LIDER

GRUPA

ZADANIE

GRUPA

GRUPA - WPROWADZENIE

Grupa niespołeczna

dwie lub więcej osób znajdujących się w tym samym miejscu i
czasie,
ale nie współdziałających ze sobą

Grupa społeczna

dwie lub więcej osób
współdziałających ze sobą
oraz współzależnych od siebie
(muszą polegać na sobie nawzajem, aby osiągnąć cel)

GRUPA - WPROWADZENIE

Grupę społeczną charakteryzuje:

-

współzależność

(K. Lewin)

(jednak to także klaszczący widzowie w teatrze, oni nie są grupą)

-

identyfikowanie się

członków grupy z całą grupą

(R. K. Merton)

(jednak jest to efekt długotrwałej interakcji pomiędzy osobami w

grupie;
wraz z identyfikacją pojawia się także poczucie odrębności od innych
grup)

-

wzajemna interakcja

czyli komunikowanie się

(Ch. H. Cooley; G. C.

Hoomans)

(klasycznie: bezpośrednia komunikacja bez pośrednictwa 2. człowieka)

-

GRUPA - WPROWADZENIE

Grupę społeczną charakteryzuje:

- bezpośrednia interakcja

czyli komunikowanie się

(Ch. H. Cooley; G. C.

Hoomans)

(klasycznie: bezpośrednia komunikacja bez pośrednictwa 2. człowieka)

- wspólny cel

(A.P. Hare)

- normy grupowe

- struktura

GRUPA

cel grupowy

Cel grupowy:

punkt w przestrzeni mający dla grupy wartość pozytywną

(A.P.

Hare)

Cechy celu grupowego

- pozytywny

- jasno sformułowany (zoperacjonalizowany)

- integruje grupę

dodatkowo

- wiąże się z typem i trudnością zadania

GRUPA

cel grupowy

Cel grupowy:

- pozytywny

(sposób formułowania celu; SMART)

podążanie do vs ucieczka od

S

pecific

specyficzny

(odnosi się do

konkretnych działań)

M

easurable

mierzalny

(czas / budżet / jakość / ilość )

A

chievable

osiągalny

(pracownik posiada niezbędne

zasoby)

R

elevant

odpowiedni

(z punktu widzenia

organizacji i etyki)

T

raceable

monitorowalny w czasie

(jak daleko do celu)

GRUPA

cel grupowy

Cel grupowy:

- integruje grupę

gdy grupa posiada więcej niż 1 cel, możliwe sa potencjalnie konflikty

powodowane przez odmienne priorytety członków grupy w zakresie

realizacji poszczególnych celów

GRUPA

cel grupowy

Cel grupowy:

dodatkowo

wiąże się z typem i trudnością zadania

TYPY ZADAŃ

addytywne

(rezultat jest sumą wkładu każdej z osób)

dysjunktywne

(istnieje 1 dobre rozwiązanie i trzeba je znaleźć)

sukces zależy od posiadania przez grupę eksperta, grupa „nie

wyskoczy ponad” niego

kompensujące

(osoby nie posiadają pełnej wiedzy nt sprawy

ryzyko, że grupa ulegnie osobie, która najbardziej konsekwentna /

głośna

koniunktywne

(realizacja zależy od najsłabszego członka grupy)

do podziału

(możliwość rozdzielenia czynności)

GRUPA

normy grupowe

Normy:

- ułatwiają osiągnięcie celu

- utrzymują istnienie i spójność grupy

W warunkach naturalnych występują normy dotyczące:

(bad. M. Sherif,

C. Sherif)

- nazwy grupy

- insygniów, sposobu ubierania się wskazującego na przynależność

- lojalności i solidarności wobec grupy

- dozwolonych / pochwalanych w grupie zachowań

GRUPA

normy grupowe

Przyswajanie norm:

- naśladownictwo

(modelowanie)

(A. Bandura,

R. Walters)

- nagrody i kary

(wyrażanie dezaprobaty, informacja

zwrotna, reprymenda)

- wewnętrzny mechanizm polegający na tendencji do zmniejszania

napięcia

(poprzez likwidowanie rozbieżności między

własnym zachowaniem,

a obserwowanym zachowaniem innych członków grupy;

lub między własnym zachowaniem, a normami grupowymi )

GRUPA

struktura grupy

Rodzaje struktur:

komunikacji

władzy

socjometryczna

awansu

GRUPA

ZADANIE

WPŁYW GRUPY

Facylitacja społeczna:

wpływ fizycznej obecności innych na poziom działania jednostki

Na poziom wykonania zadania wpływa także obecność grupy
niespołecznej
(np. obserwatorzy, widownia, inni zdający ten sam egzamin)

WPŁYW GRUPY

Facylitacja społeczna

Wpływ poziomu trudności zadania (R. Zajonc)

Eksp. na karaluchach biegających w łatwym / trudnym labiryncie
w obecności obserwatorów (inne karaluchy) lub samotnie.

Mierzono czas przebiegnięcia labiryntu.

Prawidłowość ta dotyczy także ludzi (J. Michaels)

Eksp. na studentach podzielonych da doświadczonych graczy w bilard i nowicjuszy w
tej grze.

Zliczano % trafnych uderzeń w obecności publiczności i bez niej.

WPŁYW GRUPY

Facylitacja społeczna

Zarówno ludzie, jak i zwierzęta pracują gorzej w obecności innych gdy
zadanie jest trudne.

Natomiast przy dobrze wyuczonej czynności szybkość / poziom wykonania
wzrasta.

WPŁYW GRUPY

Facylitacja społeczna

Dlaczego tak się dzieje? (R. Zajonc)

Obecność innych zwiększa poziom pobudzenia psychicznego ludzi.

Przy podwyższonym pobudzeniu łatwiej jest wykonywać zadania proste /
dobrze wyuczone

trudniej poradzić sobie z czynnościami nowymi lub skomplikowanymi.

WPŁYW GRUPY

Facylitacja społeczna

Ale dlaczego to pobudzenie się pojawia? (R. Zajonc)

Możliwe są 2 wyjaśnienia.

1. Gdy jesteśmy sami nie musimy brać pod uwagę zachowania innych osób.

Pojawienie się obserwatorów powoduje, że musimy być przygotowani
na reakcje osób z otoczenia.

2. „Lęk przed oceną społeczną” – zaczynamy zadawać sobie pytanie: Co

myślą o mnie inni?; Jak mnie oceniają? Zatem pobudzenie nie wynika z
samej obecności, ale z

LIDER

LIDER vs MENEDŻER (KIEROWNIK)

odnosi się raczej

do grup

nieformalnych

podkreśla się fakt

grupowej akceptacji

osoby lidera

odnosi się raczej

do grup formalnych

podkreśla się fakt

relacji hierarchicznej

(przełożony –

podwładny)

TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH

(Trait approach to leadership)

Przywódcy różnią się od innych ludzi poprzez to,

że mają specyficzne cechy

umożliwiające im oddziaływanie na ludzi,

niezależnie od miejsca, czasu i grupy, której

przewodzą.

TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH

(Trait approach to leadership)

Cechy przywódcy:

• ambicja
• zdecydowanie
• uczciwość
• odpowiedzialność
• otwartość
• motywacja by być liderem
• chęć osiągania ważnych celów
• ufność we własne możliwości
• inteligencja
• wiedza
• zdolności twórcze
• elastyczność działania

TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH

(Trait approach to leadership)

• mężczyzna w wieku 32 lat z dyplomem wyższej uczelni (najczęściej politechnicznej),

• cechuje go wysoka inteligencja i zdolność koncentracji,

• nie ma zdecydowanego przekonania o wewnętrznym bądź zewnętrznym wpływie na wyniki własnych

działań,

• w swoim działaniu nie kieruje się potrzebą aprobaty społecznej,

• kierując grupą, nie ulega jej naciskowi, potrafi za to wywierać (większy od przeciętnej) wpływ na innych,

• posiada wyższą od przeciętnej potrzebę osiągnięć i dominacji, jest też bardziej odporny na wyuczoną

bezradność

Polski menedżer (lata 90-te):

TEORIA CECH PRZYWÓDCZYCH

(Trait approach to leadership)

• przywykł do schematycznego rozwiązywania problemów, bardzo rzadko stara się przetwarzać twórczo

informacje,

• znajduje się najczęściej na granicy ryzyka choroby psychosomatycznej,

• ma wysokie poczucie odpowiedzialności, czuje się „niezastąpiony”,

• jest niecierpliwy, czujny, ciągle się spieszy,

• sukces nie mobilizuje go, nie „idzie za ciosem”, porażki również nie mobilizują go do działania,

• szybko podejmuje decyzje i nie zmienia ich,

• nie identyfikuje się ze strategią, bądź celami przedsiębiorstwa.

Polski menedżer (lata 90-te):

LIDER

GRUPA

TEORIA ZACHOWAŃ

PRZYWÓDCZYCH

(Leadership behavior)

Teoria X i Y (Douglas

Mc Gregor

Mc Gregor)

Teoria X

Teoria Y

Ludzie niechętnie pracują i jeśli
tylko mogą, unikają pracy.

Praca jest konieczna do rozwoju
psychicznego człowieka. Ludzie
pragną interesować się swoją
pracą

i

w

odpowiednich

warunkach sprawia im ona
przyjemność.

Ludzi

trzeba

zmusić

lub

przekupić do wysiłku.

Ludzie

dążą

do

realizacji

przyjętego celu.

Ludzie raczej wolą, aby nimi
kierowano

i

unikają

odpowiedzialności.

W odpowiednich warunkach
ludzie pragną odpowiedzialności
i dążą do niej. Samodyscyplina
jest skuteczniejsza i może być
surowsza

od

dyscypliny

narzuconej.

Ludzi

motywują

głównie

pieniądze i lęk przed utratą
poczucia bezpieczeństwa

W odpowiednich warunkach
pragnienie

wykorzystania

własnego potencjału motywuje
ludzi.

Większość ludzi nie wykazuje
twórczych umiejętności - z
wyjątkiem

przypadków,

gdy

chodzi o wymyślenie sposobów
ominięcia

przepisów

wymyślonych

przez

kierownictwo.

Umiejętności

twórcze

i

pomysłowość

występują

powszechnie,

ale

są

w

poważnym

stopniu

nie

wykorzystane.

 

 

TEORIA ZACHOWAŃ

PRZYWÓDCZYCH

(Leadership behavior)

Style kierowania wg R. Lippit’a i R. White’a

1. Styl autokratyczny

2. Styl demokratyczny
3. Styl liberalny

(przeradza się w styl towarzysko – zabawowy)

TEORIA ZACHOWAŃ

PRZYWÓDCZYCH

(Leadership behavior)

Przywództwo zorientowane na ludzi /na zadania - Siatka menedżerska

(R.R. Blake & Mouton)

TEORIA ZACHOWAŃ

PRZYWÓDCZYCH

(Leadership behavior)

SET

SET

TEAM

TEAM

PSEUDOTEA

PSEUDOTEA

M

M

T.W.A.

T.W.A.

Orientacja na
zadania

Orientacja na
ludzi

•Reprezentacja
celu

•Zdyscyplinowani
e

•Zaangażowanie

•Zażyłość
•Otwartość

TEORIA ZACHOWAŃ

PRZYWÓDCZYCH

(Leadership behavior)

Teoria Likert’a

Styl autorytarno - despotyczny (odpowiadający stylowi autokratycznemu i teorii X):
kierownik dyktuje co ma być zrobione i oczekuje natychmiastowej realizacji, stosuje kary i nagrody,
rzadko uwzględnia pomysły podwładnych.

Styl autorytarno - życzliwy (paternalistyczny):
kierownik dąży do partnerstwa, ale nie interesuje się zdaniem podwładnych;
wydaje polecenia opierając się wyłącznie na swoich przekonaniach,
stara się jednak sprawiać wrażenie, że uwzględnia życzenia podwładnych.

Styl konsultatywny:

kierownik rzeczywiście konsultuje się z podwładnymi i uwzględnia ich zdanie;
zdolności pracowników są dobrze wykorzystywane.

Styl demokratyczny:
kierownik zapewnia podwładnym udział w podejmowaniu decyzji i chce mieć pewność,
że grupa jest w pełni oddana celom organizacji.

TEORIA ZACHOWAŃ

PRZYWÓDCZYCH

(Leadership behavior)

Teoria źródeł władzy (bases of power) B.H. Raven’a

TEORIA ZACHOWAŃ

PRZYWÓDCZYCH

(Leadership behavior)

Teoria źródeł władzy (bases of power) B.H. Raven’a

Władza:

• ekspercka
• wzorca
• nagradzania (formalna / nieformalna)
• karania

(formalna / nieformalna)

• formalna
• informacji

LIDER

GRUPA

TEORIE SYTUACYJNE

Teoria przywództwa sytuacyjnego (SL I)

(Hersey & Blanschard)

Teaoria przywództwa sytuacyjnego (SL I)

(Hersey & Blanschard)

TEORIE SYTUACYJNE

Normatywna teoria decyzji

(Vroom & Yetton)

Normatywna teoria decyzji

(Vroom & Yetton)

Normatywna teoria decyzji

(Vroom & Yetton)

Strategia decyzyjna

AI

(autokratyczna)

AII

(autokratyczna)

CI

(konsultacyjna)

CII

(konsultacyjna)

GII

(decyzja grupowa)

Normatywna teoria decyzji

(Vroom & Yetton)

Strategia decyzyjna

AI

(autokratyczna)

AII

(autokratyczna)

CI

(konsultacyjna)

CII

(konsultacyjna)

GII

(decyzja grupowa)

Lider rozwiązuje problem lub podejmuje decyzję
jednostronnie, korzystając z dostępnych sobie informacji.

Lider pozyskuje niezbędne informacje od podwładnych,
ale potem podejmuje decyzję jednostronnie.

Lider dzieli się problemem z podwładnymi podczas
indywidualnych rozmów, ale potem podejmuje decyzję
jednostronnie.

Lider dzieli się problemem z podwładnymi podczas
zebrania,
ale potem podejmuje decyzję jednostronnie.

Lider dzieli się problemem z podwładnymi podczas
zebrania,
decyzja jest podejmowana przez grupę
(dyskusja prowadząca do consensusu).

LIDER

GRUPA

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

1. FORMING

2. STORMING

3. NORMING

4. PERFORMIN

G

5. ADJOURING

LIDER

GRUPA

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

1. FORMING

2. STORMING

3. NORMING

4. PERFORMIN

G

5. ADJOURING

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

1.

Każdy etap wynika z poprzedniego i jest na nim budowany.

2.

Każdy z etapów 1 – 3 przygotowuje zespół do fazy PERFORMING.

3.

Przeskoczenie któregoś z etapów lub zbyt szybkie przejście przez
niego, wpływa negatywnie na zdolność zespołu do efektywnego
wykonania zadań.

4.

Przy każdej istotnej zmianie (w jego składzie, kierownictwie,
rodzajach zadań, celach, procedurach itp.) zespół od nowa przechodzi
przez cykl wszystkich etapów.

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

1. FORMING

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

1. FORMING

Faza

Faza

rozwoju

rozwoju

Struktura grupy

Struktura grupy

Aktywność

Aktywność

zadaniowa

zadaniowa

Forming

Forming
(Rozeznawa

nie)

Dominuje lęk

1.

Niepokój, niejasność, lęk

2.

Rozpoznawanie sytuacji

3.

Sprawdzanie, czego można
oczekiwać
od lidera

4.

Testowanie, co można a co nie.

1.

Na czym polega
zadanie?

2.

Jakie są cele?

3.

Jakimi metodami
osiąga się cele?

4.

Jakie są oczekiwania
wobec mnie?

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

1. FORMING

Stosunek do lidera:

Stosunek do lidera:

• zależność od kierownika / lidera

• oczekiwanie na zatwierdzenie działań, określanie
reguł i celów

1. FORMING

Jak powinien działać lider:

Jak powinien działać lider:

• ze wszystkimi się zapoznać i powitać

• postępować dyrektywnie: określić, po co tu jesteśmy – jakie są cele, zadania,
co mamy osiągnąć,
czym będziemy się zajmować

• określić, co jest możliwe, a co nie: role, procedury, granice

• określić swoje oczekiwania

• wyznaczyć zasoby do dyspozycji

• pokierować zespołem w procesie tworzenia norm

• przełamywać lody – zachęcać wszystkich do wypowiadania się
(małomównych także)

• tworzyć okoliczności umożliwiające członkom grupy wzajemne poznanie się,
nie tylko na
płaszczyźnie zadaniowej

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

2. STORMING

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

2. STORMING

Faza

Faza

rozwoju

rozwoju

Struktura grupy

Struktura grupy

Aktywność zadaniowa

Aktywność zadaniowa

Storming

Storming
(Burza)

Dominuje

konflikt

1.

Konflikt pomiędzy
podgrupami

2.

Polaryzacja opinii

3.

Autorytet lidera
podważany

4.

Opór wobec starań
lidera, aby przywrócić
porządek

1.

Podważana celowość i sens
działania

2.

Krytyka wkładu innych

3.

Reakcje emocjonalne na
wymagania stawiane przez
zadanie

4.

Nieproduktywność

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

2. STORMING

Stosunek do lidera:

Stosunek do lidera:

• „kto tu rządzi”

• lider oceniany i krytykowany

2. STORMING

Jak powinien działać lider:

Jak powinien działać lider:

• ujawniać i uznawać różnice zdań

• modelować słuchanie

• modelować konstruktywne formy rozwiązywania konfliktów (vs tłumienie
konfliktu)
otwarte określanie potrzeb, otwarta dyskusja dotycząca różnic zdań

• ułatwiać członkom zespołu rozmawianie, zwłaszcza wokół spraw
konfliktowych

• modelować ujawnianie uczuć

• przedefiniować lub zdefiniować od nowa procedury, role, formy
podejmowania decyzji,
wyszukiwania zadań do wykonania

• zachęcać do omawiania procesu współpracy

• odnosić się do reguł współpracy, pytać czy któreś należy zmienić

• uczyć i wspierać

• nie brać ataków do serca

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

3. NORMING

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

3. NORMING

Faza

Faza

rozwoju

rozwoju

Struktura grupy

Struktura grupy

Aktywność zadaniowa

Aktywność zadaniowa

Norming

Norming
(Tworzenie

standardów

)

Wzajemne

wsparcie

1.

Zespół zaczyna się
zgrywać

2.

Pojawia się poczucie
jedności

3.

Pojawiają się normy
grupowe

4.

Wzajemne wspieranie
się

1.

Początek planowania

2.

Początki współpracy nad
zadaniem

3.

Krystalizują się standardy
pracy

4.

Rozwija się wymiana zdań i
opinii

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

3. NORMING

Stosunek do lidera:

Stosunek do lidera:

• partnerstwo

• współzależność i współodpowiedzialność

3. NORMING

Jak powinien działać lider:

Jak powinien działać lider:

• mniej mówić, więcej słuchać

• mniej narzucać formy rozwiązywania problemów i zadań, raczej prosić
członków grupy o
wyrażenie opinii

• w dalszym ciągu modelować akceptację różnic zdań i łagodne formy
podważania zdania innych

• skupiać się na procesie i dynamice współpracy

• modelować i zachęcać do słuchania oraz udzielania informacji zwrotnych

• modelować udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych (chwalenie)

• wspierać grupowe formy podejmowania decyzji (np. konsensus) wszędzie,
gdzie to uzasadnione

• modelować aktywne słuchanie (np. parafrazowanie) i empatię

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

4. PERFORMIN

G

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

4. PERFORMIN

G

Faza

Faza

rozwoju

rozwoju

Struktura grupy

Struktura grupy

Aktywność zadaniowa

Aktywność zadaniowa

Performing

Performing
(Realizacja)

Zaufanie i

wiara

1.

Strukturalizacja grupy
wobec wspólnego
zadania

2.

Elastyczność i
funkcjonalność
pełnionych ról

3.

Podporządkowanie
zadaniom

1.

Konstruktywna praca nad

zadaniem

2.

Pojawiają się rozwiązania

3.

Doświadczenie sukcesów

4.

Wzrasta efektywność i

jakość

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

4. PERFORMIN

G

Stosunek do lidera:

Stosunek do lidera:

• partnerstwo

• współodpowiedzialność, wspólna kontrola

4. PERFORMIN

G

Jak powinien działać lider:

Jak powinien działać lider:

• delegować – wspierać – udzielać informacji zwrotnych – nagradzać

• czasem być nieobecnym

• być elastycznym, słuchać pomysłów innych

• rozwijać formy działania z etapu „Burzy” (modelować, facylitować, dbać)

ETAPY ROZWOJU

ZESPOŁU

5. ADJOURING

Faza wygaszania działalności

1. Jak najpóźniej żale i lęki rozstaniowe

2. Stanowczo o zakończeniu, czytelnie co stanie się z osobami

tworzącymi zespół

3. Uczenie się organizacji