Głównym zadaniem procesu selekcyjnego jest „[...] takie dostosowanie człowieka do pracy, by mógł je wykonać
najmniejszym nakładem energii i sił, a także osiągnąć maksimum satysfakcji ze swojej pracy.

Celem zaś jest maksymalne zbliżenie cech danej pracy i indywidualnych cech pracownika" (Kozieł, 1992).

W procesie selekcji możliwe jest wykorzystanie trzech procedur:

1. Procedura kompensacyjna – kosztowna, ale pozwala na wielowymiarową i kompleksową ocenę kandydatów.

Decyzja o zatrudnieniu lub odrzuceniu danego kandydata jest podejmowana dopiero po zakończeniu wszyst-
kich etapów postępowania kwalifikacyjnego, bez względu na oceny osiągane w poprzednich ocenach.

Źródło: A. Lipka, Logistyka personalna, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001, s. 98

2. Procedura biegu przez płotki – bezwzględnie eliminuje kandydatów przy pierwszej negatywnej ocenie pod-

czas postępowania kwalifikacyjnego. W związku z tym maleje jej koszt a do ostatniego etapu dociera tylko
kilku kandydatów.

Źródło: A. Lipka, Logistyka personalna, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001, s. 98

3. Procedura hybrydowa – pozwala na wybiórcze stosowanie elementów poprzednich procedur, co umożliwia

uzyskanie wszechstronnej oceny kandydata przy ograniczeniu kosztów selekcji

Źródło: A. Lipka, Logistyka personalna, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001, s. 98

Przykłady metod selekcji



Analiza przedłożonych dokumentów (list motywacyjny, Curriculum Vitae, świadectwa, listy osiągnięć zawo-
dowych, referencje, certyfikaty, świadectwo pracy, świadectwo zdrowia)

 Obserwacja
 Wywiad (bezpośredni, telefoniczny, indywidualny, grupowy, panelowy, swobodny, kwestionariuszowy, pro-

sty, pogłębiony, informacyjny, stresujący, rozmowa kwalifikacyjna)

 Testy (wiedzy, umiejętności, próbki pracy, psychologiczne)
 Assesment Centre
 Niekonwencjonalne metody selekcji (grafologia, poligrafia, analiza biorytmów, astrologia, numerologia)

Sposoby prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:

1. Model biograficzny - punktem wyjścia jest życiorys zawodowy, w którym kandydat przedstawia najistotniej-

sze z punktu widzenia oferty wydarzenia zawodowe.

2. Analiza wydarzeń krytycznych - analiza sytuacji i okoliczności, związanych z przełomowymi wydarzeniami

w karierze kandydata

Model STAR (Situation – Target – Action – Result)

S - Sytuacja, w jakiej odnalazł się kandydat (jak ją zrozumiał)

T - Cel, jaki sobie w niej postawił

A - Działania, jakie podjął, a jakich świadomie zaniechał

R - Rezultat, jaki osiągnął, jak go ocenia, jakie z tego wyciągnął wnioski

3. Sprawdzanie listy kryteriów oraz rozmowa sytuacyjna – zadawanie pytań bezpośrednio sprawdzających cechy

i umiejętności decydujące o przydatności na dane stanowisko.

Strategia autoprezentacji

 Poklask – opis wydarzeń, które przedstawiają kandydata w korzystnym świetle, np. wyliczanie osiągnięć,

powoływanie się na sukcesy i osiągnięcia organizacji, w których pracował kandydat.



Powoływanie się na znajomości z wpływowymi osobami – odwoływanie się do znajomości z autorytetami,
z osobami cenionymi i znanymi w branży, np. powoływanie się na opinie tych osób, wskazywanie ich na-
zwisk jako osób mogących udzielić referencji.



Podkreślanie zalet – odwoływanie się w życiorysie do własnych pozytywnych cech lub pozytywnie ocenia-
nych umiejętności, których nie można bezpośrednio podważyć lub zweryfikować (ambicja, uczciwość, lojal-
ność, pewność siebie, zaangażowanie)

 Egzemplifikacja – powoływanie się w życiorysie zawodowym na fakty lub zdarzenia wskazujące na posia-

danie określonych pozytywnych cech (np. praca wolontariusza w wolnym czasie – prospołeczność, praca po
godzinach – zaangażowanie)

Błędy wynikające z decyzji podjętych na podstawie pierwszego wrażenia:



Dążenie do potwierdzania hipotez – interpretowanie i ocenianie reakcji i wypowiedzi kandydata w sposób
zgodny z własnym nastawieniem czy poglądami



Samospełniające się proroctwo – zjawisko polegające na prowokowaniu określonych zachowań kandydata

 Projekcja – zjawisko przypisywania innym ludziom własnych stanów psychicznych i cech
 Efekt halo – zjawisko polegające na przypisywaniu danej osobie dalszych cech na podstawie cechy spostrze-

żonej jako pierwsza



Tendencja do pozytywnej oceny osób atrakcyjnych – skłonność do bardziej pozytywnej oceny osób ocenia-
nych jako atrakcyjne

 Tendencja do pozytywnej oceny osób podobnych – skłonność polegająca na bardzo pozytywnej ocenie osób,

które są podobne do osoby przeprowadzającej rozmowę kwalifikacyjną.

Dobry test powinien cechować się:

 obiektywnością, rzetelnością, czułością, trafnością, standardowością, znormalizowaniem

Wymogi stawiane technikom selekcji

1. Wiarygodność – technika nie powinna podlegać wpływom zbyt dużej liczby czynników losowych
2. Wartość predykcyjna – odnosi się do stopnia, w jakim wnioski wyciągnięte z danej techniki są prawdzi-

we/poprawne/dokładne. Mierzy się ją głównie za pomocą współczynnika korelacji liniowej Pearsona r, który
przyjmuje wartości z przedziału [-1, 1].

Skuteczność:

słabe – poniżej 0,29; średnie – 0,3 – 0,39; dobre – 0,4 – 0,49; b. dobre – 0,5 i więcej



Assesment Centre – 0,63



Testy – 0,55



Obserwacja dynamiki grupy – 0,38



Bio-dane – 0,31



Wywiad – 0,31



Dokumenty aplikacyjne – 0,28



Referencje – 0,13



Grafologia - 0

Rekrutacja do służb publicznych składa się z kilku etapów:

1. weryfikacja kandydatów na podstawie przesłanych dokumentów,
2. test merytoryczny z wiedzy dotyczącej zagadnienia, którym będzie się zajmował przyszły pracownik służby,
3. rozmowa kwalifikacyjna,
4. oczekiwanie na decyzję.

Lista najczęściej popełnianych błędów

-

oferta pracy kandydata wpłynęła po terminie określonym w ogłoszeniu (decyduje data stempla pocztowego),

-

oferta nie spełnia wymogów formalnych, m.in.: jest niekompletna (brakuje wymaganych w ogłoszeniu doku-
mentów lub brakuje własnoręcznie podpisanych oświadczeń),

-

osoba zgłaszająca swoją kandydaturę do naboru nie posiada wymaganego w ogłoszeniu wykształcenia,

-

zgłoszona oferta pracy nie wskazuje konkretnego stanowiska i numeru ogłoszenia.

Mianowanie na urzędnika służb cywilnych
O mianowanie może ubiegać się osoba, która:



jest pracownikiem służby cywilnej;



posiada co najmniej trzyletni staż pracy w służbie cywilnej lub uzyskała zgodę dyrektora generalnego urzędu
na przystąpienie do postępowania kwalifikacyjnego przed upływem tego terminu, jednak nie wcześniej niż po
upływie dwóch lat od nawiązania stosunku pracy w służbie cywilnej;



posiada tytuł magistra lub równorzędny;



zna co najmniej jeden język obcy spośród języków roboczych Unii Europejskiej;



jest żołnierzem rezerwy lub nie podlega powszechnemu obowiązkowi obrony.

Dodatkowe warunki to: polskie obywatelstwo, korzystanie z pełni praw publicznych, niekaralność za umyślne prze-
stępstwo lub umyślne przestępstwo skarbowe.