Uznano za rzecz oczywistą, że skuteczne przywództwo ma zasadnicze

znaczenie w przedsiębiorstwach, administracji państwowej i w
niezliczonych grupach oraz organizacjach, które kształtują nasz
sposób życia, pracy i zabawy.

Jako jeden z pierwszych badaczy fenomenem przywództwa zajął się

Max Weber. Wprowadził on koncepcję władzy prawomocnej,
wskazując że przekonanie o prawie niektórych osób do wpływania
na innych jest koniecznym elementem każdego stosunku władzy
[Weber, 1992; za Kurnal, 1972, s.317].

Weber wyróżnił trzy idealne typy władzy prawomocnej:



1)władzę charyzmatyczną-opartą na przekonaniu ulegających jej osób
o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności
ustanowionych przez nią norm;



2)władzę tradycyjną-opierającą się na wierze w trwałość pewnego
porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu,
matriarchatu lub gerontokracji);



3)władzę legalną (racjonalną)-pochodzącą z mianowania lub wyboru
dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur,
opierającą się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o
uprawnieniu osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy
tych norm.

Według Webera tylko władza legalna jest elastyczna, tzn. można ją
nadawać i odbierać, zwiększać i uszczuplać, dlatego też może być
podstawą funkcjonowania organizacji.
Można stwierdzić, że władza wyznacza cele do których dąży grupa
a także że członkowie grupy o dużych umiejętnościach
politykowania wykorzystują swoją władzę, aby dla własnych
korzyści wywierać wpływ na podział zasobów.

DEFINICJA WŁADZY

Władza oznacza zdolność wywierania przez jednostkę A wpływu

na zachowania jednostki B w taki sposób, żeby B zrobiła coś, czego
w innym wypadku by nie zrobiła

WNIOSKI

Z definicji tej wynika:

1) możliwość, która nie musi być zrealizowana, aby była
skuteczna;
2) istnienie stosunku zależności;
3) to, że B w jakimś stopniu ma możność decydowania o swoich
zachowaniach.

Może istnieć władza, z której się nie korzysta. Jest to władza

potencjalna. Można mieć władzę, której się jednak nie narzuca
innym.

Najważniejszym aspektem władzy jest to, że stanowi ona funkcję

zależności. Im większa jest zależność B od A, tym większa jest w ich
wzajemnym związku władza A. Z kolei zależność ta jest oparta na
postrzeganych przez B możliwościach i na znaczeniu, jakie
przypisuje on tym spośród nich, które są pod kontrolą A. Człowiek
może nad nami sprawować władzę tylko wtedy, kiedy sprawuje
kontrolę nad czymś, czego pożądamy. Jeśli chcemy uzyskać dyplom
wyższej uczelni, warunkiem jest zaliczenie określonego przedmiotu,
a dany profesor jest jedynym człowiekiem wykładającym ten
przedmiot, więc ma nad nami władzę. Nasze możliwości wyboru są
ograniczone, a przypisujemy duże znaczenie uzyskaniu pozytywnej
oceny z tego przedmiotu.. Podobnie jeśli otrzymujemy pieniądze na
studia wyłącznie od rodziców- zdajemy sobie wówczas sprawę z
władzy jaką mają nad nami, gdyż jesteśmy uzależnieni od ich
pomocy finansowej. Kiedy jednak po ukończeniu studiów
podejmujemy pracę i zaczynamy uzyskiwać przychody, władza
rodziców ulega ograniczeniu.

Aby A mógł sprawować wykonanie przez B czegoś, czego ten inaczej

by nie zrobił, B musi mieć swobodę wyboru postępowania. W
sytuacji w której zachowania B są zaprogramowane w taki sposób,
że nie ma w nich miejsca na jakikolwiek wybór, to oczywiście ma
ograniczone możliwości robienia czegoś innego niż to, co robi. Na
przykład zakresy obowiązków, normy grupowe, regulaminy i
przepisy organizacyjne prawa i normy obowiązujące w danej
społeczności ograniczają możliwości dokonywania wyborów przez
poszczególnych ludzi.

Pielęgniarka może być zależna od Dyrektora szpitala pod względem

zachowania miejsca pracy. Jednakże mimo tej zależności zapewne
odmówi wykonania operacji na otwartym sercu lub dokonania
kradzieży kilku tysięcy dolarów z kasy. Jej zakres obowiązków oraz
prawa zakazujące kradzieży ograniczają możliwość wybrania przez
nią takich działań.

PODSTAWY WŁADZY



Z czego bierze się władza? Co zapewnia danej jednostce lub
grupie wpływ na innych? Odpowiedzi na te pytania
znajdujemy w układzie pięciu rodzajów władzy,
wyróżnionych przez Johna Frencha i Bertrama Ravena.



Zaproponowali oni pięć rodzajów władzy: wymuszania,
nagradzania, z mocy prawa, ekspercką i odniesienia (tablica
11.1).

Tablica 11.1

Ocena podstaw władzy



Czy dana osoba dysponuje jedną lub więcej niż jedną podstawą władzy?
Potwierdzenie następujących określeń może dać odpowiedź na to
pytanie.



Osoba ta może utrudniać ludziom życie, a chcesz uniknąć rozgniewania
jej (władza wymuszania).



Osoba ta może przyznawać ludziom szczególne świadczenia lub
nagrody, a uważasz za korzystne wymianę z nią wzajemnych świadczeń
(władza nagradzania).



Osoba ta ma prawo, ze względu na zajmowane przez nią stanowisko i na
twoje obowiązki służbowe, oczekiwać, że podporządkujesz się
stawianym przez nią legalnym wymaganiom (władza z mocy prawa)



Osoba ta ma wiedzę i doświadczenie zasługujące na Twój szacunek; w
niektórych sprawach zwracasz się do niej o jej opinię (władza
ekspercka).



Lubisz tę osobę i sprawia Ci przyjemność robienie czegoś dla niej
(władza odniesienia)

Źródło:G.Yukl,C.M.Falbe, Importance of Different Power Sources In Downward and Lateral

Relations, “Journal of Applied Psychology”, czerwiec 1991,s.417.Copyright©1991 by
American Psychological Association.

WŁADZA WYMUSZANIA

French i Raven definiują władzę wymuszania jako wynikającą ze

strachu. Człowiek podporządkowuje się tej władzy z obawy przed
negatywnymi konsekwencjami, które mogłyby nastąpić w razie
nieposłuszeństwa. Opiera się ona na stosowaniu lub groźbie
stosowania sankcji fizycznych, takich jak zadawanie bólu,
wywoływanie frustracji przez ograniczanie możliwości poruszania
się albo przez sprawowanie siłą kontroli nad podstawowymi
potrzebami fizjologicznymi lub bezpieczeństwa.

W latach trzydziestych XX wieku John Dillinger wchodził do banku,

przykładał pistolet do głowy kasjera i żądał wydania pieniędzy. W
taki niewiarygodnie skuteczny sposób doprowadzał do spełnienia
żądań. Podstawą jego władzy było wymuszanie. Naładowana broń
zapewnia temu, kto ją trzyma, władzę, bo inni boją się, że stracą
coś, co wysoko cenią –swoje życie.

„Spośród wszystkich możliwych podstaw władzy ...władza zadawania

bólu innym jest zapewne najczęściej stosowana, najczęściej potępiana
i najtrudniejsza do opanowania... Państwo korzysta ze swoich zasobów
militarnych i prawnych do zastraszania innych narodów, a nawet
własnych obywateli. Przedsiębiorstwa korzystają z tego, że sprawują
kontrolę nad zasobami gospodarczymi. Szkoły i uczelnie korzystają ze
swoich uprawnień do odmowy przyznania uczniom i studentom
formalnego wykształcenia, a Kościół grozi jednostce utratą łaski. Na
poziomie osobistym, poszczególne jednostki wywierają władzę
wymuszania wykorzystując siłę fizyczną, umiejętności wysławiania się
i możliwości udzielania lub wstrzymywania emocjonalnego poparcia
dla innych. Stanowi to podstawę wyrządzania przez jednostkę szkody
fizycznej, zastraszania, upokarzania lub odmawiania miłości innym”.
(D.Kipnis, The Powerholders,University of Chicago Press,Chicago
1976,s.77-78.)

Na szczeblu organizacji A ma władzę wymuszania w odniesieniu do B,

jeżeli A może wyrzucić z pracy, zawiesić lub zdegradować B, przy
założeniu, że B ceni swoją pracę. Podobnie, jeśli A może przydzielić B
zadania, które B uważa za nieprzyjemne, albo traktować B w sposób,
uważany przez B za upokarzający, to A sprawuje władzę wymuszania. 

WŁADZA NAGRADZANA

Przeciwieństwem władzy wymuszania jest władza nagradzania. Ludzie

podporządkowują się życzeniom lub dyrektywom innych, gdyż przynosi

to pozytywne konsekwencje; a zatem ten, kto może przyznawać

nagrody uważane przez innych za cenne, sprawuje nad nimi władzę.

Nagrodą taką może być wszystko, co dana osoba ceni. W warunkach

organizacji mamy tu na myśli pieniądze, wysokie oceny efektywności,

awanse, interesujące zadania, przyjaznych kolegów, ważne informacje,

dogodne zmiany lub pożądane regiony sprzedaży do obsługi.

W istocie władza wymuszania i nagradzania są odpowiednikami.
Jeśli możemy kogoś pozbawić czegoś cennego lub narzucić mu coś

niepożądanego, sprawujemy nad nim władzę wymuszania. Jeżeli

możemy komuś dać coś cennego lub odsunąć coś niepożądanego,

sprawujemy nad nim władzę nagradzania. Podobnie jak w wypadku

władzy wymuszania, nie musi się być kierownikiem, żeby móc

wywierać wpływ za pośrednictwem nagród. Każda osoba w organizacji

może dysponować nagrodami, takimi jak przyjazne nastawienie,

akceptacja lub pochwała. W taki stopniu, w jakim dana jednostka

pragnie takich nagród, nasza możność ich udzielania lub

powstrzymania się od nich zapewnia nam władzę nad nią.

WŁADZA Z MOCY PRAWA



W grupach i organizacjach formalnych zapewne najczęściej
dochodzi się do jednego lub więcej ze źródeł władzy przez
stanowisko zajmowane w strukturze organizacyjnej. Nosi to
nazwę władzy z mocy prawa. Oznacza władzę, jaką dana
osoba uzyskuje w wyniku zajmowania określonego stanowiska w
formalnej hierarchii organizacji.



Stanowiska kierownicze wiążą się z władzami wymuszania i
nagradzania. Jednakże władza z mocy prawa wykracza poza
prawo wymuszania i nagradzania. Szczególnie obejmuje
uznawanie przez członków organizacji autorytetu formalnego
danego stanowiska, Kiedy mówi dyrektor szkoły, prezes banku
albo kapitan w armii (zakładając, że ich dyrektywy uznaje się za
należące do zakresu ich władzy), to nauczyciele, kasjerzy i
porucznicy słuchają i zazwyczaj podporządkowują się temu, co
słyszą.

WŁADZA EKSPERCKA



Władza ekspercka jest to wpływ wywierany dzięki wiedzy
specjalistycznej lub szczególnym umiejętnościom. W miarę
zwiększania się roli techniki w świecie, wiedza specjalistyczna
stała się jednym z najpotężniejszych źródeł wywierania wpływu.
Wraz ze specjalizacją zadań w coraz większym stopniu
uzależniamy się od ekspertów przy osiąganiu celów. Lekarze
mają nad nami władzę ekspercką dzięki swojej wiedzy
specjalistycznej-większość z nas postępuje zgodnie z zaleceniami
lekarza; podobną władzę ,mają informatycy, specjaliści
podatkowi, inżynierowie zajmujący się wykorzystaniem energii
słonecznej, psychologowie pracy czy inni specjaliści.

WŁADZA ODNIESIENIA



Ostatnią wyróżnianą przez Frencha i Ravena kategorią wpływów jest władza
odniesienia. Jej podstawą jest identyfikowanie się z osobą mającą pożądane
zasoby lub cechy osobiste. Jeżeli kogoś podziwiam i utożsamiam się nim, to
ten ktoś może sprawować nade mną władzę, bo chcę żeby był ze mnie
zadowolony.



Władza odniesienia wynika z podziwu dla drugiej osoby i z pragnienia
upodobnienia się do niej. W pewnym sensie jest bardzo podobna do charyzmy.
Jeżeli podziwiamy kogoś do tego stopnia, że wzorujemy na nim swoje
zachowania i postawy, to ten ktoś ma nad nami władzę odniesienia.



Władza odniesienia wyjaśnia, dlaczego płaci się miliony dolarów
znakomitościom za zachwalanie wyrobów w reklamach. Badania
marketingowe wskazują, że ludzie tacy, jak Marek Konrad, Małgorzata
Foremniak, Aneta Kręglicka mają wpływ na nasz wybór usług bankowych,
kosmetyków i biżuterii. Przy odrobinie wprawy każdy z nas zapewne mógłby
zachęcać do zakupów równie przekonywująco jak wymienione osobistości, ale
kupujący nie utożsamiają się z nami. W organizacji, jeżeli potrafimy się
wypowiadać, narzucać swoje zdanie innym, imponować fizycznie lub jeżeli
mamy charyzmę, to odznaczamy się cechami, które powodują że inni
postępują zgodnie z naszymi życzeniami.

TWIERDZENIE O ZALEŻNOŚCI



Im większa jest zależność B od A, tym A ma większą władzę nad B.



Jeżeli mamy coś, czego inni potrzebują, ale nad czym tylko my
sprawujemy kontrolę, to inni staja się od nas zależni, a tym samym
my mamy nad nimi władzę. Zależność jest zatem odwrotnie
proporcjonalna do alternatywnych źródeł podaży. Jeżeli coś jest
ogólnie dostępne, posiadanie tego nie zwiększa naszej władzy. Jeżeli
wszyscy są inteligentni to inteligencja nie zwiększa naszej przewagi.
Podobnie wśród bogaczy pieniądze nie dają władzy. Zatem im
bardziej zwiększamy swoje możliwości wyboru, tym mniej władzy
nad sobą dajemy innym.



Ta zasada wyjaśnia np. dlaczego większość organizacji zaopatruje
się u wielu dostawców, zamiast korzystać tylko z jednego. Wyjaśnia
też dlaczego tak wielu z nas dąży do niezależności finansowej.
Niezależność finansowa zmniejsza władzę, jaką inni mogą nad nami
sprawować.

CO STWARZA ZALEŻNOŚĆ?

Zależność wzrasta, kiedy zasób, nad którym sprawujemy kontrolę, jest
ważny i rzadki.(H.Mintzberg, Power inand Around Organizations,
Prentice Hall, Upper Sadle River, NJ, 198 3, s.24)

ZNACZENIE

. Jeżeli nikt nie chce tego co mamy, nie spowoduje to

zależności. Żeby więc doprowadzić do zależności musimy sprawować
kontrolę nad rzeczami postrzeganymi jako ważne. Stwierdzono, że
organizacje dążą do unikania niepewności. Możemy zatem wyciągnąć
wniosek, że osoby lub grupy, które potrafią zmniejszyć niepewność w
organizacjach będą uważane za sprawujące kontrolę nad ważnym
zasobem. W trakcie badań nad organizacjami przemysłowymi
stwierdzono, że największą władzę mają w nich działy marketingu-
ponieważ najbardziej krytyczna dla tych firm niepewność dotyczyła
sprzedaży własnych wyrobów. Zdolność ograniczenia niepewności
zwiększa znaczenie grupy, a więc jej władzę, ale też nie należy
zapominać iż w każdej organizacji ważne są względy sytuacyjne.
Sytuacja jest inna w różnych organizacjach, a także w każdej
organizacji zmienia się z czasem.

CO STWARZA ZALEŻNOŚĆ?

RZADKOŚĆ

. Zauważyliśmy już, że jeśli czegoś mamy w obfitości to

posiadanie tego nie zwiększa władzy. Aby powstała zależność dany
zasób należy postrzegać jako rzadki. To pozwala wyjaśnić dlaczego
pracownicy na niskich szczeblach w organizacji, dysponujący ważną
wiedzą, której brakuje osobom na wyższych szczeblach, mogą
zdobyć nad nimi władzę. Potrzeba uzyskania ważnego zasobu- w
tym wypadku ważnej wiedzy-uzależnia członka na wysokim szczeblu
hierarchii od członka znajdującego się na jej niskim szczeblu.

Stosunek rzadkość - zależność można dostrzec na przykładzie

władzy w różnych grupach zawodowych. Osoby o przygotowaniu
zawodowym w dziedzinie, w której podaż pracowników jest niska w
porównaniu z popytem, mogą wynegocjować bardziej atrakcyjne
warunki płacy i zatrudnienia niż te, w których jest wielu kandydatów
do pracy. Przykładem może tu być posiadanie przez lekarza np.
specjalizacji anestezjologicznej-w efekcie siła przetargowa tych
lekarzy umożliwia im wynegocjowanie wyższych płac, mniejszego
obciążenia godzinami pracy oraz nakładów finansowych już w
momencie zadeklarowania podjęcia nauki na tej specjalności.

TYPOWE WZORY ZACHOWAŃ WYNIKAJĄCE Z
EMOCJONALNEGO I RACJONALNEGO
STOSUNKU DO RELACJI WŁADZY



Emocjonalny stosunek do relacji władzy jest typowy dla członków
tradycyjnych hierarchicznych organizacji. Stosunek racjonalny
natomiast - dla ludzi pracujących w warunkach dominacji
horyzontalnych powiązań organizacyjnych.



Wzory zachowań wynikające z tych dwóch przeciwstawnych sytuacji
dotyczących roli więzi służbowej, można przedstawić biorąc pod
uwagę takie kryteria, jak: źródło władzy, podstawa autorytetu
kierownika, stopień trwałości władzy, zakres władzy, sposób selekcji
informacji oraz dystans społeczny między przełożonym a
podwładnym.

(Sikorski Cz.,Zachowania ludzi w organizacji, Wyd.Naukowe

PWN, W-wa 2002, str.110)

WZORY ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH W SFERZE
RELACJI MIĘDZY PRZEŁOŻONYM A PODWŁADNYMI.



Kierowanie ludźmi powinno być zadaniem polegającym na stwarzaniu

pracownikom optymalnych warunków sprzyjających rozwojowi

zdolności do efektywnego odgrywania ról organizacyjnych. Efektywne

kierowanie wiąże się z posiadaniem cech kierowniczych powiązanych z

sytuacyjną koncepcją kierowania-uwzględnić tu należy osobowość

kierownika, ale także znaczenie różnych elementów sytuacji

organizacyjnej.



Kierownik w zespole odgrywa rolę reprezentanta interesów organizacji.

Sposób sprawowania przez niego władzy ma bardzo ważne znaczenie

dla efektywności działań podległych mu pracowników. Efektywny

kierownik daje swoim podwładnym poczucie siły, a nie poczucie

niemocy wywołujące wrażenie, że są pionkami w jego ręku. Efektywny

kierownik sprawia, że podwładni czują się odpowiedzialni za swoje

zachowanie. Dobry kierownik wykorzystuje swoją władzę, aby wzbudzić

zaufanie podwładnych do własnej osoby. Trzeba przyznać, że strach

(groźba kary) jest środkiem silnie motywującym. Jednak na dłuższą

metę powoduje brak zaufania i spadek motywacji do pracy u

podwładnych. Douglas McGregor (1960) stwierdził, że filozofia

kierowania reprezentowana przez kierowników w znacznym stopniu

określa ich postępowanie wobec podwładnych. Nawet wyuczenie się

przez nich określonych technik postępowania nie jest w stanie

„zasłonić” prawdziwych przekonań leżących u podstaw kierowania

ludźmi.

Style kierowania

cd.



Douglas McGregor wyróżnił dwa zestawy założeń na temat natury

człowieka, które określił mianem „teorii X” i „teorii Y”. Zgodnie z

„teorią X” człowiek jest leniwy, nie lubi przejawiać inicjatywy ani

brać na siebie odpowiedzialności i jest głównie zainteresowany

względami ekonomicznymi. Praca jest złem koniecznym i toleruje

się ją jedynie po to, by móc zapłacić rachunki i utrzymać rodzinę.

Kierownik postępujący zgodnie z takim poglądem niejako sam

powoduje, że ludzie zaczynają się zachowywać zgodnie z

przyjętymi przez niego założeniami. Na przykład w pewnej

szwedzkiej szkole średniej nauczyciel matematyki uważał swoich

uczniów za apriorycznych leniów i starał się zmusić ich do pracy.

Częste klasówki, odpytywania z materiału przy tablicy, sypiące się

dwóje - wszystko to powodowało, że uczniowie rzeczywiście

podchodzili do nauki jak do przykrej konieczności. Potem zmienił się

nauczyciel. Przyszedł nowy, mający całkiem inne podejście. Przede

wszystkim lubił matematykę, lubił również uczniów. Doszedł do

wniosku że złe wyniki klasy w nauce wynikają z ich braku

zamiłowania do przedmiotu, gdyż – jego zdaniem – uczniowie byli

inteligentni i skłonni do pracy, a zatem starał się ich zainteresować.



Skończyły się ciągłe klasówki i odpytywania, zamiast tego
nauczyciel rozwiązywał że swoimi uczniami zagadki
matematyczne , pokazywał w jaki sposób „można w
matematyce wszystko samemu wymyślić bez wkuwania”, i z
radością obserwował, jak wszyscy zaczynają interesować się
matematyką. Podczas egzaminu z przedmiotu,
organizowanego przez jednostkę centralną, klasa osiągnęła
rekordowo wysokie wyniki w nauce. Pierwszy nauczyciel opierał
się w swojej pracy na „teorii X”, a drugi nie. Douglas McGregor
określiłby zestaw założeń, na którym opierał się drugi
nauczyciel jako „teorię Y”. Zgodnie z nią człowiek jest z natury
chętny do pracy, inteligentny, lubi odpowiedzialność i chętnie
szuka nowych zadań, jeśli widzi w tym sens – wcale nie
koniecznie ekonomiczny. Wątpliwe, czy ktokolwiek otwarcie i
chętnie przyznałby się do poglądów charakterystycznych dla
„teorii X”, jednak wiele osób właśnie tak postępuje.

Wśród stylów kierowania najczęściej wymienia się typologię

Rensisa Likerta (1961), który wyróżnia cztery podstawowe
style:



1. Styl autorytarno-despotyczny- (nazywany też
opresyjno-autokratycznym). Kierownik stosujący ten styl
stwarza taki klimat, w którym członkowie grupy nie
komunikują się z nim swobodnie. Dyktuje co ma być zrobione,
i oczekuje natychmiastowego wykonania. System nagród i kar
jest wyraźnie określony, a ewentualne nowe pomysły
wysuwane przez członków grupy rzadko są akceptowane.
Kierownik preferujący ten styl kierowania prawdopodobnie
zakłada, że ludzie nie lubią pracować i aby w pracę włożyli
dostateczny wysiłek, muszą być kontrolowani (filozofia „X”).



2. Styl autorytarno-życzliwy (nazywany też
paternalistycznym). Kierownik stosujący ten styl
najprawdopodobniej reprezentuje podobną postawę wobec
podwładnych, jak kierownik autorytarno-despotyczny, z tą
tylko różnicą, że postawy nie okazuje. Próbuje być przez cały
czas dobrym kolegą, prowadząc politykę „otwartych drzwi”.
Gra rolę „ojca i matki”. Interesuje się sprawami swoich
podwładnych, gdyż sądzi że tak powinien. Ponadto uważa, że
jeśli jego pracownicy są zadowoleni, to jednocześnie są
efektywni. Kierownik ten nie dąży do współpracy i
partnerstwa z podwładnymi, nie interesuje go, co ludzie
myślą i czują w związku z wydawanymi przez niego
poleceniami. Wydaje polecenia zgodnie z własnymi
życzeniami, ale robi to w taki sposób, żeby stworzyć
wrażenie, że dostosował się do życzeń podwładnych.



3. Styl konsultatywny. Kierownik stosujący ten styl
kierowania jest rzeczywiście zainteresowany tym, co
członkowie grupy sądzą o problemie do rozwiązania. Konsultuje
się z nimi, słucha ich opinii i często bierze je pod uwagę w
chwili podejmowania decyzji. Prezentowana przez niego
postawa wobec podwładnych wynika z założenia „teorii Y”. Nie
jest powiedziane, że kierownik konsultant wierzy we wszystkie
wspomniane założenia, ale przynajmniej uważa, iż w większości
przypadków są one prawdziwe i w związku z tym reprezentuje
konsultatywne podejście w swoim stylu kierowania.



4. Styl demokratyczny. Kierownik stosujący ten styl
kierowania jest głęboko przekonany, że wymienione założenia
„teorii Y” są prawdziwe, i nie tylko dąży do tego, by grupa
uczestniczyła w procesie podejmowania decyzji, lecz także
chce mieć pewność, że grupa jest całkowicie podporządkowana
i oddana celom organizacji.

Istnieją jeszcze inne style kierowania. Znany schemat

R.Tannenbauma i W.H.Schmidta (1973) wyróżnia ich siedem
w zależności od sposobu podejmowania decyzji kierowniczych:



Kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie
skoncentrowane na osobie kierownika);



Kierownik przekonuje podwładnych o słuszności tej decyzji,
kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań, kierownik
przedstawia swoje decyzje jako mogące ulec zmianie;



Kierownik przedstawia zagadnienia, uzyskuje sugestie od
podwładnych i decyduje, kierownik określa granice swobody
decyzji podwładnych i wzywa ich , aby decydowali;



Kierownik pozwala im działać w granicach określonych przez
swojego przełożonego (kierowanie skoncentrowane na
podwładnych).



Styl osobisty

cechuje egocentryzm kierowania, który

autorytatywnie podejmuje decyzje, w przeświadczeniu o swojej

nieomylności. Jest wymagający, żąda dyscypliny, wzmaga kontrolę i

spoistość organizacyjną, a jednocześnie jest zmienny w nastrojach i

emocjonalnie angażuje się w ocenę pracowników. Przy tym

wszystkim jest tytanem pracy, rozsadzanym przez energię i

osobistą przedsiębiorczość.



Styl impulsywny

jest pejoratywną odmianą stylu osobistego.

Kierownik jest entuzjastą, człowiekiem o emocjonalnej impulsywnej

naturze. Jest niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak

konsekwentnie zrealizować swoich pomysłów. Zaniedbuje

organizację podstawową, dobiera ludzi kierując się doraźnym

entuzjazmem, przy wszystkich swoich zaletach

charakterologicznych, wprowadza chaos.



Styl bezosobowy

rożni się od osobistego. Kierownik nie angażuje

się emocjonalnie, reprezentuje postawę racjonalną z określoną

dozą powściągliwości i dystansu. Podział kompetencji jest ściśle

sprecyzowany, stopień decentralizacji wystarczający do odciążenia

kierownika, proces podejmowania decyzji jest ściśle unormowany.

Organizację cechuje określony stopień spoistości, zapewniający

sprawny obieg informacji.



Styl spokojny

jest funkcją uporządkowanej natury kierownika.

Podstawową cechę tego stylu stanowi ład. Decyzje podejmowane

są rozważnie.

Amerykański teoretyk W.J.Redlin przedstawia natomiast dwa style

zarządzania: elastyczny i impulsywny. Kryterium klasyfikacji jest

właściwa elastyczność podchodzenia kierownika do każdej sytuacji.

Postępowanie elastyczne

oznacza:



Tolerancję w sytuacjach niejasnych i swobodę sytuacjach

nieokreślonych,



Niewrażliwość na uroki władzy,



Gotowość do przyjmowania słusznych idei i brak dogmatycznego

podejścia,



Altruizm i zainteresowanie sprawami innego człowieka

Postępowanie impulsywne

oznacza:



Brak umiejętności organizowania,



Niezdecydowanie,



Uzależnienie się od innych,



Brak własnego zdania,



Łatwość ulegania wrażeniom

Rysunek 10.1
Siatka kierownicza

Niezwykłą popularność zdobyła klasyfikacja

indywidualnych stylów zarządzania Blacke’a i Moutona
(1964), którzy opracowali „siatkę kierowniczą” zawierającą
po dziewięć „oczek” w pionie i w poziomie, w ten sposób
stwarząjąc możliwość wyróżniania 81 stylów zarządzania.



1) styl anemiczny-odznacza się pełną swobodą
podwładnych. Kierownik wykazuje minimum
zainteresowania zarówno produkcją, jak i sprawami
ludzkimi. Ogranicza on do minimum kontakty z
podwładnymi. Stara się unikać sytuacji wymagających
podejmowania trudnych decyzji;



2)styl klub społeczny – kierownik wykazuje minimum
zainteresowania sprawami zawodowymi, a dba o jak
najlepsze stosunki międzyludzkie. Stara się zaspokoić
potrzeby załogi i stworzyć jak najlepszy klimat współpracy;



3) styl autokrytyczny – jest to styl skoncentrowany
wyłącznie na realizacji zadań. Kierownik wykazuje
maksimum zainteresowania produkcją, a minimum
sprawami ludzkimi. Jeśli powstają jakieś problemy
personalne, to rozwiązuje je pod kątem zakładu pracy;



4) styl pośredni- ten styl odznacza się średnim poziomem
zainteresowania produkcją, wystarczającym jednak do jej
utrzymania na zadowalającym poziomie, i równie średnim
zainteresowaniem sprawami załogi, pozwalającym jednak na
unikanie sytuacji konfliktowych;



5) styl pracy zespołowej – ten styl jest w maksymalny
sposób zorientowany zarówno na produkcję, jak i na stosunki
międzyludzkie. Zespół pracuje w dobrej atmosferze, dbałości
– zarówno o interes zakładu pracy, jak i interes osobisty
pracowników. Jest to niewątpliwie styl idealny, do którego
należy dążyć, ale którego nie można w 100% osiągnąć.



W ten sposób można podawać dużo więcej przykładów
klasyfikacji stylów kierowania, ponieważ są one funkcją
wielu zmiennych. Zależą od funkcji osobowości
kierownika, oddziaływania środowiska instytucjonalnego,
społeczno-politycznego i ekonomicznego, technologii i
charakteru pracy, subkultury załogi.



Uwzględniając wyniki badań stwierdzono, że efektywni
kierownicy najczęściej opierają się na władzy eksperckiej
i odniesienia. Uzyskano dodatnią korelację tego rodzaju
wpływu z zadowoleniem i efektywnością podwładnych,
ujemną korelację zaobserwowano w przypadku władzy
wymuszonej i z mocy prawa, natomiast związek
nagradzania z efektywnością nie został jednoznacznie
ustalony.



G. Yukl w swoich badaniach stwierdził również związek

między źródłem władzy kierownika a przyjmowaniem

określonych postaw przez jego podwładnych. Postawy te są

opisywane za pomocą następujących zmiennych:

podporządkowania (zaangażowania), ustąpienia

(zastosowania się) i oporu. Relacje zachodzące między nimi

prezentuje tabela 1. (Zachowania organizacyjne.Wybrane

zagadnienia, red. A.Potocki, Difin,Warszawa 2005, str.214-

215)

 



Tabela 1. Wyniki stosowania różnego typu władzy

Definicja przywództwa proponowana przez Josepha Rosta (1998)
 



Przywództwo jest relacją wpływu między przywódcami
a ich zwolennikami i ta relacja odzwierciedla konieczne
zmiany, będące wynikiem przyjęcia wspólnych celów.



Pomocą w odpowiedzi na pytanie czym jest przywództwo, może również

być definicja sformułowana przez A.Jago (A.Jago,Leadership:Perspectives

In theory and research, Institute of Management Science, „Management

Science” 1992,nr3.,) według którego jest ono jednocześnie procesem i

właściwością. Procesem jest wówczas, gdy przywództwo nie wymusza

wpływu w toku kierowania i koordynowania działań uczestników

zorganizowanej grupy, zmierzającej do osiągnięcia celów organizacji.

Właściwością przywództwa jest zestaw cech albo charakterystyk

przypisywanych tym, którzy są powszechnie postrzegani i uznawani za

efektywnych w stosowaniu tego rodzaju wpływu. Wynika z tego, że

przywódcą może być nie tylko kierownik, ale także inna osoba, jeśli taką

pełni rolę.



Przywódcą jest więc osoba, która w kierowaniu prezentuje

charakterystyki zachęcające innych do realizacji jej decyzji i do

współdziałania w osiąganiu celów firmy i która nie stosuje środków

wymuszających w toku osiągania wpływu na podwładnych. Tylko

kierownik nie potrafiący skłonić podwładnych do pożądanego działania

sięga do taktyki wymuszania. W osiąganiu celów firmy lider, posługując

się innymi środkami niż przymus, wpływa tak na pracowników, że

zgodnie z jego wolą albo podejmują, albo ograniczają, albo wstrzymują

się od wykonywania jakiejś pracy. Te inne środki mają charakter

nagradzający i zachęcający i stanowią istotne źródła sprawowania

władzy.



Role przywódców mają wyjątkowy, a nawet elitarny charakter w

odróżnieniu od ról menedżerów, kierowników pełnionych przez bardzo wiele

osób w różnej wielkości organizacjach i na różnych szczeblach. Wynika to ze

stosunkowo rzadko spotykanych cech osobistych, którymi muszą

charakteryzować się przywódcy.



W zrozumieniu koncepcji przywódcy pomocą jest odpowiedź na

pytanie, dlaczego pracownicy i kandydaci do pracy wyrażają chęć realizacji

planów przedsiębiorstwa. Z reguły pracownicy popierają rozwój i cele firmy

oraz takiego kierownika w którym widzą nadzieję na zaspokojenie swoich

potrzeb o planów. Stąd zadaniem efektywnego kierownika chcącego stać

się przywódcą, jest przedstawienie pracownikom argumentów, czyli

logicznych przyczyn i spodziewanych rezultatów czynnego włączenia się w

rozwój i realizację celów firmy. Wśród mocno działających argumentów jest

zapewnienie spełnienia osobistych zamierzeń zatrudnionych. Przywódcą

jest osoba posiadająca zdolność do prowadzenia ludzi w określonym z góry

kierunku. Pomocą w przewodzeniu jest umiejętność zdobywania poparcia i

zaufania ludzi.



Przywództwo albo przewodzenie jest procesem wywierania

szczególnego wpływu na pracowników, w wyniku którego pracownicy

chętnie, entuzjastycznie, z zapałem i ufnością angażują się w wyznaczoną

im pracę, będącą częścią planów firmy. Liderzy pomagają grupie w

osiąganiu postawionych przez nią prac i w wyzwalaniu wszystkich jej

możliwości. Nie stoją uporczywie nad uczestnikami grupy, nie popychają i

nie pomagają im. Wyznaczają sobie rolę przewodnika, inicjującego i

umożliwiającego posuwanie się do przodu w realizacji koncepcji. Osoby,

które przewodzą grupie, realizują zasadnicze działania, np. prowadzą,

kierują, przewodniczą, przyciągają.

Przywództwa można się nauczyć. Cechą osoby wykwalifikowanej w

przywództwie jest nie tylko zajmowanie roli kierownika, ale także

posługiwanie się w najwyższym stopniu zdolnościami i

umiejętnościami posiadanymi przez uczestników grupy.

Składnikami przywództwa są: władza lidera w organizacji,

zdolność rozumienia iż człowiek w różnym czasie i różnych

sytuacjach ma odmienne od innych siły motywujące, zdolność do

tworzenia klimatu wzbudzającego motywację, styl lidera.



Władza lidera w organizacji oznacza upoważnienie do

podejmowania rozważnych decyzji i egzekwowania ich

wykonania. Upoważnienie to jest przyznawane z tytułu pełnienia

stanowiska.



Zdolność rozumienia sił motywujących człowieka do

działania jest uwarunkowana znajomością teorii motywacji i jej

składników, rozumieniem istoty i siły potrzeb ludzkich,

umiejętnością określenia i zaprojektowania sposobów ich

spełniania oraz wdrożenia tych sposobów.



Zdolność do tworzenia klimatu wzbudzającego motywację

wynika z cech osobistych lidera, takich jak czar, urok,

atrakcyjność, elokwencja oraz od możliwości spełnienia życzeń

pracownika w zakresie wyższych zarobków, możliwości awansu

na lepsze stanowisko, rozszerzenia prestiżu.



Styl, rozumiany jako sposób oddziaływania kierownika na
pracowników, jest związany silnie ze zdolnością rozumienia
czynników motywujących i siłą ich działania oraz zdolnością
do tworzenia klimatu wyzwalającego te czynniki. Zadaniem
lidera jest nakłanianie i przekonywanie podwładnych lub
swych zwolenników do gotowości wzięcia udziału w
osiąganiu celów organizacji i do najlepszego wykorzystania
ich umiejętności i potencjału intelektualnego.



Przywództwo ma charakter instytucjonalny i
indywidualny. Instytucjonalny, gdyż charakteryzuje się go
za pomocą wymiernych osiągnięć. Przykładem jest rynek
produktów i usług, na którym można znaleźć firmę, której
przypisuje się przywództwo z powodu największego udziału
w sprzedaży produktów lub przywództwo osoby prawnej
mającej pakiet kontrolny w wartości kapitału akcyjnego.



Indywidualny charakter przywództwa wyraża się w
osobistych właściwościach osoby pełniącej funkcję lidera,
jako sposobach działania i osiągnięciach. Dla jednych
określona osoba jest liderem, a dla drugich nie. Człowiek
który chce stać się liderem, powinien widzieć obraz swojej
firmy w przyszłości, mówić o nim jasno wśród osób, które
chce angażować i przedstawiać im szansę realizacji
własnych celów. Pracownicy widzący siebie na drodze do
nowych celów, chętnie będą wykonywać prace.



Kierownik realizując funkcje zarządzania może nabyć cechy
przywódcy, chcąc przewodzić należy znaleźć sposoby na
pozyskanie poparcia dla obmyślonych planów i tym samym
na wyszukanie ich zwolenników.

Podstawowe umiejętności społeczne 90

najwybitniejszych przywódca na świecie, jak pisze
Warren Bennis (1997) są następujące:



Umiejętność zaakceptowania ludzi takimi, jacy są, „wejścia
w ich skórę”, nie osądzania ich, lecz rozumienia.



Umiejętność bazowania na tym, co się dzieje w danej chwili,
bez ciągłego odwoływania się do przeszłości i rozpatrywania
błędów.



Umiejętność traktowania najbliższych pracowników z taką
samą atencją i uwagą, jaką wyrażamy wobec klientów i
obcych ludzi, oraz umiejętność ciągłego uczenia się od
innych.



Umiejętność ufania innym, nawet jeśli jest w tym duża doza
ryzyka



Umiejętność obywania się bez stałej aprobaty, poklasku i
potakiwania ze strony podwładnych i otoczenia.

Przywództwo charyzmatyczne czyli transformacyjne.

Jest to taki typ przywódcy, który inspiruje do wychodzenia

poza interes własny dla dobra organizacji i mogący
wywierać olbrzymi, niezwykły wpływ. Tego rodzaju
przywódcy to np Jesse Jackson, Winston Churchill,
gen.Douglas MacArthur i Franklin D.Roosevelt.
Charyzmatyczni przywódcy siłą swoich osobistych uzdolnień
potrafią przekształcić zwolenników, doprowadzając do
zwiększenia świadomości znaczenia i wartości ich zadań.
Powiedzenie: „Skoczyłbym w ogień, gdyby szef tego ode
mnie chciał” jest przykładem poparcia, do jakiego inspirują
przywódcy charyzmatyczni.

Najważniejsze cechy, które odróżniają przywódców charyzmatycznych

od niecharyzmatycznych:



Wiara w siebie

. Są całkowicie pewnie swoich sądów i uzdolnień.



Wizja

. Jest to wyidealizowany cel, obiecujący przyszłość lepszą od

stanu obecnego. Im większa jest różnica między tym

wyidealizowanym celem a stanem obecnym, tym większe jest

prawdopodobieństwo, że zwolennicy będą przypisywać przywódcy

niezwykłość wizji.



Silna wiara w tę wizję

. Charyzmatycznych przywódców postrzega

się jako silnie zaangażowanych w swoją wizję. Uważa się, że są oni

skłonni do podjęcia dużego ryzyka osobistego, do poniesienia

wysokich kosztów, do poświęceń, aby tę wizję urzeczywistnić.



Niezwykłe zachowania

. Charyzmatyczny przywódca zachowuje

się w sposób postrzegany jako nowy, niekonwencjonalny sprzeczny

z dotychczas obowiązującymi normami. Kiedy prowadzą do

sukcesu, takie zachowania wzbudzają zdumienie i podziw

zwolenników.



Wizerunek agenta zmiany

. Charyzmatycznych przywódców

postrzega się raczej jako agentów zmiany niż jako strażników stanu

dotychczasowego.

Przywództwo wizjonerskie.



Jest to zdolność do tworzenia i wyrażania realistycznej, wiarygodnej

i pociągającej wizji przyszłości danej organizacji lub jednostki

organizacyjnej, wyrastającej z teraźniejszości i ulepszającej ją. Taka

wizja jeśli zostanie odpowiednio wybrana i wdrożona, wyzwala tak

wiele energii, że „w efekcie uruchamia przyszłość przez skupienie

umiejętności, uzdolnień i zasobów potrzebnych do jej wywołania”.



Jakimi umiejętnościami wykazują się wizjonerscy przywódcy”



Po określeniu wizji, przywódcy ci wykazują się trzema cechami,

związanymi z ich wizjonerską efektywnością. Pierwszą jest

umiejętność wyjaśnienia wizji innym. Przywódca powinien wyjaśnić

wizję w kategoriach potrzebnych działań i zamierzeń, jasno

przekazując ją w mowie i w piśmie. Drugą jest zdolność wyrażenia

przez przywódcę wizji nie tylko słowami, ale także zachowaniami.

To wymaga postępowania w sposób, który stale przekazuje i

wzmacnia wizję. Trzecią umiejętnością jest zdolność rozszerzania

wizji na różne konteksty przywódcze. Jest to zdolność

porządkowania działań tak, aby można było wizję odnieść do

rozmaitych sytuacji.

Przywództwo w zespołach.

Przywództwo coraz częściej występuje w warunkach pracy zespołowej.

W trakcie badań nad 20 organizacjami, które zreorganizowano

wokół zespołów, wykryto pewne wspólne obowiązki, które wszyscy

przywódcy musieli wziąć na siebie. Zaliczały się do nich:

trenowanie, ułatwianie, zajmowanie się sprawami dyscyplinarnymi,

analizowanie wyników zespołowych i indywidualnych, szkolenie i

komunikacja. Zadania przywódcy to przede wszystkim skupienie się

na dwóch priorytetach: zarządzaniu zewnętrzną granicą zespołu i

ułatwianie procesu zespołowego. Te priorytety można podzielić na

cztery konkretne role.



1) Przywódcy zespołów to łącznicy ze zbiorowościami

zewnętrznymi. Do tych zaliczają się: kierownictwo wyższego

szczebla, inne zespoły wewnątrz organizacji, klienci i dostawcy.

Przywódca reprezentuje zespół wobec innych zbiorowości, uzyskuje

potrzebne zasoby, wyjaśnia, jakie są oczekiwania innych wobec

zespołu, zbiera informacje z zewnątrz i dzieli się tymi informacjami

z członami zespołu.



2) Przywódcy zespołów rozwiązują problemy. Kiedy zespół
ma do czynienia z problemami i prosi o pomoc, przywódca
uczestniczy w naradach i stara się pomagać w znalezieniu
rozwiązania.



3) Przywódcy zespołów kierują konfliktami. Kiedy pojawiają
się nieporozumienia przywódca pomaga w uporaniu się z
konfliktem, a jednocześnie stara się zminimalizować
szkodliwe aspekty konfliktów wewnątrz zespołu.



4) Przywódcy są trenerami. Wyjaśniają oczekiwania i role,
uczą, oferują wsparcie, dopingują i robią wszystkie inne
rzeczy potrzebne do tego, by pomagać członkom zespołów
w ulepszaniu wyników ich pracy.

Teoria przywództwa Herseya i Blancharda



W latach czterdziestych XX wieku w Ohio State University rozpoczęto

ważny program badawczy nad problematyką przywództwa.



Uczeni skupili się nad dokładnym zdefiniowaniem, jaki rodzaj zachowania

jest w danym momencie prezentowany przez przywódców. Tysiące opisów

zachowań zredukowano ostatecznie do dwóch niezależnych wymiarów,

nazwanych orientacją zadaniową (initiating structure) oraz orientacją

na relacje (consideration). Przywódcy o wysokiej orientacji zadaniowej

przypisują zadania do członków grupy, kładą nacisk na dotrzymanie

terminów, oczekują, że pracownicy będą dokładnie przestrzegać

rutynowych przepisów, dokładnie informują pracowników o tym, czego się

od nich oczekuje. Przywódcy o wysokiej orientacji na relacje znajdują czas

na wysłuchanie pracowników, są przyjacielscy i bezpośredni, pomagają

podwładnym w rozwiązywaniu osobistych problemów, ujmują się za

podwładnymi.



Paul Hersey i Kenneth H.Blanchard (1997) odrzucili ideę, że istnieje jeden

idealny styl kierowania, gdyż wszystkie wyniki badań nad różnymi

wymiarami świadczą o tym, iż zadowolone grupy mogą być kierowane za

pomocą każdego stylu. Główna propozycja Herseya i Blancharda brzmi: im

więcej kierowników postara się, aby ich styl kierowania spełnił wymagania

sytuacji i wyszedł naprzeciw potrzebom podwładnych, tym będą bardziej

efektywni w osiąganiu celów organizacyjnych i osobistych.



Hersey i Blanchard wyróżnili 4 podstawowe style kierowania i nazywają je-

zależnie od wysokiego lub niskiego poziomu wymiaru:orientacja na ludzi,

orientacja na zadania-sprzedawanie, partycypacja, delegowanie i

rozkazywanie (rysunek 6.2).

Rysunek 6.2
Style kierowania według Hersey’a i Blancharda



Efektywne zachowanie kierownicze Hersey i Blanchard
definiują jako zachowanie odpowiednie do danej sytuacji w
obrębie większego otoczenia. Jednocześnie wprowadzają
nową zmienną – podstawowy wymiar otoczenia – dojrzałość
podwładnych lub ich gotowość do podejmowania zadań
stojących przed grupą. Dojrzałość definiowana tylko w
odniesieniu do specyficznych zadań stojących przed grupą,
to: zdolność do ustanawiania wysokich, lecz osiągalnych
celów (motywacja osiągnięć), pragnienie i umiejętność
przyjmowania odpowiedzialności oraz wykształcenie i (lub)
doświadczenie indywidualnych członków grupy.

Rysunek 6.3
Dojrzałość podwładnych a zachowanie kierownika wg Hersey’a i Blancharda

Podstawowe założenia są takie:



1.Jeżeli dojrzałość jest mała, przywódca powinien przejawiać

zachowanie wysoko zorientowane na zadania, a nisko na

relacje, aby pomóc grupie w osiągnięciu sukcesu i

rozpoczęciu uczenia się (rozkazywanie).



2.W miarę jak wzrasta poziom dojrzałości podwładnych,

przywódca powinien, redukować zachowania zadaniowe i

zwiększać zorientowane na relacje, aby pomóc grupie w

budowaniu kompetencji (sprzedawanie).



3.Gdy wzrasta dojrzałość podwładnych, przywódca powinien

zredukować zarówno orientację na zadania, jak i na relacje,

aby grupa mogła zwiększyć zaufanie do siebie i

samodzielność w pracy (partycypacja).



4.Gdy grupa osiąga dojrzałość, przywódca może dalej

redukować zarówno zachowania zorientowane na zadania,

jak i na relacje i ewentualnie delegować zadania grupie i

oczekiwać ich realizacji (delegowanie).

Style przywództwa
Styl przywództwa jest to powtarzający się wzór zachowania

stosowany przez lidera w zróżnicowanych sytuacjach

związanych z kierowaniem ludźmi. Wg badań przeprowadzonych

przez Hay Group (Personel i Zarządzanie, nr 11/2008 str 20

„Arsenał menedżera” ) wśród 3871 menedżerów z całego świata

stwierdzono, że można wyróżnić sześć podstawowych stylów

przywództwa:



Styl dyrektywny-

celem podstawowym jest wymuszanie

natychmiastowego podporządkowania i posłuchu. Styl ten

opiera się raczej na poleceniach do wykonania niż wskazówkach

do działania. Nie zakłada on dialogu ani dyskusji z podwładnym.

Ścisłej kontroli i negatywnym informacjom zwrotnym o

charakterze korygującym towarzyszą ukryte lub jasno wyrażone

groźby. Motywowanie do działania polega głównie na

przedstawianiu konsekwencji niepodporządkowania się. Styl ten

jest najbardziej skuteczny w sytuacji kryzysu, zmiany kierunku

strategii organizacji lub wobec pracowników sprawiających

problemy; stosowany w innych sytuacjach powoduje dysonans i

negatywnie wpływa na klimat organizacyjny.



Styl wyznaczający kierunek-

wskazuje pracownikom strategię

działania w dłuższym terminie, czyli wizję. Styl ten opiera się na

dialogu i wymaga od lidera sformułowania własnego podejścia do

zarządzania biznesu w postaci konkretnej wizji. Lider utrzymuje

zaangażowanie pracowników poprzez zaszczepienie w nich wiary,

że proponowany przez niego kierunek najlepiej służy

długoterminowym interesom zespołu i całej organizacji.

Jednocześnie przekazuje im wyważoną (konstruktywną)

informację zwrotną na temat osiągania wyznaczonych celów. Styl

ten jest najbardziej skuteczny w sytuacjach, które wymagają

nowej wizji lub kiedy potrzebny jest wyraźny kierunek działania

organizacji, wywołuje rezonans pomiędzy liderem a zespołem

oraz bardzo pozytywnie wpływa na klimat organizacyjny.



Styl afiliacyjny-

podstawowym celem tego stylu jest stworzenie

jedności w zespole i unikanie konfliktów. Lider, który używa tego

stylu, spędza dużo czasu, pielęgnując dobre relacje z

pracownikami. Charakterystyczne dla tego stylu jest nagradzanie

za cechy osobowości i unikanie konfrontacji związanej z

rzeczywistymi wynikami pracy.Styl ten jest najbardziej skuteczny

w sytuacjach, gdy istnieją w zespole konflikty i trzeba wzmocnić

poczucie więzi lub zmobilizować zespół do działania, powoduje

rezonans poprzez tworzenie więzi międzyludzkich; ma bardzo

pozytywny wpływ na klimat organizacyjny.



Styl demokratyczny-

podstawowym celem jest uzyskanie

zaangażowania pracowników dzięki podejmowaniu decyzji za

pomocą konsensusu. Styl ten zakłada, że pracownicy potrafią

zarówno samodzielnie wytyczać kierunek własnego działania, jak i

dobrze radzić sobie z własnymi konfliktami. Styl ten charakteryzuje

duża liczna zebrań, wysłuchiwanie odmiennych punktów widzenia,

uznanie za dobre wyniki pracy i niewielka krytyka wyników słabych.

Styl ten jest najbardziej skuteczny w sytuacjach, które wymagają

doprowadzenia do zgody, podjęcia wspólnej decyzji lub też

uzyskania istotnego wkładu ze strony pracowników; ma pozytywny

wpływ na klimat organizacyjny oraz wywołuje rezonans poprzez

uzyskanie zaangażowania każdego pracownika.



Styl wyznaczający standardy-

podstawowy cel to realizacja

zadań na najwyższym poziomie doskonałości. Liderzy używający

tego stylu często stawiają siebie za wzór. Jakość ich pracy wyznacza

standard dla pracowników, dlatego mają trudności z delegowaniem

zadań. Nastawienie na zadania powoduje, że niechętnie

współpracują z innymi, chyba że czegoś od nich potrzebują. Styl ten

jest najbardziej skuteczny , jeśli jest używany w celu uzyskania

świetnych wyników od kompetentnego zespołu; jednak stosowany

wyłącznie, zbyt często lub w innych niż podana sytuacja prowadzi

do dysonansu, który skutkuje demotywującym klimatem

organizacyjnym.



Styl kształcący-

podstawowy cel to długoterminowy rozwój

pracowników. Lider używający tego stylu pomaga
podwładnym odkryć ich silne i słabe strony. Na ogół wymaga
to szczerej rozmowy, podczas której wspólnie ocenia się
talenty i słabości pracownika i rozmawia o jego aspiracjach.
Lider pomaga pracownikowi stworzyć plan rozwoju i wspiera
go w realizacji poprzez udzielanie informacji zwrotnych. Styl
ten jest najbardziej skuteczny w sytuacjach potrzeby rozwoju
ze strony pracowników. Ma bardzo pozytywny wpływ na
klimat organizacyjny poprzez łączenie potrzeb pracownika z
calami organizacji.

Tabela. Typologia stylów przywódczych wg Manz i

Sims



Zawiera ona cztery „czyste" style czy też strategie

przywództwa: silny człowiek, negocjator, wizjoner i superlider.

Typologia prezentuje źródła władzy przywódczej, reakcje

członków zespołu oraz podstawowe działania podejmowane w

ramach wyróżnionych stylów. (Zachowania

organizacyjne.Wybrane zagadnienia, red. A.Potocki,

Difin,Warszawa 2005, str.213)

 



Żaden z wymienionych wyżej stylów sam w sobie nie jest doby

ani zły. Skuteczność każdego z nich zmienia się z zależności od

tego, jak zadaniem, ludźmi lub sytuacją lider musi zarządzać.

Do czynników wpływających na skuteczność danego stylu

przywództwa należą m.in.: doświadczenie zespołu, silne i słabe

strony pracowników, trudność zadania, presja czasu, ryzyko

związane z brakiem osiągnięcia założonych wyników, dostępne

zasoby (np. czas, ludzie). Na podstawie wyników badań

stwierdzono, że najskuteczniejsi liderzy to tacy, którzy zdają

sobie sprawę z istnienia różnych stylów przywództwa i w

zależności od sytuacji stosują różne metody przewodzenia.

AUTORYTET

– to wysokie poważanie danego osobnika

w określonym kręgu osób. Autorytet jest jednym ze źródeł
władzy i możności kierowania innymi. Istota autorytetu polega
na tym, iż kierowani pozytywnie oceniają walory charakteru i
umysłu osoby kierującej, wskutek czego z góry są nastawieni
na posłuszeństwo. Autorytet jest więc zawsze oparty na
zaufaniu kierowanych, że kierownik jest wobec nich lojalny i
umiejętnie nimi kieruje. Kierowani są posłuszni, gdyż są oni
przekonani o słuszności i trafności otrzymanych poleceń, a
nie z obawy przed represjami.



W zależności od przyjętych kryteriów podziału wyróżnia się

autorytet osobisty, rzeczywisty, formalny, nieformalny, naukowy,

zawodowy, itd., i tak np. autorytet formalny (urzędowy), to nic

innego jak zinstytucjonalizowane uprawnienie do podejmowania

decyzji i wydawania poleceń w imieniu firmy (H. Fayol), zaś

autorytetem osobistym, nazwiemy zdolność do nakazywania

posłuszeństwa płynącą z inteligencji, wiedzy, doświadczenia,

wartości moralnej, z daru rozkazywania, zasług, itd. (H. Fayol).



Mówimy również o autorytecie władzy, urzędu, instytucji, funkcji,

stanowiska, itp. Zdobycie autorytetu wymaga czasu. Do jego

zdobycia powinien posłużyć autorytet zewnętrzny, który uzyskuje

się na podstawie formalnych insygniów władzy m.in. ceremonie

wprowadzania na urząd, publiczne oznaki rangi, tytuły i nazwy

urzędów, wysokość poborów. We współczesnej socjologii pojęcie

autorytetu służy nie tylko do opisu osoby, bądź instytucji

cieszącej się uznaniem i szacunkiem opinii publicznej, ale także

idei, poglądu, prawa, a nawet sumienia lub cechy określającej

uznanie i powszechny szacunek, przy czym autorytet jest już nie

tyle określeniem osoby lub idei, co posiadaną przez nie

właściwością.

Autorytet. cd.



W bardziej naukowym ujęciu autorytetu, nazwiemy nim
zjawisko psychospołeczne mające na celu oznaczenie
doniosłego wpływu wywieranego przez osobę lub instytucję
na rozwój umysłowości lub stosunki między ludźmi
przyjmującymi ulegle jej twierdzenia lub normy, odczuwając
przy tym respekt i uznając jej powagę, zwierzchność lub
kompetencję. H. Fayol zdefiniował autorytet, jako prawo
rozkazywania i zdolność do nakazywania posłuszeństwa
wobec siebie; z kolei wg H. Simon’a autorytetem jest zdolność
podejmowania decyzji, które są przyjmowane do wykonania
bez kwestionowania i oporu.



Autorytet jest jednym ze źródeł władzy, możliwości
kierowania innymi. Sytuację podobną do autorytetu może
wytworzyć życzliwość podwładnych do przełożonego.

Autorytet. cd.

Najczęściej mamy do czynienia z autorytetem osobistym, która

ma kilka odmian:



Autorytet wiążący się z umiejętnościami kierowniczymi:
kierownik ma nie tylko władzę, ale również posłuch u
podwładnych z racji sprawnego wykonywania funkcji
kierowniczych.



Autorytet specjalisty: wynika z wiedzy i posiadanych
umiejętności naukowych, artystycznych, technicznych



Autorytet opierający się na walorach związanych z
osobowością



Autorytet charyzmatyczny: wynika z połączenia władzy z
intuicyjnie tylko uchwytnymi zaletami osobistymi. Ujawnia się
w warunkach gdy akcentowane są takie sprawy jak słuszność,
sprawiedliwość, równość. Ujawnia się gdy przywódca jest
mądry, wykształcony i kompetentny a musi zająć pozycję
ostatecznego autorytetu w organizacji.

Autorytet. cd.

Przeciwieństwem autorytetu osobistego jest autorytet formalny.
Przypada on ze względu na pełnione funkcje i posiadaną władzę.

Opiera się na przyznaniu prawa do wywierania wpływu,
pośrednio lub bezpośrednio powodującego zmiany w
zachowaniu lub postawach podwładnych. Prawo wywierania
wpływu wynika z oficjalnego stanowiska zajmowanego w
organizacji. Zanim wykonamy polecenie, musimy uznać, że
ten, kto to polecenie wydaje, ma do tego prawo.

Autorytet. cd.

Źródła autorytetu formalnego :



Pogląd klasyczny

- Zakłada, że władza zaczyna się na bardzo

wysokim szczeblu w społeczeństwie i następnie legalnie jest

przekazywana na niższe szczeble. Na szczycie może znajdować

się prezydent, król lub zbiorowa wola ludzi – parlament. Pogląd

ten wyraża sposób, w jaki poszczególne osoby powinny

postępować oraz wskazuje, że nieposłuszeństwo wobec

poleceń przełożonego jest czymś złym i będzie podlegało karze.

Kierownictwo ma uprawnienia do wydawania poleceń zgodnych

z prawem, a podwładni mają obowiązek wykonania ich. Poprzez

wstąpienie i pozostanie w organizacji (podpisanie umowy

o pracę) podwładni akceptują władzę przełożonych i tym

samym podejmują się obowiązku posłuszeństwa wobec poleceń

zgodnych z prawem. Pogląd ten nie wyjaśnia, dlaczego wielu

przepisów nie przestrzega się, innym podporządkowuje się nie

z powodu przyzwyczajenia czy obawy.

Autorytet. cd.



Założenie przyzwolenia

– Podstawę autorytetu widzi u

tego, na którego wywiera się wpływ (podwładnych). Dlatego
nie wszystkie uprawnione polecenia czy rozkazy są
wykonywane we wszystkich okolicznościach. Otrzymujący
polecenie decyduje o tym, czy ma być posłuszny, czy też nie.
Według tego poglądu to, czy określone prawo ma moc
obowiązującą, czy też nie, jest ustalane przez otrzymującego
rozkaz, a nie wydającego. Jeżeli przełożony wymaga krzykiem
lepszej pracy, nikt nie kwestionuje jego prawa do takiego
postępowania, ale podwładni mogą nie podporządkować się
temu rozkazowi w wyniku obojętności lub złości.

Autorytet. cd.

Warunki, kiedy człowiek podporządkowuje się władzy :

1.

kiedy jest w stanie zrozumieć polecenie .

2.

kiedy w momencie podejmowania decyzji uzna, że

polecenie nie jest niezgodne z celami organizacji.

3.

kiedy w momencie podejmowania decyzji uzna, że

polecenie jest zgodne z całością jego interesów

osobistych.

4.

kiedy pod względem umysłowym i fizycznym jest w

stanie wykonać to polecenie.

Akceptacji autorytetu sprzyja tak zwana „strefa

obojętności”, czyli „obszar przyzwolenia”. Oznacza to

skłonność poszczególnych ludzi do przyjmowania

poleceń wydawanych przez przełożonych.

Autorytet. cd.



Ludzie nie mający władzy próbują ją zdobyć najpierw dzięki

działaniom indywidualnym. Niechętnie dzielimy się zdobyczą jeśli

nie jest to konieczne. Jeśli jednak próby okazują się nieskuteczne

pozostaje możliwość stworzenia koalicji. Większa liczebność

zapewnia siłę.



Naturalnym sposobem uzyskania wpływów jest przejęcie władzy.

Dlatego ludzie, którzy dążą do władzy usiłują zbudować jej

osobistą podstawę. W wielu przypadkach jest to jednak

przedsięwzięcie trudne, ryzykowne, kosztowne lub niemożliwe. W

takich sytuacjach podejmuje się wysiłki zmierzające do

stworzenia koalicji dwóch lub więcej osób pozbawionych władzy,

które sprzymierzając się, zyskują przewagę kosztem osób

znajdujących się poza koalicją.



W przeszłości robotnicy, którzy w samodzielnych negocjacjach z

kierownictwem nie osiągali swoich celów, zwracali się do

związków zawodowych, aby te prowadziły negocjacje w ich

imieniu. Do związków zawodowych zapisują się też pracownicy

umysłowi i ludzie wolnych zawodów, którzy przekonali się, że ich

indywidualna władza nie wystarcza, aby osiągnąć wyższe zarobki

i większe bezpieczeństwo pracy.

Koalicje.

Założenia w związku z tworzeniem się kolacji



Koalicje w przedsiębiorstwach wykazują często tendencje do

rozrastania się pod względem liczebnym. W teorii politycznej

koalicje zachowują się inaczej-dążą do ograniczenia swej

liczebności. Koalicje w organizacji dążą do zapewnienia szerokiego

poparcia dla swoich celów, a zatem koalicje takie się rozszerza,

aby zaspokajały jak najwięcej interesów. Rozszerzanie koalicji po

to, by ułatwić budowanie porozumienia jest bardziej

prawdopodobne w kulturach organizacyjnych, w których wysoko

ceni się współpracę, zaangażowanie i wspólne podejmowanie

decyzji, niż w organizacjach autokratycznych z hierarchiczną

władzą.



Kolejne założenie jest związane ze stopniem współzależności w

organizacji. Więcej koalicji tworzy się zazwyczaj wtedy, gdy

istnieje dużo wzajemnych powiązań w wykonywaniu zadań i

dysponowaniu zasobami. Jeżeli natomiast poszczególne części

organizacji wykazują znaczną samodzielność lub gdy zasobów jest

pod dostatkiem, pomiędzy tymi częściami istnieje mniej

współzależności i mniej podejmuje się wysiłków w celu stworzenia

koalicji.

Koalicje. cd.

Na tworzenie koalicji mają wpływ zadania wykonywane

przez pracowników. Im bardziej rutynowe są zadania

grupy tym większe prawdopodobieństwo stworzenia

koalicji. W czynnościach rutynowych członków grupy

lub pracowników można zastąpić innymi osobami, a

zatem ich zależność jest większa niż w sytuacjach

nietypowych.

Należy się spodziewać prób tworzenia koalicji w celu

przeciwdziałania owej zależności. Łatwo więc

zauważyć że związki zawodowe są atrakcyjniejsze dla

pracowników o niższych kwalifikacjach niż dla

profesjonalistów.

Oczywiście, gdy ludzi wykształconych i specjalistów jest

za dużo w stosunku do potrzeb lub gdy organizacje

znormalizowały nietypowe niegdyś stanowiska pracy,

można oczekiwać, ze znajdą się chętni do

organizowania w związki.

Koalicje. cd.

Relacja wpływu a relacja władzy



Różnice między przywództwem a zarządzaniem dotyczą: użycia

przymusu, bezpośredniości wpływu na ludzi. Relacja wpływu nie

uwzględnia przymusu, relacja władzy zaś go uwzględnia. W relacji

przywództwa wpływ jest dwukierunkowy, w relacji władzy

jednokierunkowy- w dół, mimo iż w dzisiejszych czasach ta relacja

stała się bardziej demokratyczna. Menedżerowie przejawiają

zachowania typu organizowanie, planowanie, selekcja,

motywowanie, kontrolowanie i podejmowanie decyzji. Warunkiem

powodzenia tych zachowań jest akceptacja przez podwładnych

odpowiedzialności zwierzchnictwa i obowiązku podwładności w

organizacjach. Władza z natury obejmuje zastosowanie zarówno

środków przymusu, jak i innych środków - nieprzymusowych. Taki

układ pozwala menedżerowi powiedzieć („rozkazać”) podwładnym

co mają robić, i ma często charakter przymusu. Nie wszystkie

zachowania w relacji zarządzania są przymusowe. Zwykle jednak

podwładni ten konieczny przymus akceptują. Umiejętność

wywierania wpływu i perswazja należą dzisiaj do kluczowych

kompetencji biznesowych- współczesny świat organizacji wyraźnie

się zmienia. Ludzie zyskują coraz więcej uprawnień, coraz ściślejsza

jest także współpraca między poszczególnymi organizacjami.

Wpływy

Widzimy jak tworzą się i umacniają interakcje indywidualne-między

ludźmi, jak również na poziomie wewnętrznym i zewnętrznym

organizacji. Z tego względu coraz ważniejszą rolę odgrywają

osoby, które mają szczególną zdolność wywierania wpływu na

innych, potrafią lepiej i bardziej skutecznie informować i

komunikować się z otoczeniem, także wskazywać kierunki

działania.

Robert Cialdini ekspert w dziedzinie perswazji, podatności na wpływy

i negocjacji opracował 6 uniwersalnych zasad wywierania wpływu.

Jedna z wskazanych przez niego reguł wywierania wpływu

dotyczy autorytetu. Twierdzi, że nie zdobędą go jednak ci, którzy

nie potrafią być uczciwi wobec innych, nawet jeżeli mają wiedzę i

doświadczenie. Prawdziwymi ekspertami mającymi autorytet

będą osoby, które są uczciwe w relacjach z innymi. Nieustanna

nauka i poznawanie tajników produktów i usług firmy pozwala

realnie wywierać wpływ na zachowanie i postępowanie innych.

Najważniejsze jest aby strać się wywierać wpływ na innych za

pomocą przemyślanej i konsekwentnie realizowanej strategii

perswazji. Strategii, w której istotnej jest zastosowanie etycznych

reguł wywierania wpływu.

Wpływy cd.

Sześć uniwersalnych zasad wywierania wpływu

wg. Roberta Cialdiniego:



zasada wzajemności

– czujemy się zobowiązani do

odwzajemnienia wyświadczonych nam uprzejmości,

do zrewanżowania się za otrzymane przysługi lub

podarki;



zasada autorytetu

– czekamy, aż eksperci wskażą

nam drogę;



zasada zaangażowania i konsekwencji

– chcemy

działać zgodnie z podjętymi zobowiązaniami i

wyznawanymi wartościami;



zasada niedostępności

– im mniej dostępne jest dane

dobro, tym bardziej go pragniemy;



zasada lubienia i sympatii

– im bardziej kogoś lubimy,

tym chętniej się z nim zgadzamy;



zasada społecznego dowodu słuszności

– kształtujemy

nasze zachowania, podpatrujemy działania innych

ludzi

Wpływy cd.