osobowością pracownika) odpowiada
głównie na potrzeby afiliacyjne człowieka (uznania, uwagi, niezależności, prestiżu). Należą do nich:
- sprawiedliwa ocena pracy i pracownika,
- propagowanie pożądanych postaw i wzorców zachowań,
- awans stanowiskowy,
- system pochwał, wyróżnień, odznaczeń,
- współzawodnictwo,
- podziękowania i zakres uwagi poświeconej podwładnym,
- zagrożenie utratą pracy,
- wyrażenie dezaprobaty, kary nagany i upomnienia.
Motywacyjna siła oddziaływania bodźców płacowych i pozapłacowych jest zróżnicowana i zależy od:
- indywidualnych hierarchii potrzeb i aktualnego poziomu ich zaspokojenia,
- przyjętego sposobu zaspakajania potrzeb,
- przyjętego horyzontu czasowego zaspokajania potrzeb (np. studenci podejmują prace porządkowe, aby
dzięki płacy móc skończyć studia i otrzymać satysfakcjonującą ich posadę).
Tak więc nie ma żadnego bodźca idealnego czy uniwersalnego. Atrakcyjność bodźców ulega zmianie w
zależności od kultury, cech osobowości, sytuacji życiowej pracownika. Do wszystkich bodźców stosuje
się prawo zmniejszających się pragnień. Im wyższy stopień zaspokojenia danej potrzeby, tym mniejsza
motywacja do dalszego podwyższania owego poziomu. Motywacja przenosi się na rzecz potrzeb gorzej
zaspokojonych. Bodźcom mogą się też przeciwstawić inne motywy. Na przykład pra-
Ze względu na ramy objętościowe niniejszego opracowania nie ma możliwości szerszego omówienia
problemu. Zainteresowanych odsyłamy m.in. do podręcznika H. Steinmanna i G. Schreyogga [18, s. 245-
251].
105

cownik może zlekceważyć bodźce finansowe, jeżeli nie ma zaufania do kierownictwa czy obawia się, że
jego stawka może być obniżona, lub że grozi mu zwolnienie z pracy.
Wszyscy, bez wyjątku, psychologowie zgadzają się, że pieniądz jest jednym ze słabszych bodźców.
Jednak aby bodźce pozamaterialne mogły ujawnić swą silę, musi być zadowalająco rozwiązana
motywacja finansowa. W wypadku bardzo niskich zarobków, czy w okresie inflacji priorytet będą miały
płace. Bodźców nie należy stosować zamiennie. Oznacza to, że pracownika oczekującego uznania i
pochwały nie usatysfakcjonujemy nagrodą finansową, zaś oczekiwanej podwyżki płac nie zastąpi dyplom
czy medal. To właśnie tu należy upatrywać przyczyn dewaluacji i deprecjacji bodźców pozapłacowych w
naszej praktyce motywacyjnej i świadomości społecznej. Przy dominacji przez wiele lat socjalnej funkcji
płac, oczekiwane podwyżki wynagrodzeń starano się zastąpić systemem wyróżnień i odznaczeń.
Konieczne jest więc odpowiednie kojarzenie bodźców płacowych i pozapłacowych. Zgodzić się należy z
J. Zieleniewskim, który tak pisze: „...w naszych współczesnych warunkach skuteczne bodźce
ekonomiczne nie są wprawdzie warunkiem wystarczającym do skłaniania ludzi do dobrej roboty, są
jednak warunkiem koniecznym. Same, bez działania w tym kierunku bodźców moralnych, nie
wystarczyłyby, ale i bodźce moralne pozostałyby nieskuteczne, gdyby ich nie wspierały wyraźnie
skierowane bodźce ekonomiczne" [23, s. 524].
5.4. Wytyczne skutecznego stosowania bodźców

Problem ten podejmuje wielu autorów (między innymi: R.M Steers [20], L. W. Porter i E.E. Lawler [15],
W.C. Hammer [20, s. 373-378], A.L. McGinnis [14], Ross A. Webber [22, s. 93-95]). Analiza ich
poglądów pozwala wyłonić zestaw najistotniejszych zasad skutecznego stosowania bodźców.
0 Staraj się utrzymać swoją własną motywacje na wysokim poziomie!
Chodzi tu o stworzenie pozytywnych wzorców zachowań. Nie można bowiem oczekiwać od
podwładnych zaangażowania, jeżeli się go nie przejawia samemu. Kierownik nie przejawiający
entuzjazmu nie zainspiruje swoich podwładnych do twórczych poczynań na rzecz firmy. Stara łacińska
maksyma mówi, że słowa uczą a przykłady wychowują.
0 Dostosuj bodźce do oczekiwań podwładnych!
Bodźce, aby były skuteczne, muszą odpowiadać indywidualnym preferencjom pracowników. Kierownik
powinien je (te preferencje) poznać i zindywidualizować swoje oddziaływanie na podwładnych. W
przeciwnym razie następuje strata bodźca i rozczarowanie podwładnych. Problemem jest tu nie tylko
rodzaj bodźca, ale i jego wielkość. Istnieje dolny i górny próg reakcji każdego pracownika na bodziec.
Zbyt słaby lub zbyt silny nie spowoduje pożądanej reakcji.
0 Skoreluj bodźce z celami firmy!
Bodźce pełnią w procesie motywacji również rolę orientacyjną. Oznacza to, że poprzez odpowiednie ich
ustawienie powinny skłaniać podwładnych do działań pożądanych dla instytucji. Jeżeli firmie zależy na
wzroście np. jakości, to nie może proponować najsilniejszych zachęt za terminowość.
0 Wyraźnie określ powiązania bodźców z zachowaniami podwładnych! Pracownik musi
wiedzieć, co powinien robić, aby otrzymać nagrodę i czego nie "
106

powinien robić, aby nie być ukaranym. Tylko wtedy bodźce spełnią swoją rolę i ukształtują zachowanie
podwładnych w pożądany sposób.
© Dotrzymuj obietnic!
Zarówno w nagradzaniu jak i karaniu należy przestrzegać wcześniej ustalonych reguł stosowania
bodźców. Unikniemy wówczas rozczarowania podwładnych i obniżenia w przyszłości poziomu
wydatkowanego przez nich wysiłku. Niezastosowanie należnej i przewidzianej regulaminem kary utrudni
eliminację zachowań niepożądanych. Natomiast niezastosowanie należnej nagrody utrudni
zaangażowanie podwładnych w realizację celów firmy.
© Skoreluj bodźce z wynikami uzyskanymi przez podwładnego!
Po pierwsze należy jasno i wyraźnie określić pracownikowi zadania do wykonania. Powinny one być
realne, ale i dostatecznie aktywizujące, inspirujące. Zadania zbyt łatwe i zbyt trudne (nierealne) działają
demotywująco. Po drugie wielkość zastosowanych bodźców powinna pozostawać w proporcji do
osiąganych wyników. Należy stosować wobec podwładnych takie bodźce, na jakie zasługują.
Niedostateczna lub nadmierna wielkość bodźca zmniejsza siłę jego oddziaływania. Należy jednak widzieć
i nagradzać każde (nawet małe) osiągnięcia, bo to rodzi u podwładnego chęć do uzyskiwania jeszcze
lepszych wyników w przyszłości. Po trzecie pracownik powinien dostrzegać związek pomiędzy swoim
działaniem a zastosowanym bodźcem. Trzeba mu więc wyjaśnić, co zrobił dobrze, co źle i umotywować
zastosowanie bodźca.
© Bądź sprawiedliwy! Człowiek odbiera bodźce nie jako jednostka wyizolowana, lecz jako uczestnik
grupy. Porównuje więc relacje efekt/bodziec u siebie i u innych:
Efekt mojej pracy Efekt pracy innych
Bodźce zastosowane Bodźce zastosowane wobec mnie wobec innych
Nierówność korzystna dla pracownika oznacza wzmocnienie wyników słabszych lub przeciętnych i rodzi
tendencję do obniżania wysiłku. Nierówność krzywdząca pracownika oznacza ignorowanie wyników
najlepszych. Może rodzić alienację, stres, absencję, fluktuację.
© Stosuj bodźce bezpośrednio po działaniu!
Bodźce działają tym skuteczniej, im bliższy jest ich czasowy związek z zachowaniami, których dotyczą.
Skutecznie stosowane bodźców można porównać do działania gorącego pieca, który parzy natychmiast po
dotknięciu. Nikt nie ma wówczas najmniejszych wątpliwości co do związku pomiędzy swoim działaniem
a reakcją na nie.
© Stwórz z bodźców wewnętrznie spójny system! Zasada ta oznacza wymóg:

— kojarzenia bodźców płacowych i pozapłacowych,
— stosowania mieszanki wzmacniania pozytywnego i negatywnego,
— zapewnienia jednokierunkowości działania bodźców.
107

5.5. O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy
Jako punkt wyjścia do rozważań niech posłuży model rozbieżności Lawlera [10]. Zaproponowany on
został wprawdzie dla obszaru placowego, ale wydaje się, iż można go rozszerzyć na pozostałe bodźce.
Zgodnie z tym modelem człowiek porównuje:
— oczekiwany bodziec, czyli taki, którego może żądać w sposób uprawniony po rozważeniu wszystkich
okoliczności,
— faktyczny bodziec, czyli bodziec uzyskany, tak jak go pojmuje jednostka. Bodziec oczekiwany
wyznaczają następujące czynniki:
— osobisty wkład pracy,
— postrzeganie wymagania (stopień trudności) pracy,
— dotychczasowy status i doświadczenia,
— porównanie społeczne (z innymi).
Postrzegany bodziec faktyczny to ocena rzeczywistego bodźca w kontekście:
— poziomu bodźców w przeszłości (im były silniejsze, tym słabszy wydaje nam się bodziec obecny),
— poziom bodźców osób porównywalnych (im są silniejsze, tym słabszy wydaje nam
się nasz bodziec).
Ocena całokształtu sytuacji przez pracownika ma oczywiście charakter subiektywny. Jest uwarunkowana:
— poziomem aspiracji i rozwoju społecznego,
— stopniem obiektywizmu,
— odniesieniami społecznymi do sytuacji innych.
Porównanie bodźca oczekiwanego i faktycznego może dać trzy rezultaty:
© bodziec oczekiwany = bodziec faktyczny => zadowolenie z pracy,
© bodziec oczekiwany > bodziec faktyczny => niezadowolenie z pracy,
© bodziec oczekiwany < bodziec faktyczny => skrępowanie, poczucie winy.
Trzecia z tych możliwości wydaje się trochę nieprawdopodobna. Wystarczy jednak pomyśleć o dobrze
zintegrowanym zespole, w którym wszyscy osiągają takie same wyniki w pracy, ale jeden zostaje
wyróżniony. Powstaje wówczas poczucie „nadpłaty", ale ma ono charakter przejściowy. Po pewnym
czasie osoba taka zaczyna uważać wyniki swojej pracy za „cenniejsze" niż innych, a „nadpłatę" za
usprawiedliwioną.
O zadowoleniu z pracy można mówić, gdy znika stan napięcia spowodowany niezaspokojoną potrzebą.
Tak rozumiane zadowolenie jest jednak stanem przejściowym, gdyż znika po pojawieniu się następnej
potrzeby. Jednakże częściej widzi się je jako brak rozbieżności pomiędzy tym, czego się oczekuje w
kwestii zaspokojenia potrzeb na stanowisku pracy, a realnym zaspokojeniem tych potrzeb. Tak rozumiane
zadowolenie stanowi wskaźnik wysokiej motywacji.
Niezadowolenie może być rozumiane jako istnienie napięcia spowodowanego niezaspokojeniem potrzeb.
Jednakże pełniejsze spojrzenie dostrzega w nim skutek niekorzystnego dla pracownika porównania
miedzy tym czego się oczekuje w kwestii zaspokojenia potrzeb na stanowisku pracy a realnym
zaspokojeniem tych potrzeb. Crosby [18, s. 252] uważa, że deprywacja jest stanem rozdrażnienia z tego
powodu, że nie posiada się tego, co posiadają inni. Dla jej zaistnienia potrzebne są cztery elementy:
— brak czegoś, czego się pragnie,
108

— uważa się, że ma się do tego prawo,
— zauważa się, że można to osiągnąć,
— samemu nie jest się winnym, że się czegoś nie posiada.
Zajmiemy się tu poziomem zadowolenia z pracy dlatego, że rodzi on określone, daleko idące
konsekwencje nie tylko dla pracownika, ale dla firmy. Problem ten analizują między innymi H.
Steinmann i G. Schreyogg [18, s. 254-255 i 420-423]. Prezentację problemu zawiera tabela 5.4.

Tabela 5.4

KONSEKWENCJE

ZADOWOLENIA

NIEZADOWOLENIA

PRACY

Źródło: Opracowanie własne.
109

5.6. Pytania
1. Jakie znasz koncepcje natury ludzkiej i jaka jest ich przydatność w procesie przewidywania i
kształtowania ludzkich zachowań?
2. Istota, konsekwencje i słabości „teorii oczekiwań".
3. Co według tej teorii motywuje ludzi do pracy?
4. Istota i rodzaje potrzeb człowieka.
5. Jak rozumiesz indywidualizację potrzeb człowieka i jakie są jej przyczyny?
6. Miejsce i rola pracy w życiu człowieka.
7. Jakie znasz narzędzia motywacji i jaka jest ich istota?
8. Rodzaje bodźców i ich znaczenie w procesie motywacji.
9. Istota, składniki i funkcje płac.
10. Motywacyjne oddziaływanie płac - obszary i warunki skuteczności.
11. Bodźce pozapłacowe - rodzaje, obszary działania i warunki skuteczności.
12. Przedstaw motywacyjną rolę organizacji pracy.
13. Przedstaw wzajemne relacje bodźców płacowych i pozapłacowych w procesie motywacji.
14. Jakie znasz zasady skutecznego stosowania bodźców?
15. Zadowolenie z pracy i jego konsekwencje.
16. Niezadowolenie z pracy i jego konsekwencje.
5.7. Bibliografia

1. Argyris Ch., Personality and organization, New York 1957
2. Borkowska S., System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985
3. Ekonomika pracy, Sajkiewicz A. - red., PWE, Warszawa 1971
4. Encyklopedia Powszechna, PWN, t.3, Warszawa 1975
5. Fiedler-Winter R., Betribsfuhrung. Die lust żur Leistung, „Die Zeit" 1976, nr 27
6. Gliński B., Teoria i praktyka zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi, PWE, Warszawa 1966
7. Grothus H., Uenrichissement de taches „motive" le travailleurs „Production et Gestion" 1973, nr 250
8. Hackman J.R., Oldham G., Janson R., Purdy K., A new strategy for job enrichment, „California
Management Review", 1975, nr 17
9. Herzberg G., Mausner B., Snyderman B., The motivation to work, J.Willey and Son Incorporation, New
York 1967
10. Lawler E.E., Pay and organization development, Reading, Massachusetts 1981
11.Lea\iiH.J.,Managerialpsychology, IrwinDorsey, Homewood, Illinois 1960
12.Luthans F., Kreitner R., Organizational behavior modification, Glemdew, Illinois 1975
13.Maslow A., Teoria hierarchii potrzeb [w:] Problemy osobowości i motywacji w psychologii
amerykańskiej pod red. J.Reykowskiego, PWN, Warszawa 1964 H.McGinnis A.L., Sztuka motywacji,
Yocatio, Warszawa 1992 15. Porter L. W., Lawler E.E., Management ofhuman resources, New York
1973
110

ló.Richards M.D., Greenlaw P.S., Management decision making, Homewood, Illinois 1966
17. Schermerhorn J.R., Hunt J.G., Osborn R.N., Managing organizational behavior, Ed. 2, New York
1985
18. Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje,
funkcje, przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992
19. Sterniczuk B., Sterniczuk H., Postawy -wobec pracy, Inst. Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1979
20. Stoner J.F.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
21. Yroom V.H., Work and motivation, John Willey and Son Incorporation, New York 1964
22. Webber R. A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1984
23. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969
24. Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1972

6.
KONTROLA
6.1. Zadania i rodzaje kontroli
Kontrolowanie jest funkcją zarządzania, której w literaturze przedmiotu poświęca się na ogół najmniej
miejsca. Przyczyną tego jest brak znaczniejszych rozbieżności a zarazem brak wielu interpretacji. W
analizie problemu można stwierdzić, że różnice poglądów nie dotyczą istoty kontroli, a tylko zakresu
funkcji kontrolowania. L. Krzyżanowski [11] stwierdza, że „gros autorów upatruje istotę kontroli, w
stwierdzeniu stanów rzeczywistych w porównaniu ich ze stanami zadanymi, a następnie wyciąganiu
wniosków co do występowania lub braku odchyleń i formułowaniu zaleceń". Jednak zdania są podzielone
co do tego, czy tak określone kontrolowanie wyczerpuje zakres kontrolowania rozumianego jako
wyodrębniona funkcja zarządzania.
W literaturze dotyczącej funkcji kontroli można wyróżnić dwa podstawowe pojęcia. Pierwsze z nich
wiąże się z definiowaniem funkcji kontrolowania jako zbioru czynników kontrolnych, polegających na
konfrontacji stanów rzeczywistych z zadanymi oraz drugie, polegające na orzekaniu o odchyleniach i
precyzowaniu zaleceń bez włączenia wjej zakres zabiegów korekcyjnych, regulacyjnych, które należą do
omawianych poprzednio funkcji zarządzania. Takie poglądy precyzowane są w literaturze polskiej [12].
W rozważaniach naszych rozróżniamy kontrolę jako funkcję kierowniczą od kontroli instytucjonalnej i
funkcjonalnej. Kontrola instytucjonalna realizowana jest przez zewnętrzne organy administracji
państwowej np. NIK, PIH, Państwową Inspekcję Pracy, zaś kontrola funkcjonalna realizowana jest

wewnątrz firmy przez wyspecjalizowane komórki funkcjonalne np. kontrola finansowa i kontrola jakości,
która stanowi pomoc dla menedżerów w realizowaniu przez nich funkcji kontrolnej.
Nieco inaczej definiuje się funkcje kontroli w literaturze, szczególnie amerykańskiej. Funkcji kontroli
przypisuje się nie tylko czynności kontrolne sensu stricto, ale zalicza się do niej wszelkie oddziaływania
kierownicze dotyczące korygowania odchyleń od ustalonych wzorców [10, s. 657] oraz [6, s. 466].
Schemat tak szeroko rozumianej funkcji kontroli prezentujemy na rysunku nr 6.1.
Precyzując zadania kontroli stwierdzamy, że jest ona koniecznym procesem o zasadniczym znaczeniu,
przez który menedżerowie doprowadzają do tego, by rzeczywista działalność odpowiadała planowej.
112

Rys. 6.1. Regulacyjna rola funkcji kontrolnej
6.1.1. Podejście w literaturze polskiej
Funkcję kontrolną, w ramach dotychczasowych rozważań można wyeksponować w organizacjach typu
wytwórczego, jako kontrolę:
— poprzedzającą realizację tego procesu (prospektywną),
— bieżącą, sprawowaną w trakcie realizacji tego procesu,
— następczą (retrospektywną) realizowaną po zakończeniu wytwarzania. Kontrolę prospektywną wiąże
się ze sprawdzeniem poprawności ustalania wzorców działania, to jest struktury operacyjnej procesu
wykonawczego i struktury organizacyjnej, w której planowany proces ma być realizowany. Realizacja tej
kontroli wiąże się z tokiem oceny poszczególnych etapów konstrukcji planu działania i tworzenia struk-
tury organizacyjnej, przez co funkcje planowania i organizowania mają charakter postępowania
wielokrotnego [11, s. 220]. Ten rodzaj kontroli polega na śledzeniu wykonawstwa w powiązaniu go z
takimi parametrami, jak ilość, jakość, terminy. Kontrola ta sprowadza się do pozyskania z komórek
organizacyjnych informacji o przebiegu i wynikach działań wykonawczych. Chodzi tu o informacje
dotyczące zasilania ma-terialno-energetycznego i jego racjonalnego wykorzystania dla wytworzenia
wyrobów gotowych. Te zbiory informacji przekazywane są kanałami komunikacyjnymi uformowanymi w
strukturze organizacyjnej do sztabu kierowniczego. W komórkach wspomagających menedżerów
informacje te są gromadzone, przetwarzane i oceniane, a następnie konfrontowane z danymi zawartymi w
planie działań. W razie wystąpienia odchyleń od wzorca, względnie pojawienia się groźby tych odchyleń,
jest to sygnał do uruchomienia odpowiednich działań, zmierzających do ich likwidacji i podjęcia nowych
decyzji.
Funkcja kontrolowania jest sprzężeniem zwrotnym w stosunku do innych funkcji zarządzania.
Przedstawiamy to na rys. nr 6.2.
113

Rys. 6.2. Zwrotne sprzężenia informacyjne
W gospodarce rynkowej i jej organizacjach sprawnie działających przekształcanie informacji
sytuacyjnych w informacje decyzyjne tworzy impuls do eliminacji powstałych na danym etapie
wytwarzania odchyleń. W wielu wypadkach sprzężenie zwrotne funkcji kontrolowania z funkcją
motywowania jest niewystarczające i wymaga wiązania go z pozostałymi funkcjami: organizowania i w
końcu podjęcia nowej decyzji w planowaniu. A to wiąże się niekiedy z modyfikacją struktury organi-
zacyjnej, zmiany i przegrupowania nośników działań, a gdy i to nie zapewnia niezbędnej zgodności
przebiegu działań z wzorcem, powstaje konieczność zmiany celów.
Gdy realizacja zadań planowych dobiegła końca, dokonuje się kontroli retrospektywnej polegającej na
konfrontacji założonych celów z wynikami. Ten rodzaj kontroli jest przesłanką dla oceny sprawności
funkcjonowania organizacji, a także i oceny aparatu zarządzającego z jednej strony, z drugiej zaś trafności
i zasadności koncepcji realizacji, struktury itp.
Tego rodzaju kontrola odgrywa olbrzymią rolę w procesie „uczenia się systemu" [11, s. 221], szczególnie
obecnie, przy przechodzeniu do gospodarki rynkowej i w wielu przypadkach braku stabilizacji. Kontrola
retrospektywna jest istotnym czynnikiem informacyjnym dla funkcji planowania i organizowania
zamierzeń przewidzianych w planowaniu strategicznym.
W omówionych rodzajach kontroli, wchodzących w zakres kontrolowania jako funkcji zarządzania,
największe znaczenie ma kontrola bieżąca.
Syntezę tych rozważań można ująć we wzorze:

gdzie:
FK - funkcja kontrolowania,
Ap

- aparat zarządzający,

S^ - stosunki organizacyjne,
Q

- kontrolne informacje sytuacyjne,

- komórki organizacyjne,

114

EF - informacje o zasięgu materiałowo-energctycznym,
Rfc - analiza, ocena i konfrontacja rezultatów z celami działania oraz
formułowanie zaleceń korekcyjnych o charakterze motywacyjnym, organizatorskim i planistycznym.
6.1.2. Podejście amerykańskie
Pragniemy tu przedstawić drugi nurt poglądów - autorów zachodnich [7], a szczególnie amerykańskich -
opierając się na dociekaniach J.A.F.Stonnera i Ch.Winkla [17]. Autorzy amerykańscy nieco szerzej
prezentują rodzaje kontroli. Początkowym punktem w tych rozważaniach jest kontrola wstępna.
Amerykańscy teoretycy i praktycy są zgodni, że dobre kierownictwo potrzebuje skutecznej kontroli.
Wiele czynników powoduje, że funkcja kontroli jest koniecznością. Czynniki wyznaczające tę
konieczność to:
- zmienne otoczenie,
- rosnąca złożoność organizacji,
- błędy pracowników,

- potrzeba delegowania uprawnień przez menedżerów na niższe szczeble.
Zmiana jest nieuchronną cechą otoczenia każdej jednostki organizacyjnej. Pojawiają się nowe przepisy i
prawa. Dzięki funkcji kontroli menedżerowie mogą wykrywać zmiany.
Firmy rodzinne lub małe przedsiębiorstwa można kontrolować za pomocą prostych metod, jednak
współczesne duże przedsiębiorstwa wymagają bardziej przemyślanych sposobów kontroli by utrzymać
jakość i rentowność wytwarzanych wyrobów.
Menedżerowie popełniają błędy. Polegają one na błędnych decyzjach cenowych, niekiedy nie potrafią
przewidzieć zmian w otoczeniu, zamawiają nieodpowiednie części bądź też niewłaściwie rozpoznają
problemy organizacyjne, technologiczne, czy finan-r sowę. Przeprowadzona w odpowiednim czasie
kontrola pozwala wykryć te błędy i uchronić przed przykrymi najczęściej konsekwencjami.
Dla uzyskania większej sprawności w działaniu menedżerowie cedują część swoich uprawnień na niższe
szczeble zarządzania. Fakt ten jednak nie zmniejsza ich odpowiedzialności przed przełożonymi. I w tym
względzie kontrola jest jedynym czynnikiem sprawdzania, czy delegowane uprawnienia są w pełni
realizowane.
Należy się zgodzić ze stwierdzeniem zachodnich teoretyków i praktyków, że kontrola w wielu wypadkach
budzi nieprzyjemne skojarzenia. U wielu pracowników pokutuje pogląd, że zagraża ona osobistej
wolności i samorządności [17, s. 460 -461], gdy narasta ruch na rzecz większej samodzielności i
samoregulacji jednostek. Z drugiej jednak strony kontrola w jednostkach gospodarczych czy instytucjach
jest konieczna. Stąd też chcąc ją w pełni zachować poszukuje się bardziej precyzyjnych metod dzięki
powszechnej komputeryzacji. Generalnie stwierdza się, że stopień i częstotliwość kontroli uzależniony
jest od sytuacji zewnętrznej, np. w okresie recesji gros pracowników godzi się na ściślejszą kontrolę i
ograniczenia, zaś przy pełnej stabilizacji gospodarczej reguły i ograniczenia uznaje się za nieuzasadnione.
W poglądach zachodnich i naszych pracowników nauki nadmiar kontroli jest szkodliwy i to zarówno dla
przedsiębiorstw jak i pracowników. Kontrola, w wielu wypadkach pogrąża wykonawców w biurokracji
lub ogranicza przedsiębiorczość i ich
115

inicjatywność, co w konsekwencji obciąża efektywność jednostki organizacyjnej. Z drugiej jednak strony
należy stwierdzić, że niedostateczne instrumenty kontroli mogą szkodzić realizacji zamierzeń planowych,
a wynika to z marnowania zasobów i utrudnia realizację celów. Kontrola nie może być nękająca. Zdarza
się, że niektórzy kontrolerzy zbyt często dokonują kontroli na stanowiskach pracy. Pracownik musi
zdawać sobie sprawę, że może być kontrolowany, ale nie wie kiedy. Stara się on wtedy realizować
postawione mu zadania jak najlepiej, co w konsekwencji wyzwala samokontrolę. Ale żeby do tego dojść
należy odpowiednio wychowawczo oddziaływać na pracowników. Na przykład: gdy zatrudniamy
pracowników o niskich kwalifikacjach, którzy nie wykazują większego zainteresowania swoją pracą,
system kontroli na ich stanowiskach wymagać będzie częstszego i szczegółowego sprawdzania
wykonywanej pracy, pod względem jakości i wydajności pracy. W miarę jednak zaangażowania i
częściowego zatrudnienia pracowników o wyższych kwalifikacjach, system kontroli wymagać będzie
mniejszej liczby punktów pomiaru, a wykonawcy mogą uzyskać większą swobodę i zwiększoną
odpowiedzialność, co powinno wyzwalać u nich samokontrolę [7, s. 85].
Po omówieniu poglądów na temat kontroli w koncepcji zachodniej i amerykańskiej przejdziemy do
sprecyzowania rodzajów kontroli w literaturze zachodniej. I tak w literaturze amerykańskiej stosuje się
cztery podstawowe rodzaje kontroli:
- wstępnej,
— sterującej,
— akceptującej lub odrzucającej,
- końcowej [17, s. 462].
Kontrola wstępna niewiele się różni od precyzowanej w naszej literaturze kontroli poprzedzającej -
prospektywnej i powinna stwierdzić, przed rozpoczęciem realizacji, czy wszystkie potrzebne zasoby
ludzkie, rzeczowe, finansowe zostały przewidziane i odpowiednio zlokalizowane według ilości i jakości
(rys.6.3).

Rys. 6.3. Przepływ informacji i działania korygujące przy czterech rodzajach kontroli
116

Przyjęty plan może wskazywać na zatrudnienie nowych specjalistów, zakup nowych urządzeń i
materiałów oraz przygotowywania nowej technologii dla wyrobów gotowych. To wszystko powinno być
przedmiotem badań kontroli wstępnej.
Kontrola sterująca jest odpowiednikiem naszej kontroli bieżącej. Powinna vykryć odchylenia od
ustalonych norm bądź celu i umożliwić opracowanie i dokonanie korekt. J.A.F. Stoner porównuje ten
rodzaj kontroli z prowadzeniem samochodu przez kierowcę. „Kierowca steruje samochodem tak, by
zapobiec zjechaniu z drogi lub jeździe w niewłaściwym kierunku i dojechać do właściwego miejsca
przeznaczenia" [17, s. 462].
Przytoczony przykład można odnieść do menedżera, który uzyska odpowiednie informacje o zmianach w
otoczeniu lub realizacji ustalonego celu.
Kontrola akceptująca względnie odrzucająca powoduje przyjęcie określonych aspektów procedury.
Powinny być spełnione wskazane warunki przed zezwoleniem na dalsze działania. Tego rodzaju kontrola
jest szerzej stosowana niż inne, ponieważ umożliwia podjęcie działań korygujących w trakcie realizacji
programu i stosowana jest jako instrument dodatkowego sprawdzania. Chodzi tu o rolę bezpieczeństwa i
dużych nakładów, na przykład przy budowie samolotów, statków, przedsięwzięć budowlanych. Ten
rodzaj kontroli stwarza dodatkowy margines bezpieczeństwa [17, s. 463].
Kontrola końcowa, jak wynika z samej nazwy, sprawdza wyniki końcowe. Bada przyczyny odchyleń od
planu lub normy, a uzyskane wnioski wykorzystuje się do zdarzeń przyszłych.
Zarówno w naszych, jak i w zachodnich koncepcjach odnoszonych do funkcji kontrolowania największe
znaczenie przywiązuje się do kontroli bieżącej lub sterującej. Rozpatrywanie problemu ex ante pozwala
na wykorzystanie nieoczekiwanych okazji lub naprawy błędów, zaś działanie ex post może mieć
znaczenie dla planowania strategicznego okresów przyszłych. J.A.F. Stoner zauważa, że tak jak siatkarz,
który nie może czekać, aż piłka upadnie, żeby się przekonać, gdzie powinien był stać, tak menedżer nie
może oczekiwać na wyniki zanim zacznie oceniać efektywność. Są przypadki, że odchylenia od normy
lub planu mogą być efektywne, toteż znając je wcześniej można dokonać określonych modyfikacji sił i
środków tam, gdzie przewidziana jest największa korzyść.
6.2. Zasady budowy systemu kontroli
W kontroli wewnętrznej jednostek gospodarczych, jak i w innych rodzajach kontroli, wyróżniamy
najczęściej cztery podstawowe fazy, które wynikają z definicji funkcji kontrolnej. Są to:
- ustalenie stanu faktycznego,
- ustalenie stanu, wynikającego z dokumentacji, ewidencji księgowej,
- porównywanie tych dwóch stanów, celem ustalenia zgodności bądź niezgodności (różnic i odchyleń),
- wyjaśnienie przyczyn i skutków niezgodności porównywalnych stanów i ustalenie wniosków
(organizacyjnych, osobowych, rzeczowych, dyscyplinarnych i karnych) zmierzających do usunięcia
usterek, uchybień lub nadużyć oraz podjęcia środków, które eliminowałyby je w przyszłości [9, s. 103].
117

W pierwszej fazie funkcji kontrolnej - ustalenie stanu faktycznego, zasadniczą podstawę stanowią
obowiązujące przepisy prawne oraz różnego rodzaju zarządzenia wynikające z charakteru i specyfiki
kontrolowanej jednostki. W przepisach tych znajdują się określone reguły [18] jak:
a) zasada ilościowego ustalania (mierzenia, ważenia) stanu i zmian w poszczególnych składnikach
aktywów,
b) zasady wartościowej ich wyceny,
c) zasady ustalania pasywów i wyników działalności.
W celu zapewnienia dokładnej kontroli takich składników, jak: materiały, surowce, towary, wyroby,
należy wykorzystać indeksy, określające jednoznacznie dany materiał, towar lub wyrób.
W drugiej fazie kontroli - ustalenie stanu wyznaczonego jest plan kontrolowanej jednostki oraz dane
zawarte w dokumentacji komputerowej, a także w sprawozdaniach.
Następna faza dotyczy porównywania tych dwóch stanów. Polega ona na sprowadzeniu do wspólnego
mianownika danych liczbowych, a następnie ich porównywanie. Nie jest to sprawa łatwa, gdyż w
konfrontowanym okresie mogły nastąpić zmiany cen, zmiany organizacyjne lub programowe, a niekiedy i
zmiany wytwarzania. Najbardziej skomplikowana jest czwarta faza: wyjaśnianie przyczyn i skutków
niezgodności porównywanych stanów.
Wynika to z dużej znajomości obiektu kontrolowanego, a szczególnie jego organizacji i przebiegu
procesów wytwarzania, a także odpowiedniego przygotowania fachowego umożliwiającego ustalenie
przyczyn i skutków powstających zjawisk i faktów. Trudność przeprowadzenia tej fazy polega jeszcze na
tym, że przed ustaleniem wniosków, które zmierzałyby do usunięcia usterek w przyszłości, należy je
zlokalizować oraz stwierdzić, które osoby lub komórki organizacyjne spowodowały ich porównanie.
Istotnym problemem związanym z realizacją kontroli jest również zbadanie efektywności wniosków
zastosowanych w praktycznej działalności jednostki gospodarczej, jak i stwierdzeniu, czy poniesione
koszty związane z kontrolą są współmierne do efektów uzyskanych wyników jej przeprowadzenia [13].
Podstawową zasadą decydującą o przydatności ustaleń kontroli dla potrzeb podejmowania decyzji
kierowniczych jest usunięcie stanu nieprawidłowości, a przede wszystkim usuwania ich przyczyn.
Przeprowadzona kontrola powinna spełniać określone funkcje kierownicze, a mianowicie: sygnalizującą,
instruktażową, profilaktyczną i pobudzającą.
Funkcja sygnalizująca polega na informowaniu kierownictwa różnych szczebli zarządzających o
zjawiskach, które spowodowały lub mogą spowodować nieprawidłowości w działalności szczebla
kontrolowanego. W przypadku jednak, gdy informacje te nie stanowią sygnału dla kierownictwa do
podjęcia działań eliminacyjnych nieprawidłowości, to zbieranie tych informacji przez kontrolę i
przekazywanie kierownictwu jest zbyteczne.
Funkcja instruktażowa sprowadza się do umiejętności interpretacji przez kontrolera norm prawnych,
ekonomicznych, przepisów, zasad i celów działania bodźców skuteczności i metod działania
zmierzających do realizacji zadań. Ten rodzaj funkcji wymaga od kontroli nie tylko ujawnienia
nieprawidłowości, ale i sposobów ich unikania.
118
Funkcja profilaktyczna zwraca szczególną uwagę na aspekty psychologiczne zachowania człowieka.
Przeświadczenie jednostki lub zespołu o prawdopodobieństwie ujawnienia przez kontrolę
nieprawidłowości związanych z ich działalnością staje się motywacją do efektywnych działań. Tak więc
świadomość ujawnienia nieprawidłowości i przekonanie o odpowiedzialności za nie, decyduje o zakresie
profilaktycznego oddziaływania.
Funkcja pobudzająca nie jest realizowana w warunkach zakłóceń gospodarczych (tarć i napięć
wewnętrznych). Wyraża się również w aspektach psychologicznych, gdyż jednostki lub określone zespoły
wiążą z wynikami kontroli określone skutki, jak na przykład: nagroda, awans, wyróżnienie w związku z
pozytywną oceną wyników ich działalności. Takie podejście jest czynnikiem inspirującym do usprawnień
w działalności poszczególnych ogniw kontrolowanej jednostki gospodarczej czy instytucji [8].
6.3. Relacje między planowaniem a kontrolą
Kontrola kadry kierowniczej w koncepcjach L.Iacocci [5] polegała na stawianiu bezpośrednim
podwładnym w regularnych odstępach czasu, najczęściej kwartału -kilku podstawowych pytań.
- Jakie są twoje cele na najbliższy kwartał?
- Jakie masz plany, priorytety, oczekiwania?

- Jak zamierzasz działać, żeby je zrealizować?
Procedura powiązania funkcji planowania i kontroli, jako systemu kwartalnego przeglądu problemów
zaplanowanych przez pracownika i rozliczanych przed przełożonym, prowadzi z jednej strony do
rozliczania się pracownika z samym sobą, z drugiej zaś, podczas kwartalnego przeglądu kadry, kierownik
zasiada ze swym bezpośrednim przełożonym do rozliczenia wyników minionego okresu (kontrola
wyliczonych zadań) i wytyczania celów, wynikających ze strategii organizacji na następny kwartał.
Procedura tego typu przenoszona jest na wszystkie szczeble hierarchiczne struktury zarządzania.
L.Iacocca wymagał, aby uzgodnione cele podwładnego z przełożonym były sprecyzowane na piśmie. Był
to sposób zajęcia się pracowników konkretami, a poza tym trudniej jest oszukać samego siebie bądź
kogoś innego. Powiązanie funkcji planowania i kontroli według L.Iacocci pozwala pracownikowi stać się
szefem samego siebie i ustalić własne cele, a także zwiększa jego wydajność i tworzy osobiste motywacje
do działania, a także ułatwia przepływ nowych koncepcji z dołu do góry. Kontrola poprzez kwartalne
przeglądy zmusza kierowników do przemyśleń nad tym co zrobili, czego zamierzają dokonać i w jaki
sposób trzeba do tego dochodzić.
Najistotniejszym zagadnieniem w koncepcji otoczenia jest to, że poprzez przeglądy kwartalne
następuje dialog pomiędzy odcinkowym kierownikiem a przełożonym. Jeśli jednak w czasie tych
spotkań występują kontrowersje co do zrealizowanych celów i tych co mają być w najbliższych 90 dniach
zrealizowane, podwładni i przełożeni ustalają przedyskutowane i uzgodnione koncepcje. Z tego krótkiego
opisu przeglądów kwartalnych można wydedul-ować kilka sugestii. © Przeglądy kwartalne integrują
funkcję planowania i kontroli.
119

© Przyczyniają się do wytwarzania właściwej atmosfery między kierownikiem a przełożonym.
© Kierownicy niższych szczebli poczuwają się do pełnej i solidnej realizacji celów ustalonych ze swymi
przełożonymi.
© System kontroli poprzez przeglądy kwartalne wyzwala samokontrolę i zwiększa wydajność pracy.
© Dialog miedzy kierownikiem a przełożonym pozwala na głębsze i bardziej realne przemyślenia celów
(plan) i zastanowienie nad realizacją zadań w okresie minionym [5, s. 62].
Po zakończeniu jednego cyklu działań następuje kontrola retrospektywna, oceniająca uzyskane wyniki w
odniesieniu do przyjętego planu i ustalająca przyczyny odchyleń. Wyniki tej kontroli tworzą strumień
informacji zasilających planowanie, jak retrospektywny obraz systemu wytwórczego, jego działania oraz
osiąganej efektywności gospodarowania [13, s. 43].
J.A.F. Stoner i Ch. Wankel precyzując relacje między planowaniem i kontrolą stwierdzają, że już z samej
definicji kontroli wynika, iż przez proces kontroli menedżerowie zapewniają, by rzeczywiste działania
były zgodne z działaniami planowymi i że w planowaniu działalności gospodarczej ustala się podstawowe
cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji i umożliwia
kierownikom wykrycie odchyleń od normy i ich korygowanie zanim będzie za późno.
W wielu przypadkach funkcje planowania i kontrolne pełnią różne osoby, lecz działania ich muszą być w
określony sposób zintegrowane, by mogły być skuteczne [17, s. 457]. Obecnie, w naszych warunkach,
przy zachowaniu zdecentralizowanego zarządzania, ramowy obraz uwarunkowań i trybu realizacji funkcji
planistycznej i kontrolnej akcentował z jednej strony rozdział tych funkcji wedle horyzontu czasowego na
poszczególne poziomy decyzyjne w strukturze jednostki organizacyjnej, z drugiej zaś podkreślał ich
wzajemną integrację na każdym z tych poziomów.
W takiej sytuacji na poziomie zarządu zintegrowane jest planowanie strate-giczno-taktyczne z kontrolą
strategii i taktyki działania. Wyrażane tu są propozycje między kontrolą prospektywną a retrospektywną,
które wzajemnie się uzupełniają [14].
Bieżąca kontrola sytuacyjna zarządu sprowadza się głównie do nadzoru nad działalnością układu
jednostki gospodarczej bazując na ocenie stanu i dynamiki przepływu strumieni finansowych. Uzyskane
wyniki służą do regulacji poszczególnych części układu, zgodnie z zasadą techniki zarządzania przez
wyjątki.
Na poziomie jednostek operacyjnych, gdzie mamy do czynienia z planowaniem operacyjno-
zintegrowanym z kontrolą prospektywną, bieżącą z retrospektywnego określonego wydziału, działu lub
odcinka produkcyjnego, planowanie to cechuje krótki horyzont czasowy i ograniczony zakres

przedmiotowy, stąd też występuje tu znaczna precyzja i elastyczność. Wspomniane cechy planowania
implikują określone cechy kontroli, która powinna być w miarę szybka, ale równocześnie i szczegółowa.
Przy realizacji planów operacyjnych duże znaczenie ma kontrola bieżąca, która służy regulacji działań
odcinkowych. Nie pomniejsza to jednak roli dwóch pozostałych rodzajów kontroli: prospektywnej i
retrospektywnej, których wpływ na preparację zadań i ocenę ich realizacji jest nader istotny, choćby na
dużą samodzielność decyzyjną menedżerów na danym szczeblu struktury organizacyjnej. Pomimo to te
rodzaje kontroli mają wyraźnie ograniczony zakres przedmiotowy i zakres czasowy. Pragniemy tu
zwrócić uwagę, że
120

proporcje między wspomnianymi trzema rodzajami kontroli są na tym szczeblu wyraźnie zróżnicowane.
Omówiona przez nas technika i relacje funkcji planowania i kontroli w zdecentralizowanym modelu
zarządzania znajdują swój wyraz w układzie kanałów komunikacji w jednostce operacyjnej [13] (zob. rys.
6.4).

Rys. 6.4. Układ kanałów komunikacji w systemie informacyjno-decyzyjnym [14]
1 kanał - informacja z zakresu kontroli sytuacyjnej i analizy strategii
i taktyki oraz propozycje planów i taktyki jednostki gospodarczej
2 kanał - decyzje głównego menedżera dla pionu operacyjnego -.głównie strumienie finansowe,
3 kanał - informacje kontrolno-analityczne dostarczane kierownictwu
jednostki operacyjnej celem charakterystyki sytuacyjnej i oceny realizacji zadań planistycznych, jak
również propozycje planistyczne przesyłane w celu podejmowania decyzji kierowniczych,
4 kanał - decyzje operacyjne (planistyczne i inne) menedżera jednostki
przesyłane są kierownikom podległych odcinków wykonawczych
5 kanał - informacje dotyczące bodźców ograniczeń bądź zakłóceń działalności operacyjnej jak i
wyników przekazywane są kierownikom odcinków wykonawczych,
121

6 kanał - dane o działalności odcinków wykonawczych dla kontroli i analizy stanów i oceny wyników,
7 kanał - informacje sytuacyjne oraz zlecenia (w dół) i propozycje (w górę) dla kształtowania zadań
planistycznych i realizacji prac kontrolno - analitycznych,
8 kanał - wybrane informacje przekazywane do zarządu i głównego menedżera dla oceny stanu i
efektów jednostki operacyjnej,

9 kanał - informacje sytuacyjne i propozycje dla kształtowania wyznaczeń i realizacji działań
kontrolno-analitycznych, przekazywane od głównego menedżera i jego zastępców do służb planistyczno-
kontrolnych zarządu.
Dzięki tym kanałom komunikacji przekazuje się główne relacje informacyjnc-decyzyjne między
zarządem jednostki gospodarczej a poszczególnymi jednostkami operacyjnymi (obszar dwóch poziomów
zarządzania) [13, s. 50].
Skuteczność omówionych rodzajów kontroli i powiązanie określonej relatyw-ności z funkcją planowania
i kontroli zwiększa się wtedy, gdy posiadają one następujące cechy. Dla przykładu podamy je za J.A.F.
Stonerem i Ch. Wanklem [17, s. 470]:
— ścisłość - Niedokładne dane systemu kontroli mogą spowodować nierozwiązanie problemu. Ocena
ścisłości uzyskanych informacji jest jednym z najważniejszych z zadań kontrolnych.
— aktualność - Szybkość zbioru, przekazu i oceny informacji determinantą aktualności.
— obiektywizm i zrozumiałość - Informacja kontrolna powinna być zrozumiała i w ocenie odbiorców
obiektywna. Przy mniejszej subiektywności reakcja odbiorców będzie umiejętna i sprawna.
Niezrozumiały system kontroli będzie wywoływać zamieszanie lub frustrację pracowników.
— koncentracja na strategicznych punktach kontroli - Podejmujący kontrolę powinien swoją uwagę
koncentrować na tych problemach, w których istnieje największe prawdopodobieństwo odchyleń i przed
którymi dzięki kontroli można się uchronić.
— realizm ekonomiczny i organizacyjny - Pierwszy dotyczy kosztu kontroli, który powinien być
mniejszy od korzyści, a co najmniej równy. Drugi powinien być zgodny z realiami organizacyjnymi.
Wszystkie normy wydajności muszą być realne.
— koordynacja - Informacja kontrolna powinna być koordynowana z tokiem pracy jednostki
organizacyjnej, gdyż każdy etap może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie operacji i powinna
docierać do wszystkich osób, którym jest potrzebna.
— elastyczność - Zmiany w otoczeniu wymuszają określone zmiany w kontrolowanej jednostce, stąd
też instrumenty kontrolne muszą być elastyczne, by organizacje mogły we właściwy sposób i we
właściwym czasie reagować na niekorzystne zmiany.
— normatywność i operacyjność - Skuteczne systemy kontroli, po wykryciu odchyleń od normy,
obowiązane są wskazać jakie działania korygujące należy podjąć.
— akceptacja przez członków organizacji - Chcąc akceptować system kontroli przez członków
organizacji musi ona wiązać się z ważnymi akceptowanymi celami. Na przykład do naczelnego
kierownictwa powinno się odnieść instrumenty kon-
122

trolne do wyników finansowych, natomiast dla niższego dozoru kontrola powinna dotyczyć: ilości i
jakości produkcji, procentu braków, czasu przestoju, ilości odpadów materiałowych, utrzymania kosztów
w planowanych granicach.
W podsumowaniu można stwierdzić, że kontrola jest czynnikiem umożliwiającym konfrontację
działalności rzeczywistej z planowaną. W literaturze polskiej obejmuje trzy zasadnicze etapy:
prospektywną (wstępną), retrospektywną (bieżącą) i końcową. Niewiele różni się interpretacja kontroli w
literaturze zachodniej i amerykańskiej, gdzie wymienia się cztery rodzaje kontroli; wstępną, sterującą,
akceptującą lub odrzucającą oraz końcową.
System kontroli musi być aktualny, obiektywny, musi koncentrować się na strategicznych punktach
kontroli, musi też być realistyczny i ekonomiczny, elastyczny i akceptowany przez zarząd i średni dozór.
6.4. Controlling
Przy omawianiu funkcji kontroli nie sposób pominąć zagadnienia „controllingu", który coraz częściej
spotykamy w literaturze fachowej. Na wstępie chcemy wyjaśnić niektóre pojęcia z tej dziedziny używane
w USA, np. „to control", „controlling", „controllership", „controller". Pierwszy z nich w języku angiel-
skim oznacza: sterować, regulować, kierować, prowadzić, drugi zaś jest synonimem słowa „to control", a
więc controllingu nie można utożsamiać z kontrolą, która jest tylko jego częścią. Stąd też menedżer
planując, sterując procesami pracy realizuje controlling w swej codziennej pracy.
Początek controllingu nastąpił w latach dwudziestych w wyniku kryzysu światowego podczas którego
amerykańskie firmy zostały zmuszone do poszukiwań nowych metod zarządzania. Polegały one na

opracowaniu „katalogu zadań kontrolera" [16,5.18]. W katalogu tym zawarto szereg funkcji, które
przypisano kontrolerowi, a oto one:
— planowanie, opracowywanie, realizacja i koordynacja różnorodnych planów w przedsiębiorstwie;
— sprawozdawczość i interpretacja (porównanie planu z jego realizacją, analiza i interpretacja
wyników);
— ocena i doradztwo (pomoc dla kierownictwa w realizacji funkcji kierowniczych);
— nadzór nad realizacją zadań (kontrola wewnętrzna i rewizja);
— sprawozdawczość zewnętrzna (udziałowcy, banki);
— badania rozwoju całej gospodarki [4].
J. Goliszewski - kierownik Katedry Controllingu Uniwersytetu w Stuttgarcie stwierdza, że „obecnie
controlling jest podstawowym elementem nowoczesnego zarządzania w USA, a w Europie w RFN, gdzie
wiele filii firm amerykańskich przeniosło te metody na teren europejski". Funkcje controllingu wymagają
zinstytucjonalizowania cotrollership, ma to miejsce w dużych jednostkach gospodarczych. W mniejszych
organizacjach controller wspomaga menedżera bądź poprzez dostarczanie odpowiednich informacji, bądź
w wyborze w miarę optymalnych decyzji.
123

System controllingu przedstawiliśmy na rys. 6.4, gdzie jego funkcja ma charakter funkcji doradczej:
pomaga, opiniuje i wskazuje kierownictwu możliwe kierunki działań. Jednak o charakterze tej pomocy,
jej zakresie decyduje kierownictwo. Funkcję kontrolera można porównać ze stanowiskiem nawigatora na
statku, który za pomocą odpowiednich urządzeń nawigacyjnych określa odchylenia kursu rzeczywistego
statku od kursu wyznaczonego. Informacje o wielkości i kierunku odchyleń przekazuje kapitanowi, który
podejmuje decyzje o wprowadzeniu odpowiednich koordynatów w celu powrotu na założony kurs.
Czy istnieje możliwość wdrożenia controllingu bez dublowania funkcji kierowniczych w strukturze
naszych przedsiębiorstw czy spółek. Na to pytanie odpowiadamy -tak.
Dotychczas przedstawiliśmy zarys koncepcji controllingu, jednak po dokładniejszej analizie możliwości
wdrożeniowych stwierdzić można jego pozytywny wpływ już na aktualnym etapie rekonstrukcji
gospodarki. Koordynacja działań planistycznych i kontrolnych występuje w każdej firmie i nie może ona
być wyrywkowa lub wymuszona ciężką sytuacją tych jednostek. Stworzenie formalnego systemu
koordynacji, łączącego równe szczeble zarządzania, np. przez nadzorowanie procesów informacyjnych,
wspomaga kierownictwo w podejmowaniu kreatywnych i efektywnych decyzji umożliwiających pełną
realizację celów.
W naszych warunkach system może powstać poprzez opracowanie od podstaw systemów planowania,
kontroli i zasilania w informacje oraz integrację między tymi systemami. Konieczne jest przy tym wzięcie
pod uwagę specyfiki polskich przedsiębiorstw, otoczenia i ewentualnych w nim zmian oraz niezbędnych
przesłanek sprzyjających wprowadzeniu koncepcji [5, s. 128].
Czynniki strukturalne formułowania systemu controllingu podajemy za J.Goliszew-skim na rys. 6.5.

Rys. 6.5. Conłrolling
Zasadnicze zadanie controllingu w integracyjnej funkcji planistycznej i kontrolnej polega na koordynacji
planowania strategicznego z operacyjnym. Wynika to z wzajemnego uzupełniania się tych dwóch form
planowania. Wyniki uzyskane w planowaniu operacyjnym stanowią element określonych działań na
szczeblu strategicznym celów i strategii. Innym zadaniem „controllingu" jest koordynacja między
działalnością marketingu, produkcji a działem badań i rozwoju. Ma to szczególne
124

znaczenie w procesach innowacyjnych. Japończycy i Amerykanie docenili już wcześniej doniosłość tego
wzajemnego „triumwiratu" i o wiele szybciej wprowadzają nowe wyroby uzyskane w procesach
innowacyjnych oraz mają mniejszą liczbę innowacji chybionych. Niejednokrotnie zdarza się, że
pracownicy zatrudnieni w działach marketingu nie zdają sobie sprawy nad czym pracują inżynierowie w
działach badań i rozwoju. Ci ostatni zgłaszają swoje patenty nie uwzględniając potrzeb i wymagań rynku
[15, s.128]. Główne funkcje controllingu to:
— wykazanie i wzajemne uzgodnienie powiązań między otoczeniem, zachowaniem menedżerów i
strukturą organizacyjną poszczególnych subsystemów,
— uwzględnienie subiektywnego i obiektywnego zapotrzebowania poszczególnych decydentów na
informacje,
— controller wpływając na nastawienia i decyzje menedżerów, również w pewnym sensie realizuje
controlling, który można określić jako „obszar interakcji między menedżerem i controllerem" [16, s. 18].
6.5. Pytania
1. Omówić pojęcie funkcji kontrolnej w literaturze polskiej i literaturze amerykańskiej.
2. Rodzaje kontroli.
3. Omówić retrospektywną funkcję kontroli.
4. Omówić znaczenie kontroli.
5. Omówić cztery fazy budowy systemu.
6. Jakie funkcje powinna spełniać kontrola?
7. Poglądy lacocci na funkcję planowania i kontroli.
8. Omówić kanary informacyjne z zakresu kontroli.
9. Omówić cechy skutecznej kontroli.
10. Omówić pojęcie i znaczenie controllingu.
Bibliografia
1. Carnall Collin A., Managing chance in organizations Prentice Hali, New York, London 1990
2. Czermiński A., Trzcieniecki J., Elementy teorii organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 1973
3. Financial Executive - USA - 1962
4. Goliszewski J., Controlling - system koordynacji przedsiębiorstwem „Przegląd Organizacji" 1990, nr
10
5. lacocca Lee, Autobiografia, KiW, Warszawa 1990
6. Johannson H., Kast E., Organization and Management a systems Approach, Mc Graw-Hill, New York
1970
7. Johannson A., Page G.T., International Dictionary of Management Apractical Guite, London 1975
125

8. Kalinowski H., Wptyw systemu zarządzania na kontrolę gospodarczą „Przegląd Organizacji" 1983, nr
3
9. Klimas M., Kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1971
10.KoontzH., Donnell C.O., Zasady zarządzania, PWN, Warszawa 1968
11.Krzyżanowski L., Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1992
12. Kuc B., Kontrola i system zarządzania, wyd.2, PWE, Warszawa 1987
13.Kucharczyk A., Planowanie i kontrola v> zarządzaniu przedsiębiorstwem [w:] Organizacja i
kierowanie, TNOiK, Warszawa 1992
14. Leśkiewicz Z., Zarządzanie w przemyśle zachodnioeuropejskim, PWE, Warszawa 1973
15.Pfohl A.Ch., Planning undKontrole, Stuttgart 1981 ló.SerfingK., Controling, Stuttgard 1983
17. Stoner J.A.F. i Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992 l&.Teoria organizacji i zarządzania,
praca zbiorowa pod red. J. Kurnala, PWE, Warszawa

7.
PODEJMOWANIE DECYZJI W ZARZĄDZANIU
7.1. Podjęcie decyzji

Za decyzję uważamy wszelki świadomy (nielosowy) wybór jednego z rozpoznanych i uznanych za
możliwe wariantów przyszłego działania. W definicji tego pojęcia przenika przede wszystkim ogólność.
Działalność człowieka w codziennym życiu polega na ciągłym dokonywaniu wyborów w sposób mniej
lub bardziej uświadomiony, a przecież stwierdzamy, że nawet działania emocjonalne, odruchowe lub
zrutynizowane mają najczęściej u podstaw dokonywany w przeszłości świadomy wybór, który uległ
utrwaleniu [3, s. 55].
Pomimo znacznej ogólności omówień określenie ma szereg warunków ograniczających, przy których nie
każdy wybór można nazwać decyzją.
Charakterystyczną cechą decyzji jest działanie przyszłe i dotyczy decydenta czy innych osób, jest
świadomym wyborem poprzedzonym analizą wariantów przyszłego działania. Toteż osoba rzucając
monetę zakłada: Jeśli będzie reszka pójdę do teatru, jeśli orzeł pozostanę w domu". W tym przypadku
będzie to pewna forma decyzji, ale niezgodna z naszym określeniem, że decyzja jest wyborem między
uświadomionymi i rozpoznanymi przez decydentów wariantami przyszłego działania. Decyzja jest wtedy,
gdy wybór dotyczy takich wariantów, które tworzą prawdopodobieństwo uzyskania zamierzonych celów.
Syntezując dotychczasowe rozważania stwierdzamy, że decyzja jest aktem będącym wolnym
wyborem jednego z możliwych przyszłych zachowań się.
Decyzją nazywamy wybór jednego działania z pewnej ilości działań możliwych w danym momencie lub
świadome powstrzymywanie się od wyboru - co jest także wyborem [13, s. 16]. W teorii zarządzania
rozróżniamy podejmowanie decyzji od dokonywania wyboru i rozwiązywania problemu. Sam wybór ma
ograniczony zakres działań, gdyż stanowi jedynie część podejmowania decyzji. Zaś rozwiązywanie
problemu odnosi się do szerokiego zakresu przedsięwzięć związanych z wyszukaniem i wdrożeniem
kierunku działania dla realizacji celu.
Pojęcie decyzji jest różnie interpretowane w różnych naukach. I tak, w cybernetyce decyzja jest
zdarzeniem, które wchodzi do treści tworzącej układ i daje się opisać za pomocą informacji zawartej w
układzie i w strukturze połączeń [l, s. 16]. Prawnicy nazywają decyzję orzeczeniem, aktem
administracyjnym, powziętym w wyniku
127

postępowania administracyjnego przez odpowiedni organ administracji państwowej [10, s. 45].
Psychologowie twierdzą, że decyzja jest postanowieniem będącym aktem wyboru jednego z możliwych
zachowań, aktem najbardziej wyraźnym w przypadku poprzedzającym rozważania. Decyzja rozważana
jako efekt wyboru (wynik) oznacza ujecie rezultatowe. W ujęciu czynnościowym jest to proces
dochodzenia do tego wyboru.
W pracy M. Franka czytamy, iż podejmowanie decyzji polega „(...) na rozważaniu wielu możliwych
działań w przyszłości, porównaniu ich i zdecydowaniu, który z wariantów jest najodpowiedniejszy" [5, s.
24].
J. Kumał [9] pisze, iż: „podejmowanie decyzji (...) polega na akcie świadomego wyboru jednego z
rozpoznanych i dostępnych wariantów działania". Podobne wyjaśnienie wprowadza J.CTShaughnessy
[13], według którego „Podejmowanie decyzji oznacza dokonywanie wyboru spośród szeregu możliwych
kierunków działania". O podjęciu decyzji możemy więc mówić tylko w przypadku, kiedy wchodzi w grę
wybór pomiędzy dwiema lub większą ilością możliwości, zmierzających do osiągnięcia jakiegoś celu.
J.M. Szymański, prezentując podjęcie decyzji, zwraca uwagę na inny aspekt - na wybór oparty na
przyjętym kryterium, mówiąc, że formalnie akt decyzji jest wyborem jednego stanu działania ze zbioru
alternatywnych stanów lub działań przez przyporządkowanie mu założonego arbitralnie kryterium [16, s.
83].
Na aspekt informacyjny zwraca uwagę definicja W. Flakiewicza [4], który traktuje decyzję jako proces
transformacji przekształcającej podstawę decyzji w zbiór wariantów, z których wybrana zostaje w drodze
aktu decyzyjnego decyzja ostateczna.
Zestawiając cechy decyzji, możemy stwierdzić, że decyzją jest dokonanie wyboru świadomego i
celowego.
Świadomość wyboru wymaga znajomości:
— wariantów rozwiązania i wyboru najlepszego z nich,
— konsekwencji tych wariantów w zależności od wpływów otoczenia,

— celów i kryteriów, będących miarą oceny konsekwencji, a tym samym i wariantów.
Teoria decyzji jest istotna dla rozważenia jakości procesu podejmowania decyzji. Rozróżniamy teorię
matematyczną, której przedstawicielem jest W. Sadowski i psychologiczną, której reprezentantem jest J.
Kozielecki. Pierwsza opiera się na zastosowaniu zweryfikowanych modeli matematycznych ułatwiających
bądź opisujących procedurę podejmowania decyzji. Druga dotyczy zachowania człowieka w organizacji,
uwzględniając aspekty psychologiczne tego zjawiska, zajmując się przypadkami, które są na tyle
specyficzne, że nie mogą być skategoryzowane i opisane za pomocą odpowiednich formuł.
Teoria decyzji dąży do opisywania, rozumienia, przepowiadania i zachowania złożonych systemów
składających się z ludzi, środków i przedmiotów pracy. Celem teorii decyzji jest wypracowanie modeli
potrzebnych w technice podejmowania decyzji, o czym będzie mowa w dalszej części tego rozdziału.
7.1.1. Podejmowanie decyzji
Zagadnienie podejmowania decyzji jest problemem nader ważkim, bowiem proces decydowania
umożliwia rozwiązywanie złożonych i trudnych problemów
128

w okresie transformacji systemowej oraz podejmowania określonych działań. Dla decydenta szczególnie
ważne jest wywołanie jego decyzjami określonego zachowania u wykonawców.
Życie człowieka jest nieustannym pasmem sytuacji wyboru. Prawie zawsze, nawet przy ograniczonej
wolności działania mamy prawo wyboru, chociażby w sferze emocji lub postaw. Chociaż życie zmusza
nas do uległości w zachowaniu, możemy coś robić lub nie, akceptować lub odrzucać. Przymus
zewnętrzny nie musi iść w parze z obowiązkiem zgody wewnętrznej. Łatwo zmusić człowieka do
zachowania, trudniej zawładnąć jego duszą, myślami, wolą. Opozycja, mimo pozorów akceptacji, tli się
całymi latami, przekształcenie mentalności człowieka jest najtrudniejszym zadaniem, utrzymanie zmian
wymaga złożonych zabiegów psychologicznych i psychospołecznych.
Każda decyzja oceniana jest ze względu na jej wartość dla osoby oceniającej. Im więcej możliwości
wyboru, tym decyzja może być trudniejsza choćby z tego względu, że uwaga i pamięć człowieka mają
określony zakres i wiele wariantów sytuacji decyzyjnej może pozostać niezauważonych.
W przypadku skomplikowanych możliwości nie zawsze da się je dobrze porównać i często najważniejsze
elementy decyzji mogą zostać pominięte, a ponadto pewna liczba czynników może być osobie
podejmującej decyzję nie znana. Nie wszystkie następstwa decyzji są w chwili jej podejmowania znane
podejmującemu, ponadto to, co jest korzystne dziś, wcale nie musi okazać się najlepszym wyborem jutro.
Nie wszyscy podejmują decyzję w ten sam sposób. Ryzykanci decydują od razu, nie zastanawiając się nad
wszystkimi „za" bądź „przeciw", nie eliminują emocji bądź różnego rodzaju podniecenia. Podejmują
decyzję w ostatnim momencie, bez głębszej analizy sytuacji decyzyjnej.
Ważne jest dla decydenta z jakich elementów składa się decyzja. Dla sprecyzowania tych zagadnień
przedstawimy aspekt pojęciowy dotyczący podejmowania decyzji.
Podejmowanie decyzji jest istotną częścią działalności menedżera. Decyzje kierownicze stanowią
podstawę decyzji i działania innych członków organizacji. Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru
jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygania konkretnego problemu.
W terminologii amerykańskiej podejmowanie decyzji używane jest zamiennie z rozwiązywaniem
problemu. George P. Huber stwierdza, że dokonywanie wyboru ma ograniczony zakres działań,
związanych z wyborem jednej ze zbioru wielu możliwości. Sam wybór jest tylko częścią podejmowania
decyzji, zaś rozwiązanie problemu to szeroki zakres działań związanych z preparacją i wdrożeniem
wybranego wariantu, bądź korekty niezadowalającej sytuacji [4, s. 121].
7.1.2. Rodzaje decyzji
Menedżerowie podejmują decyzje różne i w różnych uwarunkowaniach. Na przykład budowa „nowego
skrzydła budynku Ekonomiki Produkcji Uniwersytetu Gdańskiego drogą bezinwestycyjną czy lokalizacji
nowego zakładu" wymagały bardziej złożonych zabiegów i badań niż decyzja o wysokości płacy
pracownika, która oczywiście wymagała mniej wnikliwej analizy.
129

Menedżerowie powinni różnicować podejścia do podejmowanych decyzji w zależności od sytuacji,
które mogą być: proste i złożone, o długim i krótkim horyzoncie czasowym. © Najbardziej ogólny jest
podział decyzji na kierownicze i niekierownicze.
Decyzje kierownicze są związane z realizacją funkcji kierowniczych, skierowane są na działanie innych
ludzi, podejmowane w ramach formalnie przyznanych uprawnień decyzyjnych, których zasięg
uzależniony jest od szczebla kierowania i stopnia decentralizacji zarządzania. Treść decyzji
kierowniczych związana jest:
— z wyznaczaniem celów i kierunków działania organizacji (decyzje w zakresie funkcji planowania),
— z wyborem sposobów realizacji celów i kierunków działania oraz tworzenia struktur organizacyjnych
(decyzje w zakresie funkcji organizowania),
— z wyborem sposobów skłaniania uczestników organizacji do działania w celu realizacji założonych
celów (decyzje związane z funkcją motywowania),
— z wyborem sposobów kontroli realizacji przyjętych celów oraz z wyborem sposobu wykorzystania
wyników kontroli (decyzje związane z funkcją kontroli).
Decyzje, które nie spełniają tych warunków są decyzjami niekierowniczymi.
Decyzje kierownicze nie są jedynymi, jakie podejmuje kierownik. Obok nich
kierownik podejmuje decyzje niekierownicze, na przykład decyzje o organizacji
swego dnia pracy. © Kryterium wagi, zasięgu i horyzontu czasowego pozwala wyróżniać decyzje:
— strategiczne,
— taktyczne,
— operacyjne. Charakterystykę tych decyzji odzwierciedla tabela 7.1.
Tabela 7.1

RODZAJE

DECYZJI

130

Jak wynika z tabeli, decyzje strategiczne związane są z określaniem celów organizacji i metod działania.
Ich przedmiotem są skomplikowane problemy występujące w trudnych do przewidzenia sytuacjach.
Obarczone są zatem zwykle większym poziomem ryzyka, co wiąże się ze stopniem trudności problemu
decyzyjnego i z długim horyzontem czasowym.
Decyzje taktyczne różnią się od strategicznych przede wszystkim horyzontem czasowym. Przedmiotem
decyzji taktycznych są problemy wynikające ze strategicznych decyzji przedsiębiorstwa. Decyzje
operacyjne dotyczą najbliższej przyszłości. Polegają na bieżącym doregulowaniu systemu. Do głównych
decyzji operacyjnych zalicza się te, które wpływają na wykonanie zadań ilościowych przedsiębiorstwa, na
przykład na obrót, dochód, zysk, udział w sprzedaży oraz decyzje związane z wszelkiego rodzaju
usprawnieniami. Każda z tych decyzji wymaga innej struktury informacji, niezbędnej do podjęcia decyzji.
Różnią się one ponadto zasięgiem oddziaływania i wagą skutków. Różnice występujące nie tylko na
szczeblu hierarchii przedsiębiorstwa, na którym takie decyzje są podejmowane, ale również w zakresie

czasu, ryzyka i powtarzalności. W praktyce decyzje te nie są ściśle rozdzielone ani sztywno określone,
mimo to w większości sytuacji można je wyraźnie rozgraniczyć.
© Następnym kryterium podziału decyzji, które wiążą się z omówionym wcześniej, jest kryterium stopnia
powtarzalności. Pozwala ono wyróżnić decyzje:
- zrutynizowane,
— programowane,
- niezrutynizowane,
— nieprogramowane.
Decyzje zrutynizowane można podejmować na podstawie przygotowania procedury. W praktyce
przedsiębiorstw decyzje tego typu występują w większości sytuacji. Do podejmowania decyzji
niezrutynizowanych brak jest standardowych wzorców postępowania, zwane są nieprogramowanymi.
Decyzje programowane podejmowane są najczęściej zgodnie z jakimś zwyczajem, regułą, procedurą. Nie
potrzeba zastanawiać się nad tym, ile płacić nowo przyjętemu pracownikowi, gdyż w taryfikatorze
znajdują się stawki dla wszystkich stanowisk. Decyzje programowane ograniczają w pewnym stopniu
swobodę działań. Należy jednak stwierdzić, że decyzje programowane pozwalają na oszczędność czasu
potrzebnego na znalezienie nowych rozwiązań starych problemów, a tym samym skoncentrować uwagę
na bardziej istotnych działaniach. Na przykład każdorazowa decyzja, jak załatwić reklamację klienta
byłaby czasochłonna, kosztowna, zaś reguła: „przyjmuje się zwroty reklamowanych przedmiotów w ciągu
10 dni", upraszcza poważnie problem.
Decyzje nieprogramowane - dotyczą decyzji niezwykłych i wyjątkowych. Decyzje takie występują
sporadycznie i wymagają szczególnego potraktowania. Najczęściej dla rozwiązania tych
skomplikowanych zagadnień powołuje się techniki heurystyczne.
131

7.1.3. Techniki podejmowania decyzji
W tabeli 7.2 przedstawiamy za H.A. Simonem tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji.
Tabela 7.2

TRADYCYJNE

NOWOCZESNE

TECHNIKI

PODEJMOWANIA

DECYZJI

Źródło: [14, s. 48].
Jak wynika z tabeli, tradycyjne metody ustępują miejsca tym, które wykorzystują komputery. Symulacja
komputerowa i elektroniczna przetwarzania danych stwarza możliwości dla szybkiego analizowania
powtarzających się sytuacji.
Ostatnio wykorzystuje się metodę badań operacyjnych. Dzięki zastosowaniu komputeryzacji zwiększyła
się sprawność podejmowania decyzji programowych, a niektóre decyzje stały się nieprogramowane.
Inną klasyfikację decyzji proponuje E. Dale [2, s. 537]. Według niego decyzje dzielą się na: dotyczące
polityki organizacji, decyzje administracyjne i ad hoc. W odniesieniu do przedsiębiorstwa decyzje
dotyczyć będą, np. uruchomienia nowej produkcji lub usług, wolumenu produkcji, stopnia mechanizacji,
robotyzacji i automatyzacji, zasilania, wyboru struktury organizacyjnej. Decyzjami administracyjnymi
będą: decyzja o uruchomieniu kontroli jakości wyrobów, taryfikatorów. Decyzje ad hoc dotyczyć mogą
sposobu pozyskania nowych pracowników w drodze ogłoszeń prasowych, radiowych, telewizyjnych itp.
Istotny i szeroko dyskutowany jest podział w aspekcie funkcji ilości i jakości informacji, którą dysponuje

decydent, a także prawdopodobieństwo występowania poszczególnych stanów natury czy detenninantów
sytuacyjnych. W dotychczasowych analizach prowadzonych w Instytucie Organizacji i Zarządzania
Uniwersytetu Gdańskiego stwierdzamy, że techniki podejmowania decyzji rozpatrywać można w
określonym układzie faz przygotowania i podejmowania decyzji, jako układu działającego na zasadzie
sprzężenia zwrotnego, uwzględniającego gry człowieka z naturą w warunkach niepewności.
Przedstawiliśmy kilka zasad, jak:
132

— rasada optymizmu - Hurwicza, w myśl której decydent wybierze stan natury, który przyniesie mu
najwyższy, możliwy wynik strategii,
— zasada pesymizmu - Walda sprowadza się do pesymistycznego nastawienia podejmującego decyzję
(natura zawsze złośliwa i decydent wybierze taki stan, który zminimalizuje wynik),
— zasada minimaksu lub równej szansy - Łapiące'a. Autor tej zasady wskazuje, że jeżeli nie ma żadnej
informacji o prawdopodobieństwie występowania stanu natury, to należy przyjąć, że są one jednakowe i
wiążą kryteria minimum i maksimum (minimaksu).
Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności podnoszono w licznych opracowaniach. D. W. Miller i
M.K. Starr [11, s. 97] wyróżniają pięć klas problemów decyzyjnych, a mianowicie: podejmowanie decyzji
w warunkach pewności, niepewności, ryzyka, częściowej informacji i konfliktu.
7.1.4. Kryteria wyboru
Rozpatrywanie procesu podejmowania decyzji w układzie utylitarnym wymaga stwierdzenia, że przy
dokonywaniu wyboru, w grę wchodzi zarówno cel, który zamierza się osiągnąć, jak też środki i sposoby,
za pomocą których do niego zmierzamy. Cały ten zespół celów dalszych i bliższych środków i metod
wykonania stanowi jak gdyby kompleksowy układ jawiący się w świadomości decydenta przed
dokonaniem wyboru. W procesie psychicznym związanym z podjęciem decyzji następuje wartościowanie
celów i dóbr środków w oparciu o uznane przez decydenta kryteria. Klasyfikacja kryteriów decyzyjnych
jest dość trudna, ponieważ może być niejednoznaczna. Jeżeli przyjmiemy kryterium korzyści to
stwierdzimy, że to co przy wyborze będzie korzystne dla jednego układu, będzie niekorzystne dla
drugiego. Ponieważ kryterium jakiejś korzyści występuje w każdym przedsięwzięciu (nie musi to być
korzyść materialna) to wypada je uznać za słuszne z pewną tylko gradacją:
— kryterium korzyści ogólnonarodowej,
— kryterium korzyści jakiejś grupy społecznej,
— kryterium korzyści osobistej.
Oczywiście pierwsze kryterium powinno dominować przy podejmowaniu decyzji. Oprócz tego kryterium
występują inne. Spośród nich można wymienić:
— kryterium opłacalności,
— kryterium szybkości uzyskania celu,
— kryterium skuteczności.
Stałym celem, który daje się zaobserwować w procesie podejmowania decyzji jest ciągłe wartościowanie.
Przejawia się ono przy dorównywaniu analizie metod, środków, nakładu pracy w odniesieniu do celu.
7.2. Etapy podejmowania decyzji
Pierwszy etap podejmowania decyzji ma charakter problemu (sytuacja decyzyjna), który powstaje zawsze,
gdy istnieją różne możliwości rozwiązania pewnego zagadnienia, mogące dać przy tym różne wyniki.
Gdy możliwy jest tylko jeden sposób
133

rozwiązania jakiegoś zagadnienia lub gdy wszystkie rozwiązania dają identyczny wynik nie zachodzi
potrzeba podejmowania jakiejkolwiek decyzji. Konieczność wyboru jednego sposobu spośród różnych
możliwości rozwiązań danego zagadnienia wywołuje z kolei konieczność zebrania jak największej ilości
informacji dotyczących tych rozwiązań. Źródłami uzyskania tych informacji mogą być dane statystyczne,
dokumenty, ale też i prowadzenie obserwacji czy pomiarów jakiegoś zjawiska. Informacje te po
odpowiedniej selekcji przechodzą kolejno przez dwa stadia. W pierwszym zostają przekazywane do
systemu przewidywań, z uwzględnieniem także prawdopodobieństwa wyników. Podstawę tego stadium
stanowi uwzględnienie przyszłości, tak charakterystyczne dla procesu podejmowania decyzji. Dla

określenia tej przyszłości mogą znaleźć zastosowanie różne rodzaje przewidywań. Wymienić tu można na
przykład przewidywanie:
— niezmienności, zakładające, że w przyszłości nie nastąpią zmiany,
— tendencji (trendu), zakładające, że zmiany zachodzące w przyszłości wykazują określony kierunek,
— cykliczne, opierające się na założeniu okresowego powtarzania się pewnych zjawisk,
— asocjatywne, przy którym na podstawie obserwacji jednego zjawiska przewiduje się wystąpienie
innego zjawiska,
— per analogiam, zakładające podobieństwo dwu układów zdarzeń.
Drugie stadium systemu ocen przedstawia skalę wartości wyników poszczególnych rozwiązań. Skala
wartości, na której opierają się podejmowane decyzje jest zwykle intuicyjna, stąd też poprawniejsza jest
nazwa: skala pożądalności. Stale jednak podejmowane są próby przekształcenia skali wartości w skalę
ilościową. Ustaliwszy pożądalność każdego wyniku, stosujemy następnie kryterium decyzji, za pomocą
którego wybieramy decyzję najlepszą w danych warunkach. Ostateczne sprawdzenie poprawności
podjętej decyzji następuje już w życiu praktycznym weryfikującym wszystkie podjęte decyzje.
Podejmowanie decyzji ma bowiem charakter cykliczny, wywodzi się z przeszłości i przez teraźniejszość
sięga w przyszłość. Proces podejmowania decyzji można by przedstawić w formie załączonego diagramu
(rys. 7.1 oraz rys. 7.2)

Rys. 7.1. Diagram podejmowania decyzji
134

Rys. 7.2. Fazy przygotowania i podejmowania decyzji ujęte jako sprzężenie zwrotne

Podejmowanie decyzji może być konsekwencją następujących etapów: problem definicji sytuacji
decyzyjnej, opracowanie wariantów rozwiązania, ocena wariantów, wybór wariantu i realizacja (rys. 7.3).

Rys. 7.3. Proces podejmowania decyzji
Sytuacja decyzyjna powinna być analizowana i rozpatrzona przez wielu menedżerów specjalistów, zależy
to od jej znaczenia finansowego, technicznego i organizacyjnego. Rezultatem procesu podjętej decyzji
jest jej wprowadzenie w ruch.
Podejmujący decyzję mogą w swych poszukiwaniach konfrontować dane sytuacje z przeszłości
(identyfikacja w naturze) bądź poszukiwać nowych rozwiązań. Zależy to od wielkości problemu, czy jest
to zagadnienie kompleksowe czy cząstkowe? Jeśli cząstkowe to jak pozostałe części będą reagować na tę
decyzję? Jakie kryteria powinny być brane pod uwagę?
Powstawanie wariantów - do podjęcia decyzji powinno być przygotowanych kilka wariantów rozwiązań
sytuacji decyzyjnej (wieloaspektowych). W przypadku jednego wariantu rozwiązanie może być bardzo
trudne, szczególnie w decyzjach dotyczących zagadnień natury politycznej, gdzie decydenci nie
zatwierdzają wskazań, kryteriów dotyczących problemu decyzyjnego. We wszystkich innych przypadkach
wiele wariantów jest pożądane. Oczywiście mogą tu być modele matematyczne. Ogólnie można
stwierdzić, że generowanie możliwości wielowariantowych jest dość trudne i wymaga dużo wiedzy i
doświadczenia u decydentów.
Ocena wariantów - zależy od właściwej selekcji wariantów zgodnie z przyjętymi kryteriami. Kryteria są
bardzo ważne. Dany wariant można rozpatrywać z punktu inwestycyjnego (nakłady finansowe lub
bezinwestycyjne - organizacja pracy i jej usprawnienie). Ocena kryteriów w wielu przypadkach nie mogła
w pełni zaspokoić decydentów i wytwarzała konfliktowe sytuacje. Jako przykład można podać decyzje o
wprowadzeniu nowych maszyn i tym samym redukcji kosztów, ale równocześnie zmniejsza się
elastyczność operacji. Taka sytuacja powinna być rozpatrywana z punktu widzenia kilku różnych
kryteriów i konfliktów celów. W wielu wypadkach ocena wariantów może być ułatwiona przez
zastosowanie modeli matematycznych.
136

Wybór wariantów - po kompleksowej analizie i omówieniu wszystkich „za ,, i przeciw", można dokonać
wyboru najlepszych wariantów. Podjecie decyzji jest bardzo trudne, gdyż wymaga kompleksowego
rozpatrzenia warunków z punktu widzenia jakości neutralizowania konfliktowych aspektów
prezentowanych kryteriów. Decydenci często, po dokonaniu prezentacji, mogą podejmować selekcje i
preferować określony wariant. Muszą również konfrontować warianty ze środowiskiem i zbiorami
informacji. Często jednak wszystkie informacje, które są konieczne dla danego problemu nie mogą być
uzyskane bądź dostępne w określonym czasie. Wszystkie możliwe warianty powinny być badane i
konfrontowane z punktu widzenia ich racjonalności. H. A. Simon nazywa to „granicą racjonalności".
Decyzja jest rzadko w pełni racjonalna, częściej graniczy ona ze światowymi warunkami racjonalności.
Jako rezultat naszych rozważań, stwierdzić należy, że decyzja nie może być optymalna i respektować
warunki i kryteria specyficzne dla danego problemu. Natomiast decydenci mogą akceptować
satysfakcjonujące rozwiązanie, w którym uzyskuje się polepszenie istniejącej sytuacji, ale nie najlepszego
rozwiązania. H.A. Simon nazywa to procesem osiągania satysfakcjonującej decyzji.
Realizacja - decyzja nie jest kompletna dopóki nie zostanie wprowadzona do praktyki. Wdrożenie jest
stopniem całkowitego procesu decydowania. Wdrożenie wymaga przystosowania ludzi i środków. Ludzie

często samorzutnie zmieniają swoje zachowania, gdy mogą wpływać na rozwiązanie procesu
decyzyjnego. Wdrożenie jest początkiem, ale też i ostatnim stopniem w podejmowaniu decyzji.
Wdrożenie wymaga zmian jeśli nie można wypełnić wszystkich uwarunkowań. Jest to bardzo ważne i
wymaga rozważenia w zachowaniu pracowników i decydentów. Takie rozpoznanie wspomaga wdrażanie,
a także i zmiany w organizacji. Zrozumienie organizacyjnych zmian jest kluczem do wdrożenia. Proces
podejmowania decyzji ma zastosowanie we wszystkich obszarach biznesu i całym procesie zarządzania i
jego poszczególnych funkcjach.
System w działaniu - gdy działanie jest dokładnie rozpatrywane jako transfer systemu, podejmowanie
decyzji jest bardzo łatwe. System badawczy jest szczególnie użyteczny przy problemie zbioru informacji i
formułowaniu wariantów decyzji. Przy używaniu tego systemu decyzje są związane z kryteriami ryzyka i
niepewności.
Gdy podejście systemowe jest używane w podejmowaniu decyzji - to najczęściej decydent jest związany
ze stopniem ryzyka i analizą części składowej sytuacji decyzyjnej, wtedy odgrywa on decydującą rolę.
Podejście systemowe można utożsamić z organizmem ludzkim, składającym się z takich organów, jak:
płuca, serce, mózg, muskuły itd. Ciało ludzkie ma znaczenie jako całość, indywidualne części organizmu
nie dają żadnego efektu. Serce stanowi pompę ssąco-tłoczącą. Mózg nie może pełnić funkcji bez serca i
pluć (tlen i krew). Każda jednak część ciała przyczynia się do funkcjonowania całości. Tak też części
składowe sytuacji decyzyjnej, jak zbiory informacji, ich analiza, wiedza i umiejętności decydenta muszą
tworzyć integralną całość.
Organizacja biznesu jest również systemem. Jej części są funkcjami marketingu, finansów, działania itd.
Te części - podsystemy muszą być rozpatrywane na kanwie interakcji zewnętrznych i wewnętrznych,
dążąc do ustalenia najlepszego rozwiązania sytuacji decyzyjnej.
137

Po zdefiniowaniu systemu nader interesujące, \v problemie decyzyjnym są cztery podstawowe cele, które
należy rozpoznać, a są to: koszty, jakość, elastyczność, zależność (rys. 7.4).

Rys. 7.4. Cele jako kryteria decyzyjne
Koszt. Cel kosztowy jest ekstremalnie ważny w działaniu i to może być istotne przy wydajności. Gdy
koszty są oceniane przy podejmowaniu decyzji, wszystkie one muszą być włączane jako kryterium
decyzyjne. Koncepcja kosztów może żądać zmiany wariantu decyzji. Koszty, które przyczyniają się do
nieefektywnej decyzji są ignorowane.
Tabela 7.3

WAŻNE

TRENDY

DECYZJI

PRZEDSIĘBIORSTWIE

138

Gatunek jako cel związany jest z produktami i usługami wytwarzanymi w działaniu. Cel ten wpływa w
obu przypadkach na wzory produktu i sposób wytwarzania. Gatunek w obrocie handlowym jest
efektywny przy podejmowanych decyzjach, w których wiązana jest kwalifikowana praca i odpowiednie
podejście do kontroli.
Współzależność jako cel wywołuje podaż produktu lub usług. W działaniu zależność może być mierzona
procentowo ilością towaru w magazynach i przyrzeczeniami na terminy dostaw. Tak więc efektywność
współzależności wiąże się z szeregiem decyzji podejmowanych w działalności przedsiębiorstw, takich jak
uszeregowanie rozwiązań w procesach decyzyjnych.
Elastyczność wywołuje w działalności możliwość zmian wzorów produktów i ich ilości. Elastyczność
może być mierzona ilością wyprodukowanych w czasie jednostek produktu.
7.3. Warunki racjonalności decydowania
Podstawowym problemem w procesie podejmowania decyzji jest jakość efektu tego procesu, czyli jakość
decyzji. Często w dosyć swobodny sposób mówi się o optymalnej decyzji. Optymalizację wyboru należy
rozumieć jako poszukiwanie rozwiązań problemu decyzyjnego w sposób najlepszy z możliwych w danej
sytuacji.
Wybór optymalny nie jest prosty, ponieważ musimy znać kryterium pozwalające porównać wszystkie
warianty decyzyjne oraz musimy stwierdzić, że dany wariant ze względu na to kryterium jest lepszy niż
pozostałe. Tak rozumiana decyzja optymalna może być utożsamiana z decyzją racjonalną rzeczowo.
Opierając 'się na rozróżnianiu przez T. Kotarbińskiego racjonalności rzeczowej i metodologicznej
działania, możemy określić decyzję racjonalną rzeczowo i decyzję racjonalną metodologicznie.
Walory praktyczne ma rozpatrywanie procesu decyzyjnego z punktu widzenia racjonalności
metodologicznej, która pozwala na formułowanie postulatów podnoszących racjonalność decydowania.
T. Kotarbiński tak formułuje ten problem: „...sens metodologiczny mamy na myśli, ilekroć uznajemy za
rozumne, czyli racjonalne postępowanie danego osobnika, skoro postępuje on wedle wskazań posiadanej
wiedzy, a przez posiadaną wiedzę rozumiemy tutaj ogół tych posiadanych informacji, którymi zważywszy
na sposób ich uzasadnienia, ów osobnik winien przypisywać prawdopodobieństwo dostateczne do tego,
aby postępować tak jak gdyby były prawdziwe" [7, s. 156].
Warunkiem racjonalności decydowania są informacje, które docierają do decydenta, umiejętności
decydenta w zakresie przyswojenia tych informacji i przekształcenia ich w decyzje oraz chęć decydenta,
aby podjąć decyzję racjonalną. Zatem wyznacznikiem racjonalności metodologicznej decydowania jest
otoczenie i sam decydent. Sformułowaną racjonalność rzeczową i metodologiczną decyzji można odnosić
do wyniku, czyli decyzji oraz do procesu podejmowania decyzji.
Decyzja racjonalna rzeczowo jest ideałem w praktyce podejmowania decyzji, jest stanem bardzo
złożonym, trudnym do osiągnięcia. Podobnie trudną do osiągnięcia jest
139

racjonalność rzeczowa procesu podejmowania decyzji (czynnościowe spojrzenie na problem decyzyjny).

Racjonalność rzeczowa zarówno decyzji jako wyniku, jak i procesu decydowania jest stanem pożądanym,
do którego należy dążyć. Podstawowym problemem w zakresie racjonalizacji procesu decydowania jest
odpowiedź na pytanie: Jakie działania leżą w zakresie możliwości systemu (firmy), które mogłyby
usprawnić proces podejmowania decyzji?
7.4. Procesy informacyjne w decydowaniu
Funkcje planistyczne i organizacyjne sprowadzają się do podejmowania decyzji, związanych z
formułowaniem celów organizacji i programu działań materialno-energe-tycznych zmierzających do ich
osiągania. Proces informacyjny odgrywa w tym zakresie decydującą rolę. Funkcje motywacyjno-kontrolne
aparatu zarządzającego polegają na przekazaniu kanałami komunikacyjnymi, ukształtowanymi przez
stosunki organizacyjne, komórkom organizacyjnym sfery realnej motywacyjnych oddziaływań
informacyjno-decyzyjnych.
Podsystem informacyjno-decyzyjny (rys. 7.5) jest integralną częścią systemu zarządzania. Zapewnia on
dopływ niezbędnych informacji kierownictwu do podjęcia racjonalnych decyzji. Podsystem informacyjny
gromadzi, analizuje, opracowuje dane planistyczne, normatywne i sprawozdawcze. Stanowi to podstawę
dla podejmującego decyzję. Sformułowanie funkcji podsystemu informacyjnego można zdefiniować jako:
„formalny zespół środków ludzkich i kapitałowych oraz programów, których funkcjonowanie przejawia
się w zbieraniu, kodowaniu, magazynowaniu, przetwarzaniu, odnajdowaniu, komunikowaniu,
dekodowaniu i użytkowaniu danych do podejmowania decyzji.

140

Podsystem informacyjno-decyzyjny zarządzania powinien opierać się na następujących zasadach:
— informacje muszą być dostosowane treścią i zakresem do potrzeb poszczególnych szczebli
zarządzania; zapotrzebowanie na informacje wynika z zadań i funkcji odbiorcy;
— szybkość i częstotliwość informacji powinna zapewniać ich efektywne wykorzystanie w
podejmowaniu decyzji;
— drogi przeptywu powinny być dostosowane do struktury organizacyjnej, powinny także uwzględniać
postulat przepływu najkrótszą drogą.
Skuteczny program informacyjno-decyzyjny zbiera dane w możliwie najbliższym źródle ich powstawania
i natychmiast przekazuje do ośrodków przetwarzania, gdzie są opracowywane i przechowywane dla
potrzeb decydentów. Po przetworzeniu informacje podlegają porównaniu z planami i standardami.
Dopiero wyniki takich porównań są podstawą podjęcia decyzji i przekazania instrukcji wykonawczych do
pionów operacyjnych.
Postulat aktualności i ścisłego związku z funkcjami zarządzania wymaga stosowania tablic decyzyjnych.
Zasadniczym elementem analizy systemu informacyjno-decyzyjnego, według danych siatki decyzyjnej,
jest korelacja ilości i rodzaju informacji, które przepływają przez poszczególne szczeble zarządzania z
procesem podejmowania decyzji.

Sprzężenie obiegu informacji z systemem ich przetwarzania oraz stanowisk, na których podejmowane są
decyzje, składa się na system informacyjno-decyzyjny. System ten jest elementem systemu zarządzania,
który przy wykorzystaniu możliwych środków zapewnia kierownictwu organizacji informacje,
pozwalające na podejmowanie terminowych i efektywnych decyzji. Sprzężenie stanowisk, na których
podejmowane są decyzje, z układem przetwarzania danych, jest treścią podsystemu informacyjno-
decyzyjnego. Elementami systemu informacyjno-decyzyjnego są:
— przetwarzane informacje,
— procesy przetwarzania,
— środki techniczne (komputery),
— stanowiska decyzyjne,
zaś podstawowymi cechami systemu informacyjno-decyzyjnego powinny być:
— bezpośrednia współpraca kierownictwa jednostki gospodarczej z systemem informa- cyjnym,
— komunikacja i stymulacja, co ułatwia dokonywanie analizy problemów związanych z zarządzaniem,
— dysponowanie bazą danych.
Podstawowym elementem systemu informacyjno-decyzyjnego jest stanowisko kierownicze, zwane
niekiedy ośrodkiem decyzjnym. Ośrodek decyzyjny podejmuje decyzje na podstawie opracowanych
informacji i informacje emituje. Decydent po otrzymaniu informacji szczebla wyższego lub podwładnych
pracowników w formie poleceń, wytycznych decyzji oraz raportów, sprawozdań, podejmuje decyzje lub
deleguje uprawnienia do podjęcia decyzji podległemu kierownikowi szczebla niższego. Sam też jest
zobowiązany do przekazania informacji sprawozdawczej swojemu zwierzchnikowi. Poglądy takie
prezentuje P.B. Kemball-Cook [6, s. 56], za nim podajemy strukturę ośrodka decyzyjnego (rys. 7.5).
141

Informacje, które pochodzą z otoczenia oraz informacje sprawozdawcze o wykonanych decyzjach
przekazywane są do ośrodka celem dokonania opracowania potrzeb danych do zarządzania. System
informacyjno-decyzyjny uzależniony jest od elektronicznej techniki obliczeniowej. W strukturze takiej
system przetwarzania informacji przy zastosowaniu ETO jest włączony w system regulacji, kontroli i
sterowania.
Istnienie układu ról jako całości zbudowanej z wzajemnie powiązanych części wymaga przepływu
informacji między osobami pełniącymi określone role. Te powiązania tworzą siatkę powiązań
informacyjnych, które powinny być lustrzanym odbiciem układu zależności miedzy rolami, (patrz rys.
7.5). Na rysunku przedstawiono w uproszczony sposób mechanizm pełnienia ról pracowniczych.
Oczywiście można tu zauważyć kilka uproszczeń, takich jak: pominięcie wpływu szeregu zmiennych i
okoliczności determinujących sposób pełnienia ról. Innymi uproszczeniami to:» wpływ szeregu
zmiennych osobowościowych na prace wyboru zachowania w roli lub poszczególne warianty działania,
które jednostka ocenia i wybiera, nie mają charakteru jednorodnego oraz, że proces funkcjonowania firmy
wymaga uzgodnienia i koordynacji wielu decyzji podejmowanych przez wiele osób pełniących wiele ról
skomplikowanych procesów decyzyjnych.
Podsystemy informacyjne mogą być różnie skonstruowane, podobnie jak urządzenia techniczne, np.
silniki samochodowe, pompy. Silniki opisuje się według takich parametrów jak: pojemność skokowa
silnika, stopień kompresji, liczba cylindrów, ich wzajemne ustawienie względem siebie itd. W literaturze
można znaleźć listę analogicznych parametrów, charakteryzujących sposób i zasady funkcjonowania
podsystemu informacyjnego, przybierającego różne wartości przy różnych rozwiązaniach podsystemu.
Charakterystyczne parametry podsystemu informacyjnego to: wielkość - liczba etapów w procesie
przetwarzania, horyzont czasowy, struktura mechanizmu decyzyjnego - sposób dostarczenia informacji
między poszczególne ośrodki decyzyjne, wzorzec powiązań informacyjnych - jakie osoby mają dostęp do
kanałów informacyjnych, hierarchia systemu zasady podziału na subsystemy, bloki i elementy niższego
rzędu, metody i środki techniczne używane do komunikowania się np. pisemne raporty, telefony,
dalekopisy, telefaksy, a także szybkość przekazywania komunikatów, zawartość komunikatów, metody
kodowania i przetwarzania - od recepcji aż do zastosowania informacji prz" podejmowaniu decyzji
operacje, agresja danych, wyciąganie średnich, korelacje, poszukiwanie związków przyczynowych i in-
terpretacje.

Zarówno badanie oraz ocena, jak i projektowanie podsystemu informacyjno-decyzyjnego polega na
porównaniu podsystemów o różnych parametrach. Ułatwia to wybór najlepszego podsystemu
informacyjnego zapewniającego faktyczną pomoc przy realizacji procesu podejmowania decyzji.
7.5. Pytania
1. Przedstawić definicję decyzji.
2. Omówić matematyczną i psychologiczną teorię decyzji.
3. Co należy rozumieć przez podejmowanie decyzji?
4. Omówić rodzaje decyzji.
142

5. Omówić techniki podejmowania decyzji.
6. Przedstawić fazy przygotowania i podejmowania decyzji.
7. Omówić kryteria wyboru racjonalnej decyzji.
8. Przedstawić etapy podejmowania decyzji.
9. Omówić racjonalność procesów decyzyjnych.
10. Przedstawić procesy informacyjne w zarządzaniu.
7.6. Bibliografia
1. Beer S., Cybernetyka a zrządzanie, Warszawa 1966.
2. Dale E., Management. Theorie und Praxis der modern Unterneumungs fuhrmig, Dusseldorf- Wien
1972.
3. Decyzje, analiza systemowa organizacji, praca zbiorowa pod red. A.K. Koźmińskiego, PWN,
Warszawa 1979.
4. Flakiewicz W., Podejmowanie decyzji kierowniczych, Warszawa 1978.
5. Frank M., Kierowanie aktywizujące, Wyd. CRZZ, Warszawa 1973.
6. Kemball-Cook R.B., Luka organizacyjna między teorią a praktyką, Warszawa 1974.
7. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Warszawa - Wrocław 1975.
8. Knebel G.H. i Van Horn R.L., Management Information system, Progress and Prospectives, Pittsburgh
1971.
9. Kurnal J., Zarys teorii organizacji i zarządzania, Warszawa 1970.
10.Mała encyklopedia prakseologii
11.Miller D.W. i StarrMK., Praktyka i teoria decyzji. Warszawa 1971. 12.O'Shaughnessy J., Organizacja
zarządzania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1975.
13. Rudniański J., Przed decyzją, Warszawa 1966.
14. Simon H.A., The New Science of Management Decision, Englewood Cliffs, N.Y. 1977.
15. Stoner J.A.F. i Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa, 1992.
16. Szymański J.M., Algorytm decyzji działania w złożonych sytuacjach problemowych „Problemy
Organizacji" 1981, nr 3.

Zmianę określić można jako celowe i świadome działanie. Istota zmiany polega na przejściu organizacji
gospodarczej ze stanu dotychczasowego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego. Wyraża się ona w
dokonaniu trwałej korekty lub modyfikacji, w stosunkach między ludźmi, aparaturą, zasobami oraz
ludźmi a aparaturą i zasobami w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru ich skutków.
Zakres, obszar i struktura dokonywanych korekt i modyfikacji, determinowane są rozwojem sytuacji
(tendencji) w otoczeniu organizacji. Zmiana oznacza więc przekształcenie istniejących dotychczas
stosunków w relacji organizacja gospodarcza - otoczenie, polegające na przystosowaniu się jej do
wymagań otoczenia bądź odwrotnie. Zmiana oznacza także wartościowanie przemian istniejącego stanu
rzeczy w organizacji i jej otoczeniu, w kategoriach wzrost - spadek. Uznana jako przyczyniająca się do
bardziej efektywnego funkcjonowania organizacji - ma charakter postępu i jest bliska pojęciom
„innowacja" i „racjonalizacja".
144

8.
ZMIANY W ORGANIZACJACH
Organizacje gospodarcze (przedsiębiorstwa, firmy, spółki itp.) działają dzisiaj w coraz bardziej
dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Otoczenie to, rozumiane jako suma zjawisk, procesów i
instytucji kształtujących ich stosunki wymienne, możliwości sprzedaży i zakresy działania, staje się coraz
mniej pewne i stabilne, a coraz bardziej burzliwe i ryzykowne. Współzależności stają się zmienne i mniej
czytelne, utrudniają prognozowanie i kontrolowanie przyszłych wydarzeń i stanów. Komplikuje to
istotnie i zwiększa ryzyko trafności podejmowanych decyzji dotyczących osiągania celów strategicznych.
Złożoność i zmienność stanów oraz sytuacji wzajemnych wobec siebie otoczenia i organizacji
gospodarczej, wymusza na tej ostatniej w konsekwencji konieczność jej reorganizacji. Organizacje
gospodarcze, aby przetrwać muszą poprzez zmiany dostosować się i współdziałać z otoczeniem.
8.1. Zmiana - istota, przyczyny, rodzaje
8.1.1. Istota zmiany
Zmianę określić można jako celowe i świadome działanie. Istota zmiany polega na przejściu organizacji
gospodarczej ze stanu dotychczasowego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego. Wyraża się ona w
dokonaniu trwałej korekty lub modyfikacji, w stosunkach między ludźmi, aparaturą, zasobami oraz
ludźmi a aparaturą i zasobami w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru ich skutków.
Zakres, obszar i struktura dokonywanych korekt i modyfikacji, determinowane są rozwojem sytuacji
(tendencji) w otoczeniu organizacji. Zmiana oznacza więc przekształcenie istniejących dotychczas
stosunków w relacji organizacja gospodarcza - otoczenie, polegające na przystosowaniu się jej do
wymagań otoczenia bądź odwrotnie. Zmiana oznacza także wartościowanie przemian istniejącego stanu
rzeczy w organizacji i jej otoczeniu, w kategoriach wzrost - spadek. Uznana jako przyczyniająca się do
bardziej efektywnego funkcjonowania organizacji - ma charakter postępu i jest bliska pojęciom
„innowacja" i „racjonalizacja".
144

— Pogłoski rozprzestrzeniające się już wśród opinii publicznej nie są przekonywająco dementowane
przez kierownictwo [7].
8.1.3. Rodzaje zmian
Skuteczność kierowania zmianą tkwi w tym, aby rozpatrywać ją w kategorii procesu przyczynowo-
skutkowego (zob. rys.8.1). Wytyczna ta jest podstawowym kryterium umożliwiającym wyodrębnienie
rodzajów zmian [por.8].

Rys. 8.1. Systematyzacja rodzajów zmian
Źródło zmian (przyczyna):

- zmiana samoistna - polega na tym, że jej idea, impuls, powstaje w organizacji gospodarczej, jest
sformułowana przez ludzi tej organizacji; organizacja sama przewiduje konieczność jej dokonania i
podejmuje w tym kierunku działania wyprzedzające,
- zmiana wymuszona - polega na tym, że jej idea i konieczność dokonania, sformułowana zostaje
wcześniej przez otoczenie, a organizacja reagując odpowiada jedynie na wytworzoną sytuację.
Praktyczna przydatność dokonanej systematyzacji zmian wyraża się w tym, że autonomia decyzyjna
organizacji gospodarczej wyznacza charakter zmian. Przy małej autonomii, możliwość podejmowania
przez organizację gospodarczą samoistnych zmian będzie ograniczona bądź opóźniona w czasie, duża
autonomia daje szansę na wyprzedzające, samoistne wdrażanie zmian w działanie organizacji.
Rozmiary zmian (koszt procesu):
- zmiana zachowawcza - charakteryzuje działania, których celem jest niedopuszczenie do obniżenia
dotychczasowego stopnia dostosowania się organizacji gospodarczej do otoczenia, wyrażanego stopniem
jej zorganizowania i sprawnością funkcjonowania,
- zmiana rozwojowa - charakteryzuje działania organizacji gospodarczej, których
celem jest podnoszenie stopnia zorganizowania i sprawność jej funkcjonowania,
poprzez wyprzedzające przystosowanie się do warunków zewnętrznych, co
zapewnia organizacji gospodarczej rozwój.
Wymienione rodzaje obrazują głębokość dokonywanych zmian (od mało
radykalnych do bardzo radykalnych).
Oceniony efekt zmian (skutek):
- zmiana pozytywna- ma miejsce wówczas, gdy w wyniku pomiaru skutków zmiany, realne wyniki
użyteczne do poniesionych nakładów są dodatnie,
146

— zmiana negatywna - ma miejsce wówczas, gdy w wyniku pomiaru skutków
zmiany, realne wyniki użyteczne do poniesionych nakładów są ujemne. Usystematyzowane rodzaje
zmian, przedstawia graficznie rys.8.2, a wzajemne ich zależności, tabela 8.1.

Rys. 8.2. Przestrzenny model zmian [8]
8.2. Model cyklu realizacji zmiany
Wiedza o zasadach funkcjonowania organizacji gospodarczej jest warunkiem koniecznym, ale
współcześnie nie wystarczającym do skutecznego i efektywnego kierowania nią. Kwantum wiedzy
niezbędnej dopełnia znajomość procesu działania organizacji gospodarczej, rozumianego jako
dokonywanie w niej zmian. Znajomość problematyki zmian pozwala na wyciągnięcie wniosków co do
sposobu przeprowadzania zmian zarówno w aspekcie metodologicznym, jak i praktycznym. Na sposób
ten składa się zbiór wszystkich działań od momentu uświadomienia potrzeby i celowości przepro-
wadzenia zmiany, aż do momentu jej utrwalania i eksploatacji w bieżącej działalności organizacji
gospodarczej. Tworzy on model cyklu realizacji zmiany (zob. rys.8.3). Dokonywanie zmian w organizacji
gospodarczej jest przedsięwzięciem bardzo złożonym. Wymaga ono od kierującego ich realizacją nie

tylko umiejętności kreatywnego myślenia, wiedzy o tendencjach zachodzących w otoczeniu i
zachowaniach się ludzi jako potencjalnych odbiorców i faktycznych uczestników organizacji
gospodarczej, ale również wiedzy o procedurze ich przeprowadzania. W punktach 8.2.1-8.2.6 przed
stawiamy kolejność i treść poszczególnych etapów i kroków.
147

Tabela 8.1

ZESTAWIENIE

PRZENIKANIA

SIĘ

RODZAJÓW

ZMIAN

UJĘCIU

TREŚCIOWYM

Rys. 8.3. Fazy i etapy cytdu realizacji zmian [8]
149

8.2.1. Potrzeba - konkretyzacja potrzeby zmiany
Punktem wyjścia są badania polegające na rozpoznawaniu i skonkretyzowaniu stanów i problemów, które
dotyczą organizacji gospodarczej. Formułują one potrzebę dokonania zmiany, która może dotyczyć
struktury organizacji gospodarczej, jej składników rzeczowych i kadrowych lub zachowań wobec
otoczenia. Potrzeba wyraża się w braku czegoś lub w niezgodności pomiędzy przyjętym programem
działania, jego założeniami a rzeczywistością. Rozpoznania dokonujemy w kontekście oceny stopnia
spełniania lub niespełniania misji przez organizację gospodarczą. Ocena umożliwia sformułowanie celu
zmiany.
Konkretyzacja potrzeby zmiany - synteza działań:
© Wyjściowy stan organizacji gospodarczej i warunki towarzyszące. © Przeświadczenie o potrzebie
zmiany
Symptom określający zakończenie etapu:
© Określona potrzeba pobudza organizację gospodarczą do sformułowania celu i wyzwala dążenie do
jego realizacji.
8.2.2. Cel - konkretyzacja celu i zakresu zmiany
W etapie tym należy udzielić odpowiedzi na pytanie: „czy i co oraz w jakiej kolejności przebudowywać,
przekształcać strukturę organizacji gospodarczej, rodzaj i produkt jej działalności, jej zachowania itp."
Odpowiedź na to pytanie determinowana jest zwykle stojącym do dyspozycji organizacji gospodarczej
czasem oraz wnioskami wynikającymi z oceny przewidywanych efektów zmiany w stosunku do kosztów
jej osiągnięcia. Przewidywane efekty zmiany wyrażać się mogą we wzroście jej dochodów, poprawie
relacji przychodów w stosunku do nakładów, w bardziej skutecznym przystosowaniu struktury produktów

do oczekiwań klientów, sprawniejszym przystosowaniu struktury do wykonywanych funkcji, posiadanych
środków itp. Zamierzone efekty odzwierciedlają najczęściej cel zmiany. Koszty obrazują zużycie środków
materialnych związanych z dokonywaniem zmiany.
.Porównanie efektów i kosztów opiera się na informacjach wiarygodnych, rzetelnie charakteryzujących
rzeczywistość oraz przewidywane przyszłe stany rzeczowych składników (rynku, siły roboczej, kredytu,
dostępu do maszyn i urządzeń, know-how itp.). W porównaniu tym uwzględnić należy aktualny stan
organizacji gospodarczej (rozwój, stabilność, regres, kryzys). Uzyskać to można poprzez dodatkowe
badania, analizy, ekspertyzy i oceny zwiększające stopień wiedzy o rozmiarach zmian, źródłach,
uwarunkowaniach. Wszystkie te działania umożliwiają precyzyjne rozpoznawanie przyczyn mało
sprawnego lub przyczyn nieefektywnego funkcjonowania organizacji gospodarczej oraz stwierdzenie od
czego w pierwszej kolejności zacząć. Przyczyny obniżające funkcjonowanie organizacji gospodarczej
tkwią najczęściej w ludziach bądź w jej organizacji formalnej (struktura, produkt, technologia, dostawcy,
odbiorcy). Najtrudniej jest przeprowadzić taką zmianę, w której trzeba zmieniać zarówno ludzi, jak i
organizację formalną. Odpowiedź na wyjściowe pytanie określa rzeczowy i czasowy zakres zmian.
150

Konkretyzacja celu i zakresu zmiany - synteza działań:
© Prace diagnostyczne
© Zdefiniowanie problemu
© Identyfikacja objawów niesprawności
© Opinie ekspertów
© Ocena wyników prac diagnostycznych
© Diagnoza stanu organizacji gospodarczej
Symptom określający zakończenie etapu:
© Organizacja gospodarcza ma wyraźny, często sformalizowany obraz pożądanego przez nią stanu, który
ma być celem działania, z uwagi na to, że taki stan albo jeszcze nie istnieje, albo nie jest przez nią
pozyskany, jego zaś urzeczywistnienie wiąże się z zaspokojeniem potrzeby.
8.2.3. Plan realizacji
Wybór metody przeprowadzenia zmiany
Metoda przeprowadzenia zmiany musi być podporządkowana ustalonemu wcześniej celowi tej zmiany.
Jej wybór poprzedzają szczegółowe badania aktualnego stanu i poziomu bazy materialnej organizacji
gospodarczej (stosowane techniki i technologie, skala produkcji, wykorzystanie powierzchni
produkcyjnej), kwalifikacji kadry kierowniczej i wykonawczej, środowiska, w którym ona działa (rynek,
konkurencja, sposoby sprzedaży, kanały dystrybucji, promocja, reklama). Badania prowadzone są w taki
sposób, aby pozyskać w pełni wiarygodne informacje o potencjalnym wpływie wymienionych czynników
(organizacyjnych, rynkowych, ekonomicznych, technicznych i kadrowych) na proces przebudowy
organizacji gospodarczej. Równocześnie umożliwiają one dokonanie wyboru metody przeprowadzenia
zmiany najodpowiedniejszej do pozyskanych informacji o organizacji gospodarczej i tendencjach rozwoju
środowiska w którym ona działa. Zastosować więc można:
- metodę kompleksową - polegającą na jednorazowym wprowadzeniu w życie wszystkich części
zbiorczego projektu zmiany, albo
- metodę odcinkową - polegającą na przeprowadzeniu zmiany w wybranym,
określonym fragmencie projektu zmiany. Wybór metody musi być poparty rachunkiem efektywności.
Wybór strategii projektowania zmiany
Wybór jest zasadniczo ograniczony do dwóch podstawowych strategii projektowania zmiany:
diagnostycznej i prognostycznej. Cechy charakteryzujące poszczególi-ne strategie determinują zakres
ich stosowalności oraz określają środki niezbędne do ich realizacji. Wybór spośród nich musi być oparty
na rachunku efektywności.
Preparacja prac projektowych
Polega na przygotowaniu warunków oraz informacji niezbędnych do sprawnego przebiegu prac
projektowych. Działanie w zakresie informacyjnego przygotowania prac projektowych koncentrować się
winno głównie na określeniu terminów prac projekto-
151

100

wych (rozpoczęcie, zakończenie poszczególnych etapów projektowania jak i całości), określeniu składu
zespołów projektujących, osób kierujących i odpowiedzialnych za poszczególne fragmenty oraz całość
prac projektowych, ich uprawnień, kosztów prac projektowych itp.; w zakresie zaś warunków - na
zapewnieniu niezbędnych zasobów materialnych i rzeczowych umożliwiających realizację prac
projektowych.
Projektowanie wariantów rozwiązań zmiany
Punktem wyjścia jest materiał źródłowy, informacyjny i rzeczowy zebrany we wcześniejszych etapach. W
wyniku procesu projektowania, polegającego na wykorzystaniu zebranego materiału do budowy
projektów przyszłego podziału pracy, hierarchii organizacyjnej, procedur postępowania, obiegu
informacji w organizacji gospodarczej, jak też wprowadzania nowych produktów, technologii, zachowań
na rynku, promocji, reklamy, dystrybucji, sposobów pozyskiwania klientów, podnoszenia poziomu
sprzedaży, uzyskujemy kilka wariantów postępowania. Umożliwia to wybór tego z wariantów projektu
zmian, który uznajemy za optymalny z punktu widzenia celu zmiany i konkretnych warunków jej
realizacji. Głównymi kryteriami wyboru są przewidywane efekty i koszty realizacji. Końcowym
produktem tego etapu, a zarazem fazy cyklu, jest plan dojścia organizacji gospodarczej do innego stanu w
jej rozwoju, zgodnie z projektem jej przebudowy.
Wybór metody przeprowadzenia zmiany, wybór strategii projektowania, preparacja prac
projektowych, projektowanie wariantów - synteza działań:
© Określenie celów i priorytetów
© Sporządzenie projektu lub projektów (plan, wykonawcy, budżet, koszty, terminy)
© Wybór i akceptacja projektu optymalnego
© Opracowanie projektu(ów) zmiany
Symptom określający zakończenie etapu:
© Organizacja gospodarcza posiada ustalony plan określający sposób realizacji celu dostosowany do
właściwości wykonawców, rodzaju przedmiotu, dostępnych środków, a także do przewidywanych
warunków, w jakich cel ma być realizowany.
8.2.4. Uzyskanie gotowości do realizacji zmian
Preparacja realizacji wybranego projektu zmiany obejmuje działania umożliwiające praktyczną realizację
przygotowanego w fazie poprzedniej projektu przebudowy organizacji gospodarczej. W etapie tym
następuje formalne i faktyczne oddziaływanie niezbędnych technicznych, organizacyjnych, finansowych
oraz kadrowych środków działania Główne oddziaływanie koncentruje się na pozyskaniu dla zmiany
kierowników komórek oraz pracowników. Ludzie ci winni wiedzieć, chcieć i móc urzeczywistniać
zmianę zgodnie z jej projektem. Aby mogli to zamierzenie zrealizować, należy ich przygotować do
realizacji zmiany.
Można to między innymi zrealizować poprzez powtórne przedstawienie celu zmiany, projektowanego
sposobu przebudowy oraz pokazanie na tym tle ich własnej roli. Działanie to w swoich celach jest
wielokierunkowe. Rezultatem jego jest obniżenie potencjalnego poziomu oporów przeciw zmianie,
eliminacja obaw przed przyszłoś-
152

cią, zapobieżenie niepowodzeniu, obniżenie społecznych kosztów zmiany, zmniejszenie czasu na
urzeczywistnienie projektu zmiany czy też zmniejszenie czasu i głębokości spadku działania organizacji
gospodarczej w warunkach przebudowy.
Warunkiem sprawności następnych etapów cyklu zmian organizacyjnych, jest sporządzenie w trakcie
tego etapu harmonogramu realizacji projektu zmiany. Winien on być zbudowany na podobnych zasadach
jak harmonogram przebiegu prac projektowych. Informacje w nim zawarte dotyczyć powinny określenia
niezbędnych do przeprowadzenia zmiany środków rzeczowych, terminów rozpoczęcia i zakończenia
poszczególnych prac, określenia realizatorów i osób odpowiedzialnych za wprowadzenia, koordynatorów
procesu wdrażania wraz z zakresem ich obowiązków i uprawnień, oraz określenia kosztów wprowadzenia
projektu realizacyjnego. Należy w rym miejscu zwrócić uwagę na niebezpieczeństwo zaistnienia
negatywnych skutków związanych z wprowadzaniem zmian do instytucji nie przygotowanej. Skutki te

101

mogą wystąpić w następstwie lekceważenia prakseologicznej zasady preparacji działań. Sprawiają one
najczęściej znaczne kłopoty i trudności w realizacji następnego etapu.
Preparacja realizacji wybranego projektu zmiany - synteza działań:
© Przygotowanie zmiany (organizacyjne, kadrowe, finansowe, prawne, techniczne)
© Zapoznanie pracowników z projektem zmiany
© Modyfikacja zmiany
© Podział zadań
© Podejmowanie decyzji
Symptom określający zakończenie etapu:
© Pracownicy organizacji gospodarczej zapoznani są z przygotowanym projektem działań, z
pozyskanymi do realizacji celu zmiany środkami, wiedzą jakie czynności mają wykonywać i w jakiej
kolejności, a warunki w których się znajdują nie wykluczają realizacji celu, gdyż zostały należycie
przygotowane.
8.2.5. Wykonanie planu realizacji celu
Realizacja wybranego projektu zmiany polega na przeprowadzeniu zmiany, czyli wprowadzeniu założeń
projektowych do praktyki zgodnie z ustalonym harmonoi-gramem oraz ustaloną metodą jej
przeprowadzenia. Z uwagi na docieranie się nowego rozwiązania (zmiany) w etapie rym występują
działania kontrolne. Konieczne jest bowiem śledzenie postępów realizacji zmiany, a w szczególności
stopnia jej przyswojenia w praktyce, stopnia przestrzegania ustaleń projektowych oraz wykonywania
zaleceń realizacyjnych. Równocześnie należy wszelkie odstępstwa od przyjętych w projekcie założeń
i warunków realizacji ustalać i analizować z punktu widzenia źródeł ich powstawania, czynników
je determinujących. Te ostatnie związane są najczęściej z probabilistycznym charakterem zachowań
ludzi i otoczenia. Ustalone odchylenia dotyczyć mogą zarówno niedoskonałości samej fazy wprowadza-
nia, jak również faz ją poprzedzających. Stanowi to podstawę do przeprowadzenia dodatkowych badań i
analiz. Wnioski z nich płynące umożliwiają doregulowywanie rozwiązań i celu zmiany, zgodnie z
istniejącymi warunkami jej realizacji. Te ostatnie określają i determinują możliwość pozyskiwania
zasobów w trakcie realizacji zmiany.
153

Wszystkie wymienione działania winny się znaleźć w zakresie obowiązków i uprawnień koordynatora
realizacji zmiany, który musi dopilnować, aby wszystkie elementy harmonogramu realizacji były bieżąco
realizowane, a w szczególności, aby współpraca wszystkich uczestników procesu zmiany odbywała się
bez zakłóceń. Etap ten kończy się oczekiwaniem na efekty.
Realizacja wybranego projektu zmiany - synteza działań:
© Polecenie realizacji projektu
O Popularyzacja projektu wśród pracowników
ffi Uruchomienie systemu motywacyjnego i zasilania
© Koordynacja prac i zagadnień
© Realizowanie decyzji
Symptom określający zakończenie etapu:
0 Stan organizacji gospodarczej po ostatniej z wykonanych czynności realizacyjnych
8.2.6. Porównanie uzyskanego wyniku - kontrola i ocena uzyska -nego wyniku zmiany
Zadaniem tego etapu jest ocena skutków zmiany poprzez porównanie, na podstawie kryteriów
ekonomicznych, społecznych itp., osiągniętego (całościowego) wyniku zmiany z wynikiem zamierzonym.
Porównanie globalne uzyskanych wyników z zamierzonymi jest punktem wyjścia do analiz i ocen celów
szczegółowych zmiany. W ich ramach winno się ocenić zmianę zarówno z przedmiotowego punktu
widzenia, tj. spełnienia warunków i założeń technicznych, ekonomicznych, społecznych, poprawności
założeń i samego projektu nowych rozwiązań, stopnia jego utrwalenia, jak również z punktu widzenia
czynnościowego, tj. poprawności jej przebiegu od sformułowania potrzeby zmiany do pełnego
urzeczywistnienia i utrwalenia. Stwierdzić w ten sposób można wszelkie źródła niesprawności,
popełnione błędy. Wnioski z oceny oraz dokonywanej zmiany i jej przebiegu, w postaci nabytych
doświadczeń, winny być wykorzystane przy przeprowadzaniu zmian następnych. Generalnie jednak etap
ten powinien odpowiedzieć na pytanie „co dalej"? Czy następuje akceptacja uzyskanego stanu rzeczy, czy

102

też cały cykl zmiany rozpoczyna się od początku. Odpowiedź na to pytanie zależy od przyjętego przez
inicjatorów zmiany organizacyjnej przedziału czasowego oceny jej skutków. Z uwagi na fakt znacznej
złożoności procesu zmian i szczególnej roli, jaką spełnia w tym procesie zachowanie się otoczenia i
ludzie, przedział oceny nie powinien być zbyt krótki. Zbyt szybko dokonana ocena skutków zmiany może
zagrozić dalszym obniżeniem sprawności funkcjonowania organizacji gospodarczej.
Kontrola i ocena uzyskanego wyniku zmiany - synteza działań:
© Zebranie informacji o skutkach zmiany
© Ocena efektywności jej realizacji i sprawności
© Wspieranie programów rozwoju organizacji gospodarczej
© Ocenianie osiągniętych rezultatów
© Prognozowanie wyników
154

© Utrwalenie i eksploatacja wprowadzonej zmiany O Sformułowanie strategii działania i rozwoju
organizacji gospodarczej na przyszłość.
Symptom określający zakończenie etapu:
© Organizacja gospodarcza, porównując wynik osiągnięty z zamierzonym, jest przekonana o tym, że cel
osiągnęła w pełni lub w stopniu zadowalającym, bądź że dalsza realizacja celu jest z pewnych powodów
wykluczona i wobec tego rezygnuje z dalszego działania.
8.3. Kultura organizacji jako warunek powodzenia zmian
Kultura organizacji gospodarczej tworzy systemem typowych dla niej wartości, norm i symboli,
rozwijający się przez długi czas, a jego wynikiem jest uformowanie się wzorców postępowania dla danej
grupy społecznej oraz określonej hierarchii wartości. Składa się on z elementów koncepcyjnych (nie
dających się bezpośrednio uchwycić) tworzących intelektualne podstawy norm i wzorców postępowania i
percepcyjnych (uchwytnych), tj. symboli i wzorów antropologiczno-socjologicznych, takich jak: wytwory
sztuki, język, anegdoty, legendy, zwyczaje, rytuały, ceremonie (zob. rys. 8.4).

Rys. 8.4. Elementy kultury organizacji [12]
Kultura pełni funkcję kluczową w osiąganiu przez organizację sukcesu gospodarczego (zob. rys.8.5).
Brak zdolności do jej przemian może skutecznie blokować
155

przystosowywanie się organizacji do zmian w otoczeniu i tym samym być głównym czynnikiem
kryzysowym, prowadzącym nawet do jej rozpadu. Formułowane z tego punktu widzenia rady dla praktyki
zarządzania eksponują wręcz zapomnienie dnia wczorajszego (B. Heldberg, S. Jósson) lub maksymę
pamięć to twój wróg (J.G. March) [por. 11]. W obu przypadkach chodzi o zaakcentowanie, że istotna
część wykształconych i utrwalonych w przeszłości wartości oraz schematów postępowania często nie jest

103

adekwatna do rzeczywistości. Z tego też względu jest przeszkodą w efektywnym działaniu. Okazuje się,
że lepiej o nich zapomnieć, a jeszcze lepiej zmienić je.

Rys. 8.5. .Kolo zamachowe przedsiębiorstwa" [12].
Miernikiem w tym zakresie jest stopień oporu. Jego przyczyny mają charakter bardzo złożony (zob.
rys.8.6). Pracownicy zwykle obawiają się zmian, gdyż mogą one spowodować zwolnienia z pracy.
Planując zmiany zawsze trzeba podawać powody ich
156

wprowadzenia, jednocześnie należy unikać zmian zbędnych. Zmiany muszą być dostosowane do
realizowanej przez organizację gospodarczą strategii. Emocje przeżywane przez pracowników w związku
z wprowadzeniem zmian należy zmieniać w postawy pozytywne.

104

Rys. 8.6. Przyczyny oporów wobec zmian w przedsiębiorstwie [9]
Można tego dokonać poprzez [por. 10, s. 311-312]:
— Wyjaśnianie i komunikowanie. Jeśli wcześnie wyjaśni się potrzebę i logikę zmiany -
poszczególnym podwładnym, grupom, całej organizacji - za pomocą kampanii audiowizualnych, droga do
skutecznej zmiany może być ułatwiona.
— Uczestnictwo i zaangażowanie. Opór wobec zmian można zmniejszyć lub wyeliminować przez
uczestnictwo zainteresowanych w projektowaniu zmiany. Dla uniknięcia oporu kierownicy powinni
uwzględniać społeczne skutki zmian.
— Ułatwienia i poparcie. Łagodzenie procesu zmiany i zapewnienie wsparcia tym, którzy się w nim
uwikłają jest kolejnym sposobem radzenia sobie z oporem. Pomocne mogą być programy szkolenia,
udzielanie zwolnień po trudnym okresie oraz zapewnienie emocjonalnego wsparcia i zrozumienie.
— Negocjacje i uzgodnienia. Niekiedy kierownik musi negocjować z zaprzysiężonymi lub
potencjalnymi przeciwnikami zmiany, a nawet uzyskać pisemne
157

potwierdzenie uzgodnień od kierowników innych działów organizacji, na które zmiana wywrze wpływ.
— Manipulacja i kooptacja. Zdarza się, ze kierownicy w ukryty sposób przeciągają poszczególne
osoby lub grupy od oporu do poparcia dla zmiany lub kooptują daną osobę, być może odgrywającą
główną rolę w danej grupie, powierzając jej pożądaną funkcję w zaprojektowaniu lub wprowadzeniu
zmiany.
— Wyraźne lub ukryte wymuszenie. Kierownicy mogą zmusić innych do pogodzenia się ze zmianą
za pomocą wyraźnych lub ukrytych gróźb zwolnienia z pracy, przeniesienia, nieawansowania itp. Metody
takie, chociaż stosowane nierzadko, wiążą się z ryzykiem utraty poparcia w przyszłych dążeniach do
zmian.
8.4. Restrukturyzacja jako przykład zmian
8.4.1. Istota restrukturyzacji
Restrukturyzacja to proces adaptacji organizacji gospodarczej do zmiennej sytuacji rynkowej w celu
zapewnienia konkurencyjności. Rozpatrywana w znaczeniu:
— ogólnym - oznacza zmiany strukturalne w bazie materialnej społeczeństwa, które prowadzą do
zwiększenia roli wszystkich tych elementów tej struktury, które reprezentują nowoczesność i z reguły
wyższą efektywność od rozwiązań dotychczasowych [por. l, s. 20],
— szczegółowym - oznacza stopniowe przekształcenia w zakresie rozmiarów i proporcji produkcji,
metod wytwarzania, układów własnościowych i systemów zarządzania [por.6].

105

8.4.2. Cechy procesu restrukturyzacji
— jest środkiem do celu jakim jest wzrost konkurencyjności organizacji gospodarczej (przez poprawę
wyników gospodarowania uzyskaną drogą przebudowy istniejącej struktury organizacyjnej w kierunku
nadania jej cech nowoczesności, elastyczności, innowacyjności i adaptacyjności) wzrost jej rynkowej
wartości,
— wymaga czasu i zindywidualizowanego podejścia do organizacji gospodarczej, przez co stanowi
alternatywę dla dotychczasowego jej stanu,
— jest procesem niejednorodnym pod względem celów, technik i obszarów działania,
— obejmuje nie tylko sferę działalności materialnej organizacji gospodarczej, ale także sferę
świadomości producenta, kulturę organizacji w wymiarze rynkowych uwarunkowań jej rozwoju.
8.4.3. Rodzaje restrukturyzacji Kryterium charakteru wyróżnia:
158

O Restrukturyzację naprawczą - polega ona na opracowaniu oraz realizacji programu przebudowy
organizacji gospodarczej w celu jej przetrwania i zapobieżenia likwidacji (upadłości). Składają się na nią
działania krótkookresowe (obejmujące okres 1-2 lata), dające szybko odczuwalne korzyści, dotyczące
przede wszystkim odzyskania równowagi finansowej. Podejmowane działania utrzymując dotychczasową
produkcję (asortyment) koncentrują się głównie na aktywizacji (dla poprawy wyniku finansowego) rezerw
prostych. Restrukturyzacja naprawcza obejmuje:
- w ramach istniejącego potencjału: usprawnienia zarządzania, lepszą organizację pracy, obniżkę kosztów,
doskonalenie kadr, wzrost jakości wyrobów,
- w ramach outsourcingu (odchudzania) organizacji gospodarczej: likwidację części nieefektywnych,
sprzedaż mienia, aport, dzierżawę, wyłączenie obiektów z użytkowania, zwalnianie pracowników,
ograniczenia asortymentowe,
© Restrukturyzację rozwojową - polegającą na dokonaniu przełomu innowacyjnego poprzez oparcie
programu przebudowy organizacji gospodarczej na strategicznych działaniach w zakresie technologii,
ekonomiki, marketingu. Składają się na nią działania o okresie 2-10 lat i mają w efekcie spowodować:
rozwój eksportu, wzrost udziału w rynku, udoskonalenie lub zmianę wyrobów, technologii wytwarzania,
ochronę środowiska. Restrukturyzacja rozwojowa obejmuje:
- otwieranie nowych biznesów, odnowę asortymentową, nowe kontakty handlowe, nowe rynki zbytu,
postęp techniczny, technologiczny i organizacyjny itp.
Kryterium działania wyróżnia:
0 Restrukturyzację komercyjną, która obejmuje takie działania, jak; udoskonalenie produktu,
wprowadzenie nowych produktów, eliminację produktów niekonkuren-cyjnych i nieopłacalnych,
poszukiwanie nowych rynków, rozwinięcie działalności marketingowej, optymalne wykorzystanie
istniejącego majątku, powiększenie zasobów gotówkowych, zmniejszenie kosztów, udoskonalenie
zarządzania (zmiany organizacyjne), szkolenie kadry kierowniczej i personelu.
© Restrukturyzację finansową obejmującą konwersję zadłużenia na udziały kapitałowe, postępowanie
układowe lub ugodowe z wierzycielami, negocjacje z dłużnikami, uruchomienie wszelkich środków
prawnych dla egzekucji należności.
8.4.4. Formy restrukturyzacji
0 Restrukturyzacja przedmiotowa - obejmuje zmiany w zakresie przedmiotu działania organizacji
gospodarczej, w jej skład wchodzą zagadnienia dotyczące techniki i technologii wytwarzania produktu,
asortymentu, rynku, rentowności itp.
© Restrukturyzacja podmiotowa - obejmuje zmiany w zakresie własności i struktury wewnętrznej
organizacji gospodarczych.
159

8.4.5. Program restrukturyzacji
Narzędziem przebudowy organizacji gospodarczej jest program restrukturyzacji spełniający rolę
przewodnika merytorycznego. Musi on być osadzony w realiach gospodarczych i spełniać kryterium
przydatności w organizacji gospodarczej. Program restrukturyzacji jest projektem zmian we wszystkich
obszarach działalności przedsiębiorstwa, wynikających z postawionej diagnozy, mającym na celu

106

dostosowanie tej organizacji do działania w warunkach gospodarki rynkowej, wzrost jej wartości handlo-
wej, ekspansję i rozwój. Określa on drogi naprawy i rozwoju organizacji gospodarczej poprzez wskazanie
co zmieniać, w jaki sposób i w jakim czasie to wykonać.
Fazy opracowania programu restrukturyzacyjnego przedstawiło Ministerstwo Przemysłu i Handlu oraz
Agencja Rozwoju Przemysłu SA w materiale pt. „Konkurs na program restrukturyzacyjny"; obejmują
one:
- postawienie diagnozy oraz sformułowanie kierunków i obszarów restrukturyzacji,
- dokonanie wyboru strategii rozwoju przedsiębiorstwa i wynikających z niej działań
krótkookresowych,
- opracowanie harmonogramu realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa,
- przedstawienie głównych zagrożeń (uwarunkowań) mogących mieć wpływ na wdrożenie przyjętego
programu restrukturyzacji,
- przygotowanie planu finansowego realizacji przyjętego programu restrukturyzacyjnego (w tym cash-
flow i fund-flow) [por. 2].
8.4.5.1. Diagnoza
Cel - dla zrozumienia interesu danej organizacji gospodarczej ważna jest ocena bieżąca tego co ona
posiada i osiąga, tego co może osiągnąć oraz tego co powinna osiągnąć, a także analiza strategiczna jej
mocnych i słabych stron, zagrożeń i możliwości.
Zakres - obejmuje analizę i ocenę całości zagadnień i spraw związanych z działaniem i rozwojem
organizacji gospodarczej (zob. rys.8.7)
- opisowy: obejmuje identyfikację i charakterystykę ogólną przedsiębiorstwa, stanu potencjału
produkcyjnego (usługowego, handlowego), zatrudnienia i rynku pracy, wielkości produkcji według
podstawowych asortymentów wyrobów, ich jakości i konkurencyjności rynkowej, poziomu sprzedaży,
głównych rynków zbytu, sytuacji ekonomiczno-finansowej, stanu prawnego i praw własności do
budynków i gruntów.
- problemowy: obejmuje zestaw penetrujących pytań (w każdym pytaniu liczyć się powinien problem do
załatwienia, o ile odpowiedź na pytanie nie jest zadowalająca), dotyczących kluczowych elementów
zasobu strategicznego organizacji gospodarczej (tworzą je produkty, pozycja rynkowa, marketing, badania
i rozwój, produkcja, dostawy, finanse, kierownictwo i personel), pozwalających wskazać jego zalety i
wady oraz szansę na sukces w przyszłości i umożliwić realistyczną ocenę potencjalnych zagrożeń i
możliwości.
160

Instrumentarium tworzą: wywiad kierowany, analiza dokumentacji konstrukcyjno-technologicznej,
księgowej, planów techniczno-ekonomicznych i finansowych, bilansów, analiza informacji statystycznej i
prognostycznej, krajowej i zagranicznej dotyczącej problemów funkcjonowania i rozwoju branży,
przedsiębiorstw konkurencyjnych, wybranych wyników zbytu, analiza wskaźnikowa w oparciu o system
monitoringu.
Czas obejmuje trzy lata poprzedzające analizę i ocenę jako ilustracja tła zmian, rok ubiegły od strony
relacji bilansowych i symptomów zagrożeń, rok aktualny, (kwartały i miesiące) w kontekście
ewentualnego zadłużenia i kondycji ekonomiczno-finansowej organizacji gospodarczej oraz projekcję w
przyszłość do trzech lat, ze szczególnym wyeksponowaniem pierwszych sześciu miesięcy [por. 3].

107

Rys. 8.7. Zakres diagnozy przedsiębiorstwa [3, s. 52]
8.4.5.2. Strategie restrukturyzacji
Istota - strategię organizacji gospodarczej stanowi zespół zasad długofalowego działania mających zasięg
ogólnoorganizacyjny i będących dostosowaniem się jej do długofalowych polityk otoczenia
instytucjonalnego oraz długofalowych tendencji zmian procesów zachodzących w otoczeniu globalnym,
strategia charakteryzuje całość długookresowych działań, polegających na przygotowaniu i realizacji
efektywnych
161

zmian w technice, technologii, organizacji i ekonomice w kontekście turbulencji otoczenia.
Cel - wybór strategii konkurencyjności na rynkach w wyszukanych segmentach i asortymentach oraz
określenie kierunków zbytu.
Rodzaje wiążą się z opracowaniem biznes planu jako narzędzia prowadzenia interesów i obejmują
strategie [zob. szerzej 5]:
— wzrostu (opartą na jednym produkcie lub usłudze, dywersyfikacji koncentrycznej, integracji
pionowej, dywersyfikacji konglomeratu, fuzji, wspólnych przedsięwzięć, ograniczenie inwestycji,
redukcji),
— innowacji - biznesu (ofensywne, defensywne, kontrataku)
— funkcjonalną (rozwoju marketingu, finansowej produkcji.badań i rozwoju, rozwoju potencjału
kadrowego)
Sposoby obejmują:
— usprawnienia organizacyjne, tj. zmiany struktury i jej funkcji,
— operacje majątkowe, tj. finansowe i przekształcenia własnościowe,
— zmiany techniczno-technologiczno-produkcyjne, tj. modernizacje wyrobu, profilu produkcji, zmiany
wyposażenia,
— marketing, tj. promocja, reklama, marketing-mix.
Środki to:
— zmiana kierownictwa,
— 'zwolnienia pracowników,
— racjonalizacja zatrudnienia,
— doskonalenie kadry kierowniczej,
— poprawa bazy zaopatrzeniowej,
— eliminacja więzi nieefektywnych,

108

— okresowe wstrzymanie i ograniczanie rozmiarów produkcji,
— racjonalizacja działalności pomocniczej (outsourcing),
— ' wdrażanie postępu technicznego,
— modernizacja wyrobu,
— usprawnienia organizacyjne,
— mocna kontrola finansowa,
— redukcja kosztów,
— aktywna polityka marketingowa,
— fuzja,
— taktyka redukcji aktywów, sprzedaż, dzierżawa, leasing),
— zmiana stosunków własnościowych,
— zmiana systemu zarządzania.
Techniki wdrożeniowe obejmują najczęściej:
— tworzenie centrów zysku (business area),
— zarządzanie według zasad Total Quality Management,
162

— redukcję kosztów,
— redukcję kapitału,
— zapasy według formuły, just in time",
— reorganizację komórek sprzedaży,
— osiąganie jakości według norm europejskich,
— eliminację funkcji niekoniecznych,
— skrócenie cykli wytwarzania i obrotu kapitału,
— rozwiniecie systemu marketingu,
— stosowanie bazy informacyjnej dla prawidłowego podejmowania decyzji,
— ograniczenia i kontrolę wydatków.
Dla przykładu w ABB Zamech w Elblągu program restrukturyzacj w sferze środków i technik zawierał
następujące działania [4]:
— jakość (osiągniecie jakości wg normy ISO 1991, wprowadzenie sposobu zarządzania firmą wg Total
Quality Managment),
— reorganizację komórek (uzyskanie własnej struktury zarządzania),
— spotęgowanie sprzedaży (indywidualne odpowiedzialność handlowa wobec klienta, zmiana pasywnej
pracy służb handlowych),
— redukcję kapitału (większa produkcja na mniejszej powierzchni, przy niższych zapasach i robotach w
toku przy większym współczynniku zmianowości),
— skrócenie czasu wytwarzania (redukcja zaangażowanego kapitału i spełnienie oczekiwań klienta),
— zakupy (sprowadzenie materiału na czas, nie wcześniej, przy uwzględnieniu wymogów ekonomii -
just in time),
— eliminację funkcji niekoniecznych (usunięcie poza strukturę organizacji gospodarczej działalności
pomocniczych, np. sprzątanie zlecono firmie prywatnej, transport został oddany ajentom),
— koncentrację produkcji (ograniczenie wydatków na obsługę budynków, energię, renty dzierżawne,
zwiększenie produktywności środków produkcji),
— retrofit (rozwinięcie sieci nad klientem, który nie powinien pójść z zamówieniem do konkurencji),
— trening i szkolenie pracowników (rozwijanie umiejętności efektywnego podejmowania decyzji,
eliminacja postaw pasywnych, rozpoznawanie wartości i zdolności kadry, rozwijanie wiedzy z zakresu
marketingu, handlu, zarządzania, technologii, komputeryzacji, języków obcych).
8.4.5.3. Harmonogram realizacji strategii restrukturyzacji
Istota - określa warianty realizacji strategii krótko- i długoterminowych, poprzez rozpisanie przeobrażeń
restrukturyzacyjnych w czasie według racjonalnej kolejności, stopnia pilności i ważności wdrożenia,
określając osoby odpowiedzialne za realizację harmonogramu.
163

109

8.4.5.4. Prezentacja głównych zagrożeń programu restrukturyzacji
Istota - analiza otoczenia dla określenia szans i zagrożeń efektywności przedsięwzięć
restrukturyzacyjnych (z uwzględnieniem zewnętrznych warunków dla pozycji organizacji na rynku i jej
sytuacji finansowej takich jak polityka celna, cenowa, podatkowa, sytuacja gospodarcza kraju,
konkurencyjność, zasoby ludności, surowce, forma prawna działalności, przepisy o ochronie środowiska i
stopień rygorystyczności w ich egzekwowaniu, aktywność związków zawodowych, dostęp do
zagranicznych rynków zbytu i kredytów).
8.4.5.5. Plan finansowy realizacji programu restrukturyzacji
Istota - wyraża finansową implikację przyjętej strategii restrukturyzacji organizacji gospodarczej z
uwzględnieniem niepewności związanych ze specyfiką środowiska organizacji gospodarczej,
Cel - określa źródła finansowania wybranej strategii i ich zabezpieczenie, a także umożliwia wyrobienie
sobie przez potencjalnego inwestora poglądu na:
— obecny stan organizacji gospodarczej,
— wzrost jej potencjału,
— wrażliwość dochodowości organizacji gospodarczej na zmiany wielkości sprzedaży i poziomu
zysków jednostkowych,
— koszt projektowanych inwestycji (od ich rozpoczęcia do zwrotu nakładów),
— przewidywany wpływ na płynność finansową,
Narzędzia planu finansowego - pozwalają w kompleksowy sposób ocenić sytuację restrukturyzowanej
organizacji gospodarczej i obejmują:
— Prognozowanie bilansu, tj. projektowanie podstawowych pozycji bilansu (gotówka, aktywa, kapitał,
kredyt, zobowiązania) dla przedstawienia całościowego obrazu finansowego przyjętej strategii
restrukturyzacji w wybranym momencie w przyszłości;
— Prognozowanie strumieni pieniężnych (według metodologii UNIDO) przedstawia spodziewane
wpływy w danym czasie i wydatki ponoszone w innym momencie czasowym, dotyczy obrotów
gotówkowych (cash-flow) i ruch funduszy (fund-flow);
— Rachunek wyników obejmuje zestawienie dochodów netto, tj. prezentację wyniku finansowego netto
w okresie funkcjonowania organizacji gospodarczej poddawanej procesowi restrukturyzacji (określa
różnicę pomiędzy przychodami a kosztami uzyskania tych przychodów),
— Analiza wrażliwości identyfikuje czynniki, które mają największe znaczenie dla skuteczności
realizowanego wariantu programu restrukturyzacyjnego i ustala ich wpływ na wynik, pokazuje jak
zmienia się rentowność zamierzonego przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego, gdy zmianie ulegają
wartości różnych zmiennych wykorzystywanych w projektowaniu, np. cena, płaca, koszt wytworzenia itp.
164

8.4.6. Projekt restrukturyzacji - przykład ekspertyzy 8.4.6.1. Cele restrukturyzacji
Zespół diagnostyczny, który opracował program stawia jako cel strategiczny „uratowanie Fabryki Mebli
>Panda< przed likwidacją i upadłością". Najważniejsze są pieniądze, a więc sprzedaż, koszty,
wykorzystanie majątku.
Tak zdefiniowany cel wymaga wprowadzenia istotnych zmian w przedsiębiorstwie, tj. innej struktury
organizacyjnej i innego niż dotychczasowe nastawienie kierownictwa i pracowników. Sens podjętych
działań sprowadza się do zastosowania wobec fabryki „kuracji odchudzającej" w drodze koncentracji
majątku i wysiłku pracowników w produkcji efektywnie sprzedawalnych wyrobów, tj. tych
przedsięwzięciach i takiej formule organizacyjnej, która w analizie logicznej i ekonomicznej, z punktu
widzenia przyjętych założeń daje szansę uratowania przedsiębiorstwa i w przyszłości efektywnego jego
funkcjonowania.
8.4.6.2 Organizacja i zarządzanie
Sformułowano pięć wariantów restrukturyzacji organizacyjnej Fabryki Mebli „Panda":
Wariant I FM „Panda" to: Z-l, Z-3, Z-4, Z-6, Z-7, Z-8; następuje likwidacja Z-2 jako zakładu o
najwyższych kosztach stałych funkcjonowania i największych stratach.
Wariant II FM „Panda" to: Z-l, Z-3, Z-4, Z-8; następuje likwidacja Z-2 oraz sprzedaż Z-6 i Z-7
(ewentualne usamodzielnienie się w przypadku produkcji zupełnie nowych wyrobów, bowiem

110

produkowane dotychczas w tych zakładach wyroby rentowne i rynkowe przeszłyby do wykonawstwa w
Z-3 - wówczas niezbędne są inwestycje).
Wariant III FM „Panda" to: Z-3, i Z-8 (Z-l i Z-4

SĄ

przyłączone do Z-3), pozostałe działania jak w

wariancie II.
Wariant IV FM „Panda" to: Z-3 (Z-l i Z-4 jak w wariancie III), pozostałe działania jak w wariancie II,
działania te obejmują również Z-8.
Wariant V FM „Panda" to tylko Zakład nr 3. Wszystkie pozostałe zakłady tj. Z-l, Z-4, Z-6, Z-7, Z-8
ulegają likwidacji w strukturze Fabryki Mebli „Panda" i podlegają sprzedaży bądź usamodzielnieniu. Nie
rozpatrujemy Zakładu nr 2, który w okresie projekcji podlega procesowi likwidacji.
Rozpatrzono owe warianty posługując się następującymi, istotnymi kryteriami:
165

— wielkością kosztów stałych przypadających na l roboczogodzinę nominalnego czasu pracy
(przyjmując wielkość kosztów poniesionych w poszczególnych zakładach w roku 1991 i odnosząc je do
nominalnego czasu pracy w roku 1992);
— wielkością zysku lub straty na l roboczogodzinę nominalnego czasu pracy (przyj mując wielkość
zysku lub straty uzyskaną przez poszczególne zakłady w roku 1991 i odnosząc tę wielkość do funduszu
nominalnego czasu pracy w roku 1992);
Szczegółowo powyższe dane ilustruje tabela 8.2.
Tabela 8.2

DANE

WYJŚCIOWE

PROJEKCJI

PROGRAMU

RESTRUKTURYZACJI

„PANDA"

Wniosek: Wysokie koszty stale świadczą o niewykorzystaniu majątku,
najbardziej intensywnie wykorzystany jest majątek w zakładzie nr 3.
W wyniku symulacji programu doprowadzania przedsiębiorstwa do efektywności stwierdzono, że jednym
realnym wariantem działania jest wariant V. Proponowana koncepcja restrukturyzacji organizacyjnej i
produkcyjnej przedsiębiorstwa FM „Panda" polega na koncentracji wytwarzania (majątku i produkcji) w
Zakładzie Głównym (nr 3). Jest to bowiem zakład dysponujący parkiem maszynowym umożliwiającym
bezinwestycyjne przejęcie produkcji i zachowanie profilu działalności przedsiębiorstwa. Dysponuje
wolną mocą produkcyjną przy założeniu, że podejmuje się jedynie produkcję wyrobów opłacalnych lub
produkcję przeniesioną z innych zakładów, która ma szansę w tym zakładzie (nr 3), z uwagi na najniższe
koszty stałe, stać się efektywną. Pozostałe zakłady w tym względzie nie są tak samodzielne.
Koncepcja ta oznacza:
1) konieczność przemieszczenia niezbędnych maszyn i urządzeń z innych zakładów w celu poprawienia
potencjału technicznego Z-3 i podniesienie sprawności procesu produkcji,
2) konieczność przeniesienia z innych zakładów produkcji wszystkich wyrobów mieszczących się w
progu rentowności, a więc rynkowo opłacalnych i akceptowanych,
166

3) konieczność ograniczania skali działania Działu Transportu wskutek likwidacji transportu między
zakładami,
4) konieczność wydzierżawienia lub sprzedaży zakładów: Z-1, Z-4, Z-6, Z-7, (Z-2 jest już w likwidacji)
bądź ich usamodzielnienia się w wyniku podziału przedsiębiorstwa przy czym w tym ostatnim przypadku
zakłady oddają produkcję wyrobów wg pkt 2.
Proponowane rozwiązanie ma charakter działań radykalnych i spowodowane jest:

111

- niskim popytem na wyroby meblarskie w Polsce, w tym szczególnie na wyroby oferowane przez FM
„Panda",
- wysoką ceną mebli oferowanych przez FM „Panda" wynikającą z dużych kosztów produkcji,
- niemożliwością zmniejszenia kosztów produkcji i funkcjonowania przedsiębiorstwa w obecnej
formule organizacyjno-terytorialnej,
- nieefektywnym eksportem wynikającym z niemożliwości wynegocjowania wyższych cen zbytu,
- nieatrakcyjnym wzornictwem,
- niskim poziomem wykorzystania zdolności produkcyjnej (wskaźnik zmianowości w roku 1991
wynosił 1,14) powodującym duży udział kosztów stałych w kosztach produkcji,
- zakłady l, 4, 6, 7, 8 niezależnie od przemieszczenia ich dotychczasowej produkcji do zakładu nr 3 nie
posiadają wypracowanej na tyle atrakcyjnej oferty handlowej aby zagwarantować (zapewnić)
wykorzystanie dotychczas posiadanej zdolności produkcyjnej na poziomie wyznaczanym przez próg
rentowności i wyroby te sprzedać.
Proponowaną koncepcję w sensie organizacyjnym przedstawia rys. 8.8. 8.4.6.3 Produkcja i sprzedaż
Założenia planu produkcji i sprzedaży:
1) utrzymanie w Z-3 produkcji tam realizowanej, a odznaczającej się dwoma parametrami decyzyjnymi:
progową rentownością i rynkowym popytem, (warunek ten spełnia tylko jeden wyrób, tj. szafa
dwudrzwiowa 75 22).
2) „oczyszczenie" Z-3 z produkcji nierentownej i rynkowo nieakceptowanej i w miejsce wolnej rezerwy
zdolności produkcyjnej uruchomienie przeniesionej z Z-l, Z-4, Z-6, Z-7 i Z-8 produkcji spełniającej
wymienione w punkcie l parametry decyzyjne - warunek ten spełniają następujące produkty realizowane
dotychczas w:
- Zł - zestaw Komandor, zestaw Bryza, sekretarzyk 76 59;
- Z4 - kredens 3 drzwiowy C 44 238 ZUG, nadstawka C 46 146 ZUG, komoda C 48 237 ZUG, nadstawka
C 46 142 ZUG, łóżko 2 os. LUXEM, łóżko 2 os. MARGOT-kraj, barek NAYTTA;
167

Rys. 8.8. Projekt zrestrukturyzowanej struktury organizacyjnej Fabryki Mebli .Panda'

112

Tabela S 3

PLAN

PRODUKCJI

SPRZEDAŻY

PROJEKTU

RESTRUKTURYZACJI

ORGANIZACYJNEJ, REALIZOWANY OD KWIETNIA DO GRUDNIA 1892 R.

113

Tabela 8.3 -Ciąg dalszy

- Z6 - komoda C 48 232, 233, 234, 235, 236, 242 ZUG;
- Z7 - kredens 2 i 3 drzwiowy Kaszub, komoda 3 i 5 szufladowa LULU, szafka nocna LULU;
- Z8 - szafa 2 drzwiowa LULU - kraj i eksport, szafa 4 drzwiowa LULU kraj i eksport, szafa 3 drzwiowa
MARGOT, szafa 3 drzwiowa LUDWIK;
3) dopełnienie programu produkcji w Z-3 o te wyroby, które produkowane są w zakładach nr l, 4, 6, 7 i 8 i
zbliżają się do progu rentowności, a przez przeniesienie uwagi na redukcję w swojej cenie kosztów
stałych mają szansę stać się wyrobami efektywnymi - warunek ten spełniają produkty z zakładów:
- Z-l i Z-4 -brak wyrobu,
- Z-6 - komoda 6 szufladowa LULU,
- Z-7 - komoda szufladowa LULU - eksport, szafka nocna LULU eksport,
- Z-8 - szafa 3 drzwiowa LULU - eksport, witryna 73 96 - kraj i eksport, zestaw Bryza Varexp.,
4) asortymentowy program produkcji w sensie ilościowym zbudowano w wielkości sprzedaży uzyskanej
w roku 1991 (bowiem istnieje popytowa bariera możliwości zwiększenia wolumenu sprzedaży
poszczególnych wyrobów - stąd przyjęto poziom roku 1991).
Program produkcji przedstawiono w tabeli 8.3, obliczenia oparto na wynikach decyzyjnego rachunku
kosztów i wyników:
1) wymienione asortymenty produkcji pochłaniają 255 065 roboczogodzm w roku 1992, a więc obciążają
potencjalną zdolność produkcyjną przy 75% wykorzystaniu czasu nominalnego wynoszącą dla 9 miesięcy
roku 1992 (kwiecień - grudzień) 304 500 rbg. w 83,75%; istnieje zatem dodatkowa rezerwa zdolności
produkcyjnej w wysokości 16,25%, którą przedsiębiorstwo może wykorzystać na zagospodarowanie
poprzez tzw. „hity" produkcyjne (okazje), a więc nowe produkty, udoskonalone wzorniczo i atrakcyjne
ceny oraz efektywny eksport (w wyniku zmiany kursu dolara na korzystniejszy dla przedsiębiorstwa);

114

2) 83,75% wykorzystania zdolności produkcyjnej, które jest już ekonomicznie opłacalne, uzyskuje się
przy wskaźniku zmianowości 1,23; stąd też zwiększając ten wskaźnik w zależności od okoliczności;
zrestrukturyzowane przedsiębiorstwo może dysponować dodatkowo pulą zdolności produkcyjnej;
3) przyjęto likwidację wyrobów z tzw. nieefektywnego eksportu;
4) zestawienie syntetyczne podstawowych danych produkcyjnych przedstawia tabela 8.4.
8.4.6.4 Majątek Zakłada się:
Wariant I - sprzedaż majątku produkcyjnego i nieprodukcyjnego osobom trzecim (przy czym majątek
nieprodukcyjny we wszystkich wariantach sprzedawany jest pod warunkiem przejęcia pracowników) oraz
komunalizację majątku służącego obsłudze
171

Tabela 8.4

SYNTETYCZNE

ZESTAWIENIE

DANYCH

PODSTAWOWYCH

socjalnej (przedszkole, żłobek, blok mieszkalny, mieszkania zastępcze, przychodnia zakładowa) oraz
(redukcja) sprzedaż 2 samochodów dostawczych, 3 samochodów ciężarowych, a także 2 autobusów
(utrzymywanie bowiem tych ostatnich w przypadku ograniczenia firmy tylko do Z-3 jest niecelowe), a
także sprzedaż nieruchomości położonych w Kartuzach (por. tabela 8.5).
Wariant n - wydzierżawienie majątku produkcyjnego (wraz z pracownikami) osobom trzecim,
komunalizacja majątku jak wyżej oraz sprzedaż środków transportu i sprzedaż nieruchomości położonych
w miejscowości lokalizacji fabryki;
Wariant m - pozostawienie majątku w gestii usamodzielnionych w wyniku podziału przedsiębiorstwa
byłych zakładów Z-6, Z-7, Z-8; sprzedaż majątku Z-1, Z-4 oraz nieprodukcyjnego, a także komunalizacja
jak wyżej; podział nadwyżki środków transportu na przedsiębiorstwa, sprzedaż autobusów oraz
nieruchomości położonych w miejscowości lokalizacji fabryki.
a) We wszystkich tych wariantach przewiduje się przed sprzedażą, dzierżawą bądź usamodzielnieniem się
zakładów przekazanie niezbędnego dla płynności procesu produkcyjnego w Z-3 majątku produkcyjnego.
b) W powyższych wariantach nie uwzględniono wpływów ze sprzedaży nieprzydatnego FM „Panda"
majątku produkcyjnego.
W razie dzierżawy majątku wraz z zatrudnieniem dotychczasowej załogi (por. wariant II) proponujemy
cenę pokrywającą tylko zobowiązania FM „Panda" w stosunku do Skarbu Państwa wynikające z
posiadanego majątku; cena dzierżawy bez zatrudnienia dotychczasowej załogi a więc zmiana profilu
wykorzystania obiektu musi uwzględniać wielkość nakładów związanych z tzw. zwolnieniami
grupowymi.
W razie usamodzielnienia się zakładów nowe przedsiębiorstwo przejmuje nieodpłatnie majątek
produkcyjny, z zastrzeżeniem (punkt a), pozostała reszta działań jak wariancie III.
Usamodzielnienie się zakładów Z-6, Z-7, Z-8 wymaga następujących uzupełnień w parku maszynowym,
tj. poniesienia nakładów inwestycyjnych (oraz uzupełnienia w te maszyny i urządzenia które ewentualnie
przejmie z tych zakładów Z-3): Z-6
- szlifierka przelotowa typ SANDINGMASTER szt. 2x40 000$ za szt. tj. 924,56 min zł,
- wiertarka wrzecionowa typ COMPACTT 8 firmy BESSĘ 80 000$ tj. 924,56 min zł,
- formatyzerka 2-członowa do rozkroju płyt firmy SCM 120 000$ tj. 856,68 min zł,
- linia formatowania i okleinowania typu HOMAG 400 000 DM tj. 2.885,6 min zł,
- prasa przelotowa do okleinowania taktowa jednowkładowa z linią okleinowania

115

600,0 min zł. Z-7.
- 2 szlifierki przelotowe typu SANDINGMASTER 2x40 000 $ tj. 924,56 min zł,
173

Z-8
- Kopiarka sterowana numerycznie typu REUTON 120 000$ tj. 1386,84 min zł
Powyższe przykłady należy uznać za istotne bariery dla realnego przeprowadzenia wariantu
III zagospodarowania majątku FM „Panda".
Tabela 8.5

WARTOŚĆ

MAJĄTKU

DLA

CELÓW

SPRZEDAŻY

8.4.6.5. PERSONEL
Założenia programu produkcji i sprzedaży, w przyjętych rozwiązaniach organizacyjnych powodują
radykalne korekty w stanie zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Przewiduje się konieczność dokonania
zwolnień grupowych (w przypadku sprzedaż} kontrahentowi majątku produkcyjnego bez warunku
zatrudnienia dotychczasowej załogi) wg stanu zatrudnienia w lutym 1992 r. w:
Z-1 - 90 pracowników (p.) w tym 69 bezpośrednio produkcyjnych
(b.p.)
Z-2 - w likwidacji Z-4 - 47 p. w tym 36 b.p.
174

Z-6 - 85 p. w tym 53 b. p.
Z-7 - 94 p. w tym 60 b.p.
Z-8 - 96 p. w tym 68 b.p.
Dział Transportu -10 pracowników: 7 osób w grupie kierowców, 3 osoby w grupie
mechaników.
W sumie zwolnieniem grupowym proponuje się objąć 422 osoby. Przewiduje się konieczność utrzymania
stanu zatrudnienia w Z-3 na dotychczasowym poziomie 282 pracowników, w tym 250 bezpośrednio
produkcyjnych.
Koszty związane ze zwolnieniem grupowym pracowników:
1) jako parametry decyzyjne przyjmuje się:

116

— wielkość średniej płacy mierzonej na jednego zatrudnionego (wraz z wypłatami z zysku) uzyskanej w
1991 roku w wysokości l 288 600 zł plus ubruttowienie 20%; plus 45% podatek ZUS; oznacza to
przyjęcie dla rozliczenia jednomiesięcznego odszkodowania na jednego zatrudnionego kwoty 2 242 164
zł oraz odprawy l 546 320 zł;
— przyjęta dla wyceny wielkości odszkodowań i odpraw przysługujących pracownikom z tytułu
zwolnienia grupowego struktura kształtuje się następująco: 46,34% staż do 10 lat, 28,39% staż pow. 10 -
20 lat, 25,34% staż powyżej 20 lat;
— przyjmuje się skrócenie do l miesiąca 3 miesięcznego okresu wypowiedzenia o pracę;
2) wielkość nakładów związanych ze zwolnieniem grupowym:
Z-l
— razem 90 osób;
— struktura: l- miesięczny okres wypowiedzenia - 42 os.; 2-miesięczny - 25 os.; 3-miesięczny 23 os.;
— wymiar obciążeń finansowych zwolnień w Z-l wynosi 340 963 600 zł.
Z-4
— razem 47 osób;
— struktura: l m-c - 22 os.; 2 m-ce -13 os.; 3 m-ce - 12 os.;
— wymiar obciążeń finansowych zwolnień w Z-4 wynosi 178 058 700 zł.
Z-6
— razem 85 osób;
— struktura: l m-c - 39 os.; 2 m-ce - 24 os.; 3 m-ce - 22 os.;
— wymiar obciążeń finansowych zwolnień w Z-6 wynosi 322 021 100 zł.
Z-7
— razem 94 osoby;
— struktura: l m-c - 43 os.; 2 m-ce - 27 os.; 3 m-ce - 24 os.;
— wymiar obciążeń finansowych zwolnień w Z-7 wynosi 356 117 500 zł.
175

Z-8
- razem 96 osób;
— struktura: l m-c - 44 os.; 2 m-ce - 27 os.; 3 m-ce - 25 os.;
— wymiar obciążeń finansowych zwolnień w Z-8 wynosi 363 694 400 zł.
Dział Transportu
— razem 10 osób;
- struktura: l m-c-5 os.; 2 m-ce ^3 os.; 3 m-ce-2 os.;
- wymiar obciążeń finansowych zwolnień w Dziale Transportu wynosi 37 884 800 zł.
*
Suma obciążeń finansowych z tytułu zwolnień w zakładach jak wyżej wynosi: l 599 740 100 zł.
3) koszty te nie występują gdy sprzedaż, wydzierżawienie lub usamodzielnienie się zakładów obejmuje
utrzymanie stanu zatrudnienia.
8.4.6.6. Wymiar finansowy projektu restrukturyzacji
Dochody;
- przyjęto ceny na wyroby z roku 1991;
- przyjęto produkcję na poziomie zrealizowanej sprzedaży;
- przyjęty plan asortymentowy produkcji i sprzedaży (tabela 8.6.);
- suma dochodu tak realizowanego asortymentowego planu produkcji i sprzedaży wynosi w roku 1992
(wg projektu restrukturyzacji FM „Panda" 32 320 645 600 zł;
- zakłada się w roku 1992 stabilizację cen wyrobów ujętych w programie produkcji i sprzedaży.
Nakłady (koszty):
- poniesione koszty stałe w roku 1991 w Z-3 wynoszą 8 649 582 875 zł, przewiduje się.że wdrożenie
projektu restrukturyzacji nastąpi od kwietnia 1992 roku,a więc koszty stałe poniesione w tym okresie
wyniosą 6 487 187 156;
- poniesione koszty zmienne w roku 1991 na wytworzenie asortymentów proponowanych w programie
produkcji i sprzedaży w cenach roku 1991 wynoszą 17 865 654 235 zł;

117

- przewiduje się średnio w roku 1992 wzrost kosztów zmiennych o 10% .
176

Tabela 8.6

PROJEKT

ILOŚCIOWO

ASORTYMENTOWEGO

PLANU

PRODUKCJI

l SPRZEDAŻY W POSZCZEGÓLNYCH MIESIĄCACH

Wynik realizacji restrukturyzacji FM „Panda"
A) Wariant obejmujący sprzedaż majątku i koszty zwolnień grupowych
Dochody:
- realizacja programu produkcji i sprzedaży 32 320 645 600 zł
— sprzedaż majątku produkcyjnego, nieprodukcyjnego, socjalnego itp.
wg wariantu I (wymienionego w obszarze majątek) 11 250 000 zł Razem dochody:
43 571 607 600 zł
177

Koszty:

— realizacja programu produkcji i sprzedaży:

a) stale 6 487 187 156 zł

b) zmienne 17 865 654 235 zł

c) zakładany 10% wzrost kosztów zmiennych 1 786 656 423 zł

118

Suma kosztów 26 139 406 8 14 zł

— zwolnień grupowych obejmujących 422 pracowników 1 599 740 100
zł

Razem koszty 27 739 146 914 zł

Zysk brutto 15 832 460 686 zł

Podatek dochodowy (40%) 6 332 984 274 zł

Zysk netto 9 499 476 412 zł

B) Wariant obejmujący dzierżawę wszystkich zakładów (wraz z załogami) i majątku

nieprodukcyjnego oraz sprzedaż zbędnych środków transportowych wg wariantu II;

Dochody:

- realizacja programu produkcji i sprzedaży 32 320 645 600 zł

— sprzedaż zbędnych środków transportowych 781 73 1 000 zł

- sprzedaż nieruchomości 432 873 000 zł

Razem dochody: 33 535 249 600 zł

Koszty:

- realizacja programu produkcji i sprzedaży 26 139 406 814 zł

- zwolnienia grupowe (Dział Transportu) 37 885 800 zł

Razem koszty 26 177 292 614 zł

Zysk brutto 7 357 956 986 zł

Podatek dochodowy (40%) 2 943 182 794 zł

Zysk netto 4 414 774 192 zł

C) Wariant obejmujący usamodzielnienie się zakładów: Z-6, Z-7, Z-8, sprzedaż

majątku Z-l, Z-4, majątku nieprodukcyjnego oraz sprzedaż autobusów wg wariantu III;

Dochody:

- realizacja programu produkcji i sprzedaży 32 320 645 600 zł

- sprzedaż majątku Z-l, Z-4 3 343 392 000 zł

- sprzedaż majątku nieprodukcyjnego 1 047 040 000 zł

119

- sprzedaż autobusów 349 540 000 zł

Razem dochody 36 746 03 1 600 zł

Koszty:

- realizacja programu produkcji i sprzedaży 26 139 406 814 zł

- zwolnienia grupowe Z-l, Z-4 519 022 300 zł

Razem koszty 26 658 429 1 14 zł

Zysk brutto 10 087 602 484 zł

Podatek dochodowy (40%) 4 035 040 994 zł

Zysk netto 6 052 561 492 zł

178

8.4.6.7. Cash flow projektu restrukturyzacji Założenia:
— wpływy nie są równoznaczne z miesięczną sprzedażą; przyjęto 50% sprzedaży miesięcznej
realizowanej bezpośrednio gotówką; 50% płatne w ciągu miesiąca -podobnie potraktowano wydatki
dotyczące zakupów czynionych przez „Panda", a także sprzedaż majątku FM „Panda",
— zbywanie (sprzedaż) zakładów produkcyjnych
— przyjmuje się termin 3 miesięcy; kolejność zbywania Z-4 i Z-6 (kwiecień) Z-7 i Z-1 (maj) Z-8
(czerwiec); wpływy z tytułu sprzedaży rozłożono na dwie miesięczne raty po 50% wartości,
— przyjmuje się do CASH FLOW kumulację zwolnień pracowników (odprawy + odszkodowania) w
ciągu l miesiąca,
— przyjęto konieczność zaciągnięcia krótkookresowej pożyczki dla utrzymania niezbędnego poziomu
bieżącej płynności (pokrycia niedoboru gotówki netto i utrzymania wymaganego minimalnego jej
poziomu) - pożyczki te (do końca 1992 r. dla wariantu I; czerwca 1992 r. dla wariantu II; maja 1992 r. dla
wariantu III) zostaną spłacone,
— przy sprzedaży majątku nieprodukcyjnego kupujący przejmuje pracowników,
— sprzedaż nieruchomości - przyjęto następującą kolejność: Kartuzy ul. Kilińskiego 29 (kwiecień),
Kartuzy ul, Deotymy 20 i ul. Ogrodowa 23 (maj), Kartuzy ul. Niemcewicza (czerwiec), wpływy wg
zasady jak przy sprzedaży zakładów,
— sprzedaż majątku „wczasowego": Dębie (maj), Ustka (maj), stanica wędkarska (kwiecień), wpływy
wg zasady jak przy sprzedaży zakładów,
— sprzedaż środków transportowych w ciągu kwietnia, wpływy wg zasady jak przy sprzedaży
zakładów,
— przyjęto dla roku 1992 wzrost kosztów zmiennych o 10% w stosunku do poniesionych w roku 1991.
Poszczególne warianty CASH FLOW przedstawiają tabele:
8.7 wariant I zagospodarowania majątku
8.8 wariant n zagospodarowania majątku
8.9 wariant III zagospodarowania majątku
Warianty te obrazują sposób zagospodarowania majątku przy przyjętych założeniach asortymentowego
planu produkcji i sprzedaży oraz c graniczeniu wielkości FM „Panda" do byłego Z-3.
179

120

121

8.4.6.8. Podsumowanie
© Warunkami skutecznego przeprowadzenia restrukturyzacji Fabryk Mebli „Panda" są:
— uświadomienie pracownikom, że jedynym sposobem uratowania przedsiębiorstwa przed jego
upadłością jest ograniczenie stanu zatrudnienia i skoncentrowanie produkcji według zdolności
wytwórczych Zakładu Głównego (3);
— podjecie postępowania układowego z wierzycielami; cash flow liczony dla wariantu I
zagospodarowania majątku FM „Panda" oraz wariantu III jest w tym względzie nader interesujący.
© Propozycje układowe w warunkach FM „Panda" winny dotyczyć rozłożenia spłaty długów na
kwartalne raty; gwarancją dla skutecznej realizacji propozycji układowych są liczby przedstawione w
wymiarze finansowym projektu restrukturyzacji oraz cash flow.
© Stworzony przez projekt restrukturyzacji obraz Fabryk Mebli „Panda" może okazać się interesujący
dla inwestora zagranicznego, który woli mieć do czynienia z partnerem efektywnym (takie możliwości
projekt wskazuje) zwartym terytorialnie i organizacyjnie.
© Realizacja proponowanego projektu restrukturyzacji stwarza możliwości względnie szybkiej
prywatyzacji fabryki i tym samym zamienienia długów na akcje bądź udziały w sprywatyzowanym
przedsiębiorstwie.
© Podsumowując, szansę istnienia fabryki widzimy (o czym świadczą dane liczbowe dokonanej
projekcji) w radykalnym zmniejszeniu terytorialno-organizacyjnego zakresu produkcji, eliminacji
produkcji nierentownej, ograniczeniu ilości pracowników oraz zmniejszeniu kosztów stałych
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Założono wdrażanie projektu restrukturyzacji organizacyjno-
produkcyjnej FM „Panda" począwszy od kwietnia 1992 roku.
8.5. Pytania
1. Wymień przyczyny i objawy powodujące konieczność przeprowadzania zmian w organizacjach.
2. Scharakteryzuj proces zmian ze względu na ich źródła, rozmiary i efekty.
3. Wymień etapy preparacyjne modelu cyklu realizacji zmian w organizacjach wraz z określeniem syntezy
działań i symptomów je kończących.
4. Wymień etapy realizacyjne modelu cyklu zmian v organizacjach, określając syntezę działań i
symptomy je kończące.
5. Dlaczego kultura organizacji nabiera kluczowego znaczenia przy skuteczności realizacji zmian?
6. Dokonaj charakterystyki procesu restrukturyzacji pod względem jego istoty, cech, rodzajów, form.

122

7. Czym jest program restrukturyzacji i z jakich etapów się składa?
8. Rola diagnozy w przygotowaniu programu restrukturyzacyjnego, cel, zakres, instrumentarium, okres.
183

9. Określ strategie restrukturyzacji ze względu na istotę, cel, rodzaje, środki i techniki.
10. Wymień i scharakteryzuj plan finansowy realizacji programu restrukturyzacyjnego pod względem
istoty, celu, używanych narzędzi.
8.6. Bibliografia
1. Karpiński A., Restrukturyzacja gospodarki w Polsce i na świecie, PWE, Warszawa 1986
2. Konkurs na program restrukturyzacyjny, Ministerstwo Przemysłu i Handlu, Agencja Rozwoju
Przemysłu SA, Warszawa 1991
3. Kowalczuk-Jakubowska D., Malewicz A., Restrukturyzacja jako technika ratowania rozwoju
przedsiębiorstwa, IOPM, Warszawa 1992
4. Kowalik A., ABB Zamech - windowanie do poziomu, gdy firmą rządzi klient, „Rzeczpospolita" 1991,
nr 158
5. Kraśnicka T., Strategia przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji" 1990, nr 5
6. Leszczyński A., Trudne słowo restrukturyzacja, „Trybuna Ludu" 1984, nr 237
7. Menefekal, Capital 1989, nr 5
8. Nogalski B., Sterowanie zmianą organizacyjną w instytucji, Uniwersytet Gdański, Zeszyty Naukowe,
Rozprawy i Monografie nr 73, Gdańsk 1986
9. Penc J., Sterowanie zmianami w organizacji, cz. I, „Problemy" 1992, nr 10
10. Stoner J.A., Wenkel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
11. Wawrzyniak B., Dwa oblicza tradycji, „Zarządzanie" 1986, nr 9
12.Weiss J.M., Wiest A.J., Unternehmungskultur in neue Bundeslandern Deutsch-lands, „Zeitschrift
Fuhrung + Organisation", IX-X, 1991, nr 5

123

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Socjologia wyklad 12 Organizacja i zarzadzanie
sroda teoria organizacji i zarzadzania
PODSTAWY TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA Konwersatorium 1
organizacja i zarzadzanie egzamin id 339603
decyzje, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ
NKZ - W1 Organizacja i zarządzanie., Nowoczesne koncepcje zarządzania wyklady
UMIEJĘTNOŚCI I ROLE KIEROWNICZE, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W SŁUŻBIE ZDROWIA
ToiZ wykład- notatki, nauka - szkola, hasło integracja, rok I, Teoria organizacji i zarządania
Dane a informacje folia, UMCS FIR, Zarządzanie - dr Urszula Skurzyńska-Sikora, Organizacja, zarządza
Autorytet Dowódcy, Akademia Obrony Narodowej (licencjat), Organizacja i Zarządzanie
TOiZ - Ściągi, nauka - szkola, hasło integracja, rok I, Teoria organizacji i zarządania
Organizacja i zarządzanie
ewolucja teorii organizacji i zarządzania
ISTOTA KULTURY ORGANIZACYJNEJ W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM PRODUKCYJNYM
organizacja i zarzadzanie8
Organizacja i zarządzanie 2012 GWSH
Organizacja i zarzadzanie EGZAMIN 01
organizacja i zarzadzanie7

więcej podobnych podstron