1 | S t r o n a
19.11. 2010 Podstawy zarządzania
PODZIAA
STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
Struktura liniowa  więzi funkcjonalne i więzi służbowe pokrywają się. Każdy ma jednego przełożonego
służbowego i doradcę merytorycznego
+ przejrzysta struktura
- kiedy stopień trudności czynności jest duży, kierownik nie zawsze jest przygotowany merytorycznie aby
pomóc pracownikowi
Struktura funkcjonalna  dwa typy więzi się nie pokrywają, są rozdzielone. Pracownik ma bezpośredniego
przełożonego, który zleca mu zadania oraz osobę, która doradza mu merytorycznie, jak dane zadanie wykonać.
+ pracownik może liczyć na większą pomoc merytoryczną, niż miało to miejsce w przypadku struktury liniowej
- pracownicy mogą mylić swojego szefa i traktować doradcę jako przełożonego; jest to szczególnie kłopotliwe,
kiedy kierownik i doradca merytoryczny mają inne zdania
Struktura sztabowa  odmiana struktury funkcjonalnej. Pojawiają się sztaby  doradcy merytoryczni, którzy
doradzają naczelnemu kierownictwu. Np. w bibliotece taką funkcję pełni dział instrukcyjno-metodyczny.
Podział struktur na struktury smukłe i płaskie  zostały one wyodrębnione na podstawie spiętrzania kierowania
i rozpiętości kierowania. Spiętrzenie kierowania to ilość szczebli kierowniczych w organizacji, zaś rozpiętość
kierowania to możemy ustalić wiedząc ilu pracowników podlega bezpośrednio jednemu przełożonemu.
Struktura smukła  duże spiętrzenie kierowania, mała rozpiętość.
Struktura płaska  mało szczebli kierowania a duża rozpiętość kierowania.
Struktura smukła Struktura płaska
-droższa w utrzymaniu, z powodu większej ilości -bardziej oszczędna w utrzymaniu
kierownictwa
-przepływ informacji pionowo jest utrudniony przez -lepszy przepływ informacji
dużą liczbę ogniw
-większa możliwość kontroli nad podwładnymi -mniejsza możliwość kontroli nad podwładnymi
-zwiększona trudność zastąpienia nieobecnego -mniejsza trudność zastąpienia nieobecnego
pracownika pracownika
-mniejsza trudność zastąpienia nieobecnego -zwiększona trudność zastąpienia nieobecnego
kierownika kierownika
-ułatwiona możliwość awansu, spowodowana -utrudniona możliwość awansu, spowodowana
mniejszą konkurencją oraz większą liczbą stanowisk większą konkurencją i mniejszą liczbą stanowisk
kierowniczych kierowniczych
Po co istnieje struktura organizacyjna?
1. Jest narzędziem kierowania, wyznacza hierarchię.
2. Zapewnia równowagę funkcjonowania organizacji, możliwe jest zapobieganie destrukcji.
3. Scala wszystkie składniki organizacyjne w jedną całość.
4. Zapewnia czasową i przestrzenną synchronizację procesów i zadań realizowanych w organizacji.
5. Wiąże organizację z otoczeniem, ustala warunki wymiany zasobów między organizacją a otoczeniem.
WYKA
AD PODSTAWY ZARZ
DZANIA BY AGNIESZKA
2 | S t r o n a
26.11.2010 Podstawy zarządzania
FUKCJE ZARZ
DZANIA
Henri Fayol  autor koncepcji funkcji zarządzania, które on nazywał funkcjami administrowania. Te funkcje to:
planowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrolowanie. Tworzą one zamknięty cykl, wzajemnie się
zazębiają. Wykonując jedną z tych funkcji, wykonujemy równocześnie pozostałe funkcje.
1. Planowanie  zespół czynności wykonywanych przez każdego kierownika, polegający na przewidywaniu
warunków i związanych z nimi środków działania. Planowanie wybiega w przyszłość, polega na ustaleniu celów i
określeniu jakie powinny powstać warunki aby założone cele możliwe były do zrealizowania. W planowaniu
obowiązuje kilka zasad:
Konkretność  oznacza, że wybrane cele powinny być dokładnie sprecyzowane i jednoznacznie
określone. Badania dowodzą, że cel precyzyjnie sformułowany ma o 50% większą szansę na
powodzenie, niż cel określony niejasno.
Realność  obierane cele muszą być możliwe do zrealizowania.
Terminowość  każdemu zadaniu należy wskazać termin jego zrealizowania, bowiem podnosi to
szansę powodzenia zadania. Pracownik, który nie ma jasno określonego terminu zrealizowania
zadania, będzie je wciąż odkładał w czasie.
Elastyczność  ponieważ planowanie jest skierowane w przyszłość, może zdarzyć się tak, że warunki
które założyliśmy, nie nastąpią. Należy więc brać pod uwagę zmianę planu. Warto uwzględniać różne
warianty zdarzeń, kolokwialnie mówiąc  mieć zawsze plan B .
Optymalny horyzont czasowy  planując działania nie należy zbyt często ustalać zadań
długoterminowych, bowiem to utrudnia pracownikom koncentrację na zadaniach bieżących.
2. Organizowanie  do zaplanowanych zadań należy dobrać odpowiednie środki do ich realizacji, a potem je
odpowiednio uporządkować w czasie i przestrzeni. Należy rozdzielić zadania i zapewnić środki i warunki do
realizacji celów. W organizowaniu obowiązuje kilka zasad:
Podział pracy  należy jak najbardziej racjonalnie rozdzielić poszczególne obowiązki, czyli zgodnie z
możliwościami pracowników. Należy wystrzegać się rozdrabniania pracy, czyli przydzielać różnym
pracownikom podobne grupy zadań.
Specjalizacja  rozdzielamy pracownikom podobne zadania, aby nabrali doświadczenia w
wykonywaniu jakiegoś rodzaju zadań. Pewne stanowiska łączy się w grupy, aby pracownicy
wykonujący podobne zadania, pracowali w jednym miejscu.
Najkrótsza droga  praca powinna być podzielona tak, by maksymalnie skracać drogę służbową, obieg
informacji i dokumentów. Zasada ta mówi również, że raz wykonana praca nie powinna przebywać w
jednym miejscu, więcej niż raz. (przykład: człowiek opracowujący bibliograficznie książkę, powinien
dołożyć wszelkich starań, aby książka do niego nie wróciła wymagając poprawek. Takie działania
dekoncentrują pracownika oraz zabierają cenny czas).
Delegowanie uprawnień (decentralizacja)  w te zasadzie realizuje się zasada najkrótszej drogi.
Podejmowanie decyzji powinno być zlokalizowane jak najbliżej miejsca wykonania tego zadania. Im
większa jest decentralizacja, tym więcej uprawnień zyskują pracownicy. (przejaskrawiony przykład:
jeżeli pracownik działu do swojej pracy potrzebuje spinaczy, to nie powinien być zmuszony prosić o nie
dyrektora). Zarówno kierownicy mają problem z delegowaniem uprawnień, jak i pracownicy nie chcą
ich przyjmować. Kierownicy uważają, że wszystko zrobią najlepiej sami, przez co są obciążeni nawałem
zadań. Dobry kierownik rozdziela zadania swoim podwładnym, nie wykonuje pracy za nich. Z kolei
WYKA
AD PODSTAWY ZARZ
DZANIA BY AGNIESZKA
3 | S t r o n a
pracownicy nie chcą przyjmować uprawnień, bowiem wiedzą że z uprawnieniami wiąże się również
odpowiedzialność.
Współmierność uprawnień i odpowiedzialności  oznacza, że razem z uprawnieniami przekazywana
jest odpowiedzialność. Zasada ta mówi również, że nie należy rozliczać pracowników za sytuacje, w
których nie posiadali oni uprawnień.
3. Motywowanie  najtrudniejsza funkcja kierownicza, polegająca na oddziaływaniu na pracowników z
zewnątrz, mająca na celu zachęcenie ich do wykonywania określonych zadań. Motywowanie jest tak trudne,
ponieważ sama motywacja jest procesem wewnętrznym człowieka i może zmieniać swój kierunek oraz
natężenie. Ponadto ludzi nie motywuje to samo, bo natura ludzka jest złożona i każdy człowiek jest inny.
Kierownik może tylko próbować na różne sposoby zachęcać pracowników do działania, ale zawsze będzie to
proces zewnętrzny. (więcej informacji o motywowaniu na następnym wykładzie)
4. Kontrolowanie  bardzo istotna funkcja zarządzania, polegająca na ustalaniu wyników osiąganych w pracy.
Jest ot proces, dzięki któremu porównuje się to co zamierzano osiągnąć, z tym co faktycznie udało się uzyskać,
innym słowy: ustalanie wyników i postępów w pracy. W kontrolowaniu obowiązuje kilka zasad:
Obiektywność  kontrola powinna być obiektywna. Bardzo poważnym błędem w pracy kierownika jest
kierowanie się subiektywnymi odczuciami, np. sympatii w ocenianiu. Narzędziem obiektywnego
kontrolowania jest wyznaczenie obiektywnych kryteriów oceny wyników.
Natychmiastowość  kontrola pracy powinna być tak zorganizowana, aby ewentualne błędy zostały
wykryte jak najwcześniej. Jest to związane z efektywnością pracy, celem jest niepowielanie błędów.
Korygowanie  kontrola nie może się ograniczać tylko do wskazania błędu, ale również wskazania jak
dokonać korekty. Należy więc nie tylko poinformować pracownika że zrobił coś z
le, ale także uzasadnić
dlaczego tak się stało oraz wskazać drogę korekty.
10.12.2010 Podstawy zarządzania
ROLE KIEROWNIKA
1.Możemy podzielić kadrę kierowniczą ze względu na zakres działalności organizacyjnej, za którą odpowiadają,
bądz
ze względu na szczebel organizacyjny, czyli poziom na którym usytuowane jest stanowisko kierownicze w
strukturze organizacyjnej.
Podział ze względu na zakres działalności organizacyjnej, za którą odpowiadają:
Kierownik ogólny  nadzoruje działalność całej organizacji, bądz
jej części, np. filii;
Kierownik funkcjonalny  odpowiada za jeden obszar działalności organizacji, np. za finanse.
Podział ze względu na szczebel organizacyjny, czyli poziom na którym usytuowane jest stanowisko kierownicze
w strukturze organizacyjnej:
Kierownicy pierwszej linii (pierwszego szczebla)  kierują pracą zespołów bezpośrednich wykonawców,
którzy wykonują określone zadania;
Kierownicy średniego szczebla  kierują pracą kierowników pierwszego szczebla, sporadycznie grupą
wykonawców. Ich głównym zadaniem jest równoważenie wymagań naczelnego kierownictwa z
możliwościami kierowników pierwszej linii;
Kierownicy najwyższego szczebla  odpowiadają za całość funkcjonowania organizacji, wytyczają
kierunek działania i opracowują plany rozwoju organizacji. Najczęściej nie mają kontaktu z
bezpośrednimi wykonawcami.
WYKA
AD PODSTAWY ZARZ
DZANIA BY AGNIESZKA
4 | S t r o n a
2.  Kierownicy pracują z ludz
mi i przez ludzi . W latach 70 XX wieku, Henryk Mintzberg opracował, do dziś
aktualny, model dziesięciu ról kierowniczych. Wg Mintzberga każdy kierownik powinien pełnić role
międzyludzkie, informacyjne oraz decyzyjne.
a) Role międzyludzkie: polegają na działaniu z ludz
mi i przez ludzi. Kierownik więc pełni rolę przywódcy
(zatrudnia, zwalnia, szkoli, motywuje), jest liderem, przewodzi grupie. Ponadto jest łącznikiem: jego
zadaniem jest utrzymywanie kontaktów wewnątrz grupy, jak również wymiana komunikatów z
otoczeniem spoza grupy, którą kieruje. Jest reprezentantem swojego zespołu wobec innych
pracowników a jednocześnie reprezentuje ją na zewnątrz (poza organizacją).
b) Role informacyjne: kierownik powinien być monitorem  to oznacza, że powinien poszukiwać
informacji niezbędnych dla poprawnego wykonywania zadań przez podległy mu zespół. Innymi słowy,
powinien być najlepiej poinformowany w zespole. Kierownik powinien pełnić również rolę
upowszechniającego  czyli przekazywać informacje swoim podwładnym. Kierownicy często
zapominają o spełnianiu tego zadania, co prowadzi do błędnego wykonywania pracy przez zespół.
Ostatnią rolą informacyjną jest rola rzecznika, która polega na przekazywaniu informacji poza
jednostkę, jak również poza swoją organizację.
c) Role decyzyjne: dobry kierownik powinien być przedsiębiorcą  powinien poszukiwać innowacyjnych,
nowatorskich rozwiązań i myśleć o aspekcie rozwojowym zespołu. Kierownik jest również osobą
rozdzielającą zasoby, decyduje więc o tym, komu i na jaki okres czasu, jakie zasoby będą przydzielone.
Z tą rolą wiąże się nierozerwalnie kolejna  przeciwdziałający zakłóceniom. Dobry kierownik powinien
reagować na pojawiające się konflikty, przeciwdziałać im oraz w razie potrzeby, rozwiązywać je.
Ponadto powinien być negocjatorem: negocjować warunki porozumień i umów, czyli podejmować
decyzje o tym na jakich warunkach będą pracować jego podwładni.
3. Kierownik opracowuje sobie styl kierowania. Stylem kierowania możemy nazwać utrwalony, powtarzalny
sposób wpływania na swoich podwładnych, aby wypełniali oni zadania przez niego zlecone. O stylu możemy
mówić kiedy mamy do czynienia z powtarzalnością, kiedy działania są celowe oraz kiedy następuję interakcja
między przełożonym a podwładnymi. Możemy podzielić typologie stylów na trzy grupy:
Kryterium Kryterium sytuacyjne Kryterium mieszane
Osobowościowe
Kryterium osobowościowe  zakłada, że styl kierowania zależy od kierownika i jego cech osobowościowych.
" Kierownik zorientowany na zadania  bardziej troszczy się o zadania niż o zespół, jest skoncentrowany
na wynikach. Raczej nie zajmuje się atmosferą w pracy czy rozwiązywaniem konfliktów. Interesuje go
tylko wykonana praca.
" Kierownik zorientowany na ludzi  dba o zadania, ale jego głównym celem jest stworzenie swoim
podwładnym warunków do wykonywania zadania. Jego metodą jest stworzenie takiej atmosfery, aby
zadania wykonywało się łatwiej, a przez to lepiej.
WYKA
AD PODSTAWY ZARZ
DZANIA BY AGNIESZKA
5 | S t r o n a
Są również kierownicy bierni (lub ociągający się), którzy nie są zorientowani ani na zadania, ani na
ludzi. Zostawiają oni dział samemu sobie. W takiej sytuacji pracownicy muszą sobie radzić sami.
Jego szczególnym przypadkiem biurokrata  boi się podejmowania decyzji i unika ich, a na
zadawane pytanie zawsze ma jedną odpowiedz
:  sprawdz
my co mówi regulamin/przepisy/prawo .
Chcę dla każdej swojej decyzji mieć jakąś  podkładkę prawną.
WYKA
AD PODSTAWY ZARZ
DZANIA BY AGNIESZKA