Skalik Jan, Organizacja i Zarządzanie, WSZiF we Wrocławiu, Wrocław 2001r

8.1.

P

OJĘCIE ZMIANY ORGANIZACYJNEJ

Przetrwanie i rozwój każdej instytucji wymaga wprowadzenia zmian, które

są formą przywracania wewnętrznej równowagi organizacji i jej adaptacji do
wymogów otoczenia.

Zmiana to modyfikacja układu cech stanu danej rzeczy

Z punktu widzenia teorii zmian, stan rzeczy to ogół cech danej rzeczy

w określonej “bezwymiarowej" chwili lub ogół cech, które nie ulegają zmianie
w danym czasie. Jest on określony również jako zdarzenie statyczne.

Zmiana stanu rzeczy jest zdarzeniem kinetycznym.

8.2.

R

ODZAJE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

W literaturze przedmiotu istnieje duża różnorodność podziału zmian.

Rodzaj zmian zależy od przyjętego kryterium podziału. Jeżeli weźmie się
pod uwagę kryterium systemowe to ogół zmian w organizacji można
podzielić na trzy grupy:

Strukturalne

•

łączenie komórek organizacyjnych

•

powołanie nowego pionu w strukturze

organizacyjnej

Funkcjonalne

•

zmiana trybu planowania zadań

•

modyfikacja procedury załatwienia

sprawy w urzędzie

Behawioralne

•

poprawa dyscypliny pracy

•

wzrost

zaangażowania

pracowników

w rozwiązywanie bieżących problemów instytucji

zachodzą w podsystemie technicznym

organizacji

zachodzą w podsystemie społecznym

zachodzą w podsystemie społecznym

strukturalne

funkcjonalne

behawioralne

zmiany

Uwzględnienie innych kryteriów pozwala na wyodrębnienie następujących

rodzajów zmian:

Kryterium zmiany

Rodzaj zmiany

istotność zmiany

•

rzeczywiste

•

pozorne

udział sprawczy człowieka

•

zamierzony

•

niezamierzony

ugruntowanie poznawcze

•

racjonalne

•

nieracjonalne

ocena utylitarna

•

sprawne

•

niesprawne

etyczność

•

godziwe

•

niegodziwe

sterowalność

•

planowane

•

nieplanowane

źródło zmian

•

zewnętrzne

•

wewnętrzne

styl zmiany

•

narzucone

•

dobrowolne

Skuteczność

•

doskonalące

•

zubażające

zakres zmian

•

duże

•

drobne

czas zmian

•

krótkie

•

długie

Inwencja

•

kontynuowane

•

precedensowe

Strategiczne

•

ewolucyjne

•

rewolucyjne

Zmiana w organizacji, która ma równocześnie

charakter zmiany rzeczywistej, racjonalnej, sprawnej,

doskonalącej nosi nazwę usprawnienia organizacyjnego.

Z realizacją usprawnień w organizacji wiąże się potrzeba przeprowadzenia

postępowania modyfikacyjnego. Mogą tu wystąpić dwie sytuacje:

8.3. Cykl zmiany planowanej

W procesie zarządzania dominujące znaczenie mają zmiany planowane, a więc

takie, które mają charakter zamierzony i sterowany. Ich urzeczywistnienie jest
rezultatem złożonego procesu, którym kieruje kierownik zmiany, zwany często
ekspertem zmiany. Proces zmiany planowanej składa się z następujących faz:

8.3.1. Generowanie zmian

Generowanie zmian polega na wywoływaniu potrzeby zmiany i jest ściśle

związane tzw. ruchem organizacyjnym [3, s. 26], który jest wynikiem:

•

doświadczeń związanych z przeszłością

•

nacisków płynących z otoczenia

Wyróżniamy trzy formy ruchu organizacyjnego:

•

ruch w otoczeniu organizacji (zmiany makrorewolucyjne)

•

ruch wewnętrzny organizacji (związany z cyklem życia organizacji)

•

ruch indywidualny związany z jednostkowymi dążeniami członków

organizacji

generowanie

zmiany

identyfikacja

problemu

organizacyjnego

poszukiwanie

alternatywnego

rozwiązania problemu

wybór

rozwiązania

problemu

opracowywanie

projektu zmiany

przygotowanie

wdrożenia

zmiany

wprowadzenie

zmiany

działanie w nowym

układzie i ocena

skutków zmiany

istniejący stan uznaje

się za pożądany

istniejący stan uznaje

się za nie

pożądany

spełnieniu działań zapobiegających

naruszeniu tego stanu

zastąpieniu stanu istniejącego

stanem uznawanym

za pożądany

istota zmiany

polega na

istota zmiany

polega na

•

Generowanie zmian może mieć charakter:

•

wewnętrzny – zmiany są inicjowane przez członków organizacji

•

zewnętrzny – źródłem inicjacji zmian jest otoczenie organizacji

Zmiany

generowane

wewnętrznie

są

realizowane

w

cyklu

partycypacyjnym, który polega na tym, że potrzeba zmiany wyrasta na podłożu
nowej wiedzy członków organizacji oraz silnej motywacji do modyfikacji
istniejącego stanu rzeczy.

zachowania
grup

4

zachowania
jednostek

...............

3

postawy

wiedza

Rys. 8.1. Partycypacyjny cykl zmian organizacyjnych

źródło: [3]

Cykl partycypacyjny jest zalecany dla organizacji:

•

dysponujących zintegrowaną załogą

•

w których kierownictwo jest “otwarte" na zmiany

•

w których członkowie chętnie uczą się i mają motywacje do

usprawniania swojej pracy

Zmiany generowane przez kierownictwo lub członków danej organizacji

realizowane w cyklu partycypacyjnym mają charakter zmian organicznych.

Zmiany inspirowane przez otoczenie organizacji są realizowane w cyklu

dyrektywnym, który polega na tym, że zmiana jest inicjowana przez elementy

presja

jednostek

1

2

otoczenia, a przede wszystkim przez te podmioty, które mają władzę (jednostki
nadruchu) lub system prawny. Zmiany realizowane w cyklu dyrektywnym
wymagają modyfikacji dotychczasowych sposobów zachowań członków
organizacji oraz nabycia przez nich nowej wiedzy.

zachowania
grup

1

zachowania
jednostek

2

postawy

wiedza
3

Rys. 8.2. Dyrektywny cykl zmian organizacyjnych

źródło: [3]

Cykl dyrektywny jest bardziej odpowiedni:

•

dla mało ambitnych załóg

•

w przypadku dużej dynamiki otoczenia

Zmiany wywołane przez podmioty otoczenia organizacji, których

kierunek jest narzucony z zewnątrz mają charakter zmian wymuszonych.

8.3.2. Identyfikacja problemu organizacyjnego

Wprowadzenie zmiany w organizacji wymaga opracowania projektu

usprawnienia, które poprzedza identyfikacja problemu organizacyjnego. Sposób
postępowania zależy tu od przyjętego podejścia do problematyki usprawnienia
organizacji. Można wyodrębnić trzy nurty:

•

klasyczny

–

w

którym

sankcjonuje

się

mechanistyczne

i deterministyczne pojmowanie świata organizacji, a przywracanie

presja

władzy

równowagi

w

organizacjach

odbywa

się

przez

stosowanie

diagnostycznej procedury usprawnień

•

socjopsychologiczny – w którym eksponuje się człowieka i jego rolę

w instytucji, a przyczyn niesprawności organizacyjnych poszukuje się
w ludzkich postawach i zachowaniach. Zwraca się uwagę na
działalność grupową i jej wpływ na sprawność funkcjonowania
organizacji

•

systemowy – podkreśla się w nim złożoność świata organizacji, jego

probabilistyczny, dynamiczny i otwarty charakter. W podejściu tym
wykorzystuje się modelowe rozwiązania usprawniające organizacje

W diagnostycznej procedurze usprawnień organizacyjnych, identyfikacja

problemu organizacyjnego odbywa się w fazie analizy stanu organizacji, przez
porównanie stanu rzeczywistego z wzorcem.

Metoda diagnostyczna jest realizowana w trzech fazach:

•

Wstępnej, w której następuje:

-

wybór obiektu działania

-

charakterystyka zewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji

-

określenie wymogów sprawnego działania organizacji

•

Podstawowej, w której dokonuje się

-

rejestracji stanu organizacji

-

analizy stanu organizacji

-

ustalenia przyczyn niedomagań organizacji i możliwości ich usunięcia

•

Końcowej, w której następuje wdrożenie projektu zmiany

Rozwinięta formuła metody diagnostycznej została przedstawiona na

rys.8.3.

I. Określenie celu i przedmiotu badania

II. Rejestracja stanu istniejącego w aspekcie

Celu Materiału Wytworu Kolejności Miejsca Sprzętu Sposobu Osoby

po

co?

z czego

co?

kiedy?

gdzie? czym?

jak?

kto?

III. Krytyczna i konstruktywna analiza stanu istniejącego

DLACZEGO?

Ten? z tego?

to?

wtedy?

tam?

tym?

tak?

ten?

Diagnoza

IV. Projektowanie wariantów rozwiązań w drodze szukania sposobów:

eliminacji

zamiany

łączenia

dzielenia

upraszczania

V. Wybór wariantu optymalnego

VI. Przygotowanie warunków do wdrożenia

oraz wprowadzenia w życie

VII. Kontrola realizacji i analiza efektów

Rys. 8.3. Procedura metody diagnostycznej

źródło: [1 s. 62]

W praktyce diagnostyczna metoda doskonalenia organizacji przyjmuje

postać ekspertyzy organizacyjnej, jak na rys. 8.4 (s. 112).

Rejestracja

stanu

istniejącego

jest

wiodącą

fazą

metody

diagnostycznej, która umożliwia identyfikację problemu organizacyjnego.
W fazie tej mogą być wykorzystane różne źródła, techniki gromadzenia
i prezentacji informacji (rys. 8.5.).

Rys. 8.5. Źródła oraz techniki gromadzenia i prezentacji informacji

źródło: [1 s. 67]

ŹRÓDŁA

INFORMACJI

TECHNIKI

GROMADZENIA

INFORMACJI

SPOSOBY

PREZENTACJI

INFORMACJI

MASZYNA

PROCES

PROWADZĄCY

BADANIA

WYTWÓR

DOKUMENTACJA

OBSERWACJA

BEZPOŚREDNIA

TECHNIKI

SOCJOLOGICZNE

STUDIA

TECHNIKA

FOTOFILMOWA

I MAGNETO-

FONOWA

ANALIZA

DOKUMENTACJI

TECHNIKI

GRAFICZNE

KWESTIONA-

RIUSZE

FOTOGRAFIA, FILM,

TAŚMA

MAGNETOFONOWA

MODELE

I MAKIETY

TECHNIKI

TABELARYCZNE

OPIS SŁOWNY

CZŁOWIEK

Rys. 8.4. Przebieg ekspertyzy organizacyjnej.

źródło [3 s. 34]

Opracowanie

planu ekspertyzy

Zebranie

podstawowych

informacji

Identyfikacja

dysfunkcji

Analiza

przyczynowa

i funkcjonalna

Wnioski

Wdrożenie

Czas
Środki

Zlecenie

Charakterystyka
stanu organizacji

Wizja

lokalna

u zlecenio-

dawcy

Wzorce

Porównania

Przyczyny

Związki

Źródła

dysfunkcji

Program

usprawnień

Możliwe

Konieczne

Efekt

Wiedza

i doświad-

czenie

organizacji

Zbiór ustalonych

dysfunkcji

Istotne

Wywiad

Obserwacja

Ankieta

Harmonogram

ekspertyzy

Ważne

Wiedza

i doświad-

czenie

organizacji

Decyzja

Wynik

Proces

Źródło

informacji

Krytyczna analiza zgromadzonych informacji przeprowadzona przy

pomocy arkusza pytań ułatwia określenie pożądanego stanu organizacji (rys.
8.6.).

Stan dotychczasowy

Stan proponowany

Lp. Czynnik -

kryterium

Charakter

ystyka

Uzasadni

enie

Zestawienie

wariantów

Wybór

wariantu

optymalnego

Uzasadnienie

1

Cel

co

osiągnięto?

Dlaczego

?

co jeszcze

można

osiągnąć?

co

należałoby

osiągnąć?

dlaczego

wybrano

właśnie ten cel?

2

Tworzywo

z czego

wykonano?

Dlaczego

z tego?

z czego

jeszcze

można

wykonać?

z czego

należałoby

wykonać?

dlaczego

właśnie z tego?

3

Wzór

wyrobu

co

wykonano?

Dlaczego

to?

co jeszcze

można

wykonać?

co

należałoby

wykonać?

dlaczego

właśnie to?

4

Kolejność

kiedy

wykonano?

Dlaczego

wtedy?

kiedy jeszcze

można

wykonać?

kiedy

należałoby

wykonać?

dlaczego

właśnie wtedy?

5

Miejsce

Gdzie

wykonano?

Dlaczego

tam?

gdzie można

wykonać?

gdzie

należałoby

wykonać?

dlaczego

właśnie tam?

6

Wyposażenie

(sprzęt)

czym

wykonano?

Dlaczego

tym?

czym jeszcze

można

wykonać?

czym

należałoby

wykonać?

dlaczego

właśnie tym?

7

Sposób

jak

wykonano?

Dlaczego

tak?

jak jeszcze

można

wykonać?

jak

należałoby

wykonać?

dlaczego

właśnie tak?

8

Wykonawca

kto

wykonał?

Dlaczego

ten?

kto jeszcze

może

wykonać?

kto

powinien

wykonać?

dlaczego

właśnie ten?

Rys. 8.6. Schemat krytycznej i konstruktywnej oceny oraz analizy stanu

dotychczasowego organizacji

źródło: [1 s. 69]

W

socjopsychologicznym

podejściu

do

zmian

organizacyjnych,

dominującą rolę odgrywa ekspert zmiany, który trudności funkcjonowania
organizacji upatruje w postawach i zachowaniach jej członków, dążąc w procesie

usprawnienia do ich zmiany. W procesie doskonalenia organizacji może on
stosować dwie orientacje:

•

na ludzi

•

na strukturę

Wybór orientacji na ludzi wymaga przestrzegania zasady:

Niezadowolenie musi wyprzedzać zmianę

a procedura postępowania jest w tym przypadku następująca:

•

Wywołanie niezadowolenia

-

bezczynność i oczekiwanie na wystąpienie niezadowolenia

-

brak ostrzeżenia przed niekorzystnymi wydarzeniami zewnętrznymi

-

poinformowanie o nadchodzących niebezpieczeństwach

•

Rozmrożenie

-

likwidacja poparcia dla dawnych postaw

-

nasycenie otoczenia nowymi wartościami do osiągnięcia

-

minimalizacja zagrożenia związanego ze zmianą

•

Konwersja

-

przedstawienie modelu nowych postaw i zachowań

-

stworzenie sytuacji zachęcających do nauczenia się pożądanych postaw

i zachowań

•

Ponowne zamrożenie

-

wzmocnienie nowych postaw i zachowań nagrodami

zmiana postaw

zmiana zachowań

lepsze wyniki

orientacja na ludzi

zmiana struktury,

polityki lub technologii

lepsze wyniki

orientacja na

strukturę

zmiana zachowań

Ekspert zmiany

-

poparcie lub możliwa do zniesienia krytyka

-

odizolowanie od poprzedniego układu społecznego

8.3.3. Poszukiwanie alternatyw i wybór rozwiązania problemu

organizacyjnego
Rozwiązanie problemu organizacyjnego wymaga rozpatrzenia różnych

możliwości

pokonania

zaistniałych

bądź

przewidywanych

trudności

funkcjonowania

organizacji.

Wielowariantowe

podejście

do

zmian

organizacyjnych wynika ze specyficznej cechy systemów organizacyjnych, jaką
jest ich ekwifinalność. Istota tej cechy polega na tym, że podobne efekty mogą
być osiągnięte w różnych typach struktur organizacyjnych i w wyniku poważnie
różniących się od siebie procesów organizacyjnych. Nie można zatem w sposób
pochopny decydować się na rozwiązania, które wydają się być jedynymi
i niezastąpionymi. Należy rozpatrzyć różne możliwości, stosując różne techniki,
o których była mowa w rozdziale 6 pkt. 6.3.3., a wyborów dokonywać na
podstawie wcześniej opracowanych kryteriów, którymi w tym przypadku mogą
być: koszt funkcjonowania organizacji, sprawność, skuteczność lub elastyczność
działania.

8.3.4. Opracowanie projektu zmiany

Wybór rozwiązania problemu organizacyjnego wymaga stworzenia

dokładnego projektu zmiany, w czym bardzo pomocne może być wykorzystanie
prognostycznej metody projektowania organizacji. W metodzie tej punktem
wyjścia do stworzenia projektu organizacji jest określenie elementów
rozwiązania idealnego, który następnie podlega stopniowej konkretyzacji przez
uwzględnienie ograniczeń i możliwości ich eliminacji. W metodzie
prognostycznej wyróżnia się trzy poziomy organizacji:

•

teoretyczny system idealny

-

nie jest możliwy do osiągnięcia w praktyce, oznacza on taki stan

organizacji, w którym nie ponosi ona żadnych kosztów funkcjonowania

•

perspektywiczny system idealny

-

przyjmuje postać projektu organizacyjnego, który aktualnie nie ma

szans realizacji, ale może być punktem wyjścia dla wprowadzania
przyszłych zmian

•

technicznie możliwy system idealny

-

jest projektem nadającym się do realizacji po wyeliminowaniu

niektórych ograniczeń

Rys. 8.7 Trójkąt Nadlera

źródło: [7s. 72]

Ostatecznie opracowany projekt zmiany (p) jest kompromisem istniejącego

(s) i przyszłościowego stanu organizacji (w):

Rys. 8.8. Dwa ujęcia projektowania organizacjiźródło: [9 s. 36]

W projektowaniu zmian organizacyjnych mogą znaleźć zastosowanie

procedury, z których korzysta się przy tworzeniu systemów technicznych,
a proces kształtowania systemu organizacyjnego przebiega zgodnie z rys. 8.9.

teoretyczny system idealny

perspektywiczny system idealny

technicznie możliwy system idealny

ostatecznie opracowany projekt

p

(w)

(s)

p

oz

iom

o

rga

ni

za

cj

i

t

Rys. 8.9. Ogólna metoda kształtowania systemów

8.3.5. Przygotowanie wdrożenia zmiany

Wprowadzenie zmiany organizacyjnej powinno być poprzedzone

organizacyjnym i psychologicznym przygotowaniem. Szczególne znaczenie ma
psychologiczne przygotowanie zmian gdyż:

Zmianom organizacyjnym towarzyszy podwójny układ sił. Występują w nim

siły oporu i siły zmiany. Siły oporu są reprezentowane przez przeciwników

zmiany, a siły zmiany przez tych, którzy zmianę popierają.

Siły zmiany są reprezentowane przez tych którzy:

•

z natury są otwarci na zmiany

•

spodziewają się wzrostu swojego prestiżu w organizacji po zmianie

•

liczą na korzyści materialne wynikające ze zmiany

Siły oporu są generowane przez tych członków organizacji, którzy:

•

nie rozumieją zmiany i są zaskakiwani faktami jej wprowadzenia

•

odczuwają zmianę jako narzuconą z zewnątrz

badanie wstępne

synteza systemu

analiza systemu

budowanie systemu

wdrożenie

kontrola działania

ewentualne

sprzężenie

zwrotne

zaprzestanie

badań

•

liczą się z możliwością powstania zagrożeń ich indywidualnych

interesów po wprowadzeniu zmiany

•

z natury obawiają się zmian

Na ogół siły oporu dominują w początkowej fazie wdrożenia projektu

zmiany, później ich wymiar się zmniejsza i po przekroczeniu tzw. masy
krytycznej przewagę osiągają siły zmiany (rys. 8.10., s. 119).

Należy dążyć do stworzenia sytuacji sprzyjającej akceptacji zmiany.

W związku z tym:

•

decyzja o zmianie nie powinna zaskakiwać członków organizacji,

którzy wcześniej powinni być o niej informowani

•

należy zapewnić oficjalny tryb informowania o potrzebie zmiany

•

w miarę możliwości należy zachować dotychczasowy prestiż komórek,

grup pracowniczych i poszczególnych osób

•

należy unikać wszelkich form presji, czy też przymusu

•

niedopuszczalne

jest

faworyzowanie

osób

uczestniczących

w opracowywaniu projektu zmiany

•

wskazane jest włączenie szerokiego kręgu osób z instytucji do

projektowania zmian

F

o

- siły oporu

F

z

- siły zmiany

t - czas

Rys. 8.10. Siły zmiany i siły oporu w procesie zmian organizacyjnych

źródło: opracowanie własne

F

0

F

z

F

0

F

z

t

Skalik Jan, Organizacja i Zarządzanie, WSZiF we Wrocławiu, Wrocław 2001r

8.3.6. Wprowadzenie zmiany i ocena jej skutków

Warunkiem powodzenia zmiany jest zapewnienie właściwych ram

czasowych jej wdrożenia. Konieczne Jest zachowanie odpowiedniego tempa

przeprowadzenia zmian. Efekty zmiany mogą być mniejsze, jeżeli będzie ona

wprowadzana zbyt długo. Często osłabienie tempa zmian powoduje ich

dezaktualizacje. Możliwe są cztery metody wprowadzania projektu zmian do

praktyki:

•

odcinkowo-stopniowa – etapami, kolejno w każdej komórce organizacyjnej

•

odcinkowo-uderzeniowa – jednorazowo w kolejnych komórkach

organizacyjnych

•

kompleksowo-stopniowa – etapami w całej instytucji jednocześnie

•

kompleksowo-uderzeniowa – jednorazowo w całej instytucji

O wyborze tempa wdrażania zmian powinny decydować takie czynniki, jak:

•

rodzaj usprawnienia

•

zasoby, którymi się dysponuje

•

wielkość instytucji

•

rodzaj współpracy między komórkami organizacyjnymi w instytucji

•

poziom zagrożenia bytu organizacji lub jej sprawności funkcjonowania

•

dysponowany czas do przeprowadzenia zmian

W trakcie wdrażania zmiany należy obserwować jej skutki i dokonywać

ewentualnych

korekt.

Sprawowanie

kontroli

na

etapie

wdrażania

i funkcjonowania projektu zmiany, zapobiega utrwaleniu procedur niezgodnych

z zaprojektowanymi oraz umożliwia jego uzupełnienie, o te elementy, których

nie uwzględniono w fazie tworzenia projektu.

W pierwszej fazie funkcjonowania organizacji po zmianie jej sprawność

maleje, a po okresie rozruchu wyraźnie wzrosła (rys. 8.11.).

0 - moment wprowadzenia zmiany
- - . - - - minimalny, jeszcze akceptowany poziom sprawności
xxxxxx - maksymalny, jeszcze akceptowany czas oczekiwania na efekty

Rys. 8.11. Krzywa sprawności instytucji w okresie zmian

źródło: [2 s. 19]

Przyspieszenie momentu wystąpienia fazy wzrostu sprawności organizacji

po zmianie może nastąpić przez:

•

eliminacje wszelkich form przymusu podczas wdrażania zmian

•

dynamiczne wprowadzanie projektów zmian

•

tworzenie wśród członków organizacji klimatu otwartości i zaufania

•

konsekwentna

polityka

personalna

umacniająca

poczucie

bezpieczeństwa zatrudnienia pracowników

•

zapewnienie sprawnego przepływu informacji w organizacji

•

umożliwienie członkom organizacji aktywnego udziału w procesie

zmian

Przedstawione propozycje są czynnikiem wzmacniającym siły zmiany,

których wymiar jest czynnikiem kształtującym poziom sprawności organizacji.

8.4.

R

ESTRUKTURYZACJA INSTYTUCJI JAKO PRZYKŁAD ZMIANY PLANOWANEJ

Restrukturyzacja jest radykalną zmianą w organizacji zachodzącą pod

wpływem poważnych zmian zachodzących tak w jej wnętrzu, jak i otoczeniu.

Dotyczy ona instytucji zarobkowych, jak i tych, które określa się mianem

organizacjami “non profit”. Radykalny charakter restrukturyzacji wynika z faktu,
że wymaga ona [6 s. 20]:

Poziom sprawności

instytucji

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

0

A

B

C

Czas

•

przeformułowania misji, celów i podstawowych wartości instytucji

•

zmiany w obrębie struktury władzy

•

modyfikacji struktur, systemów i procedur

•

zmiany powiązań (w procesach sieci informacyjnej, systemie

podejmowania decyzji)

•

wymianę części kadry

Obejmuje ona wszystkie obszary organizacji i może przyjmować postać

restrukturyzacji naprawczej lub rozwojowej. W przypadku instytucji
zarobkowych (przedsiębiorstw) celem restrukturyzacji naprawczej jest:

•

przywrócenie równowagi finansowej

•

likwidacja stanu zagrożenia upadłością

Przyczyny działań restrukturyzacyjnych mogą mieć charakter zależny bądź

niezależny.

Powody niezależne:

•

zmiana systemu ekonomicznego

•

pojawienie się nowych konkurentów

•

nieprzewidziane przesunięcia w popycie

Powody zależne:

•

złe zarządzanie

-

niekompetencje kadry kierowniczej

-

autokratyczne kierowanie

-

brak silnego zarządzania na średnim szczeblu

-

brak kontroli firm poprzez rady nadzorcze

•

nadmierna ekspansywność

•

brak kontroli nad finansami firmy

•

wysokie koszty

-

niska wydajność

-

wpływ związków zawodowych

-

brak inwestycji w pracooszczędne technologie

•

inercja organizacyjna

Inercja organizacyjna instytucji to zwolniona reakcja na zmiany otoczenia.

O

potrzebie

przeprowadzenia

restrukturyzacji

naprawczej

w przedsiębiorstwie świadczą takie zjawiska, jak:

•

spadek sprzedaży

•

wzrost zadłużenia

•

spadek udziału w rynku

•

brak wizji dalszego funkcjonowania

Restrukturyzacja rozwojowa ma na celu:

•

zwiększenie udziału przedsiębiorstwa w rynku

•

poprawę atrakcyjności rynkowej produkowanych wyrobów

•

wykorzystanie szans rynkowych

Sposoby realizacji celów restrukturyzacji określa się mianem pól manewru

restrukturyzacji. W przypadku restrukturyzacji naprawczej prowadzonej
w ramach istniejącego potencjału polami manewru są:

•

uprawnienie zarządzania

•

doskonalenie organizacji pracy

•

redukcja kosztów

•

doskonalenie kadr

•

poprawa jakości

Przyjęcie strategii redukcji potencjału powoduje, że w ramach

restrukturyzacji naprawczej dokonuje się:

•

likwidacji ogniw nieefektywnych

•

sprzedaży części mienia

•

wyłączenia części obiektów produkcyjnych

•

redukcji kadr

•

ograniczeń asortymentowych

Do pól manewru restrukturyzacji rozwojowej zalicza się:

•

uruchomienie nowych kierunków działania (linii biznesu)

•

wejście na nowe rynki zbytu

•

wprowadzenie nowej techniki i technologii

Restrukturyzacja może zachodzić w różnych obszarach działania

organizacji. W związku z tym można wyróżnić trzy rodzaje restrukturyzacji
(zwane często jej wymiarami):

•

zakresu działania

•

finansową

•

organizacyjną

Restrukturyzacja zakresu działania polega na:

•

podejmowaniu dziedzin działalności umożliwiających zdobycie

przewagi konkurencyjnej

•

pozbywaniu się obszarów działalności uniemożliwiających uzyskanie

wyższych rezultatów

W przypadku organizacji zarobkowych restrukturyzacji zakresu działania

towarzyszy nabycie przedsiębiorstwa lub sprzedaż jego wydzielonych części.

Restrukturyzacja finansowa organizacji to zmiana jej struktury kapitałowej

lub/i własnościowej. Ta forma restrukturyzacji dotyczy najczęściej organizacji
zarobkowych, w których występuje:

•

nadmiar lub brak środków pieniężnych

•

zagrożenie przejęciem

•

niewłaściwy system zarządzania

Najczęściej stosowanymi sposobami restrukturyzacji finansowej są:

•

wykup przedsiębiorstwa przez inwestorów zewnętrznych

•

wykup przez kadrę kierowniczą

•

wspierana rekapitalizacja

•

wykupienie akcji na rynku

Restrukturyzacja organizacyjna obejmuje zespół zmian polegających na:

•

modyfikacji procesów i systemów organizacji

•

zmniejszenia stanu zatrudnienia

•

wymianie w części lub całości kierownictwa organizacji

•

stosowaniu odmiennych kultur organizacyjnych

Ten rodzaj restrukturyzacji towarzyszy najczęściej dwu wcześniej

wymienionym formom zmian radykalnych w przedsiębiorstwach. Ponieważ
restrukturyzacja jest przekładem zmiany planowanej jej przebieg ma charakter
wielofazowy
i przebiega według schematu (rys. 8.12.).

Rys. 8.12. Procedura procesu restrukturyzacji

źródło: [6 s. 184]

L

ITERATURA

:

1.

Bieniok H. i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Warszawa 1997.

2.

Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw cz.2 - metodologia zmian

organizacyjnych, Gdańsk 1996.

3.

Grelik M., Wawrzyniak B., Metodyka usprawnień organizacyjnych,

Warszawa 1982.

4.

Masłyk - Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie, Warszawa 1996.

5.

Projektowanie organizacji instytucji, (red.) J. Skalik Wrocław 1996.

6.

Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i zagrożenia,

Warszawa 1996.

7.

Sikorski Cz., Projektowanie i rozwój organizacji instytucji, Warszawa

1988.

8.

Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa 1992.

9.

Trzcieniecki J., Projektowanie systemów zarządzania, Warszawa 1979.

Analiza

przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia

Identyfikacja potrzeby

restrukturyzacji

Analiza strategiczna

Plany działania

Projekcje finansowe

Wdrożenie

ocena bieżącej

pozycji przedsiębiorstwa

program restrukturyzacji

modyfikacje

P

YTANIA

:

1.

Na czym polega “rozmrożenie" i “zamrożenie" w procesie zmiany?

2.

Jakie są formy przezwyciężania oporu wobec zmian?

3.

Jakie techniki i metody interwencji stosuje się w ramach OD?

4.

Jakie są przyczyny i formy ruchu organizacyjnego?

5.

Jakie problemy ujawniają się przy szybkim wzroście organizacji?

6.

Jakie są wahania w poziomie sprawności instytucji w okresie realizacji

usprawnienia?

7.

Jakie są przejawy zmian rewolucyjnych w organizacji?

8.

Na czym polega metoda badania w działaniu?