1

Moduł

3

BUDOWA ORGANIZACJI

−−−−

STRUKTURY

3.1. Podstawowe pojęcia

Struktura organizacji, to jej wewnętrzna budowa, a więc sposób połą-

czenia tworzących ją elementów (Bielski 1996, s. 168). Definicja ta na-
wiązuje do koncepcji J. Zieleniewskiego (1978, s. 43), który pisał, że „ca-
łokształt stosunków między elementami a całością, rozpatrywany z okre-
ś

lonego względu, nazywamy strukturą tej całości z tego względu. Owe

stosunki można rozpatrywać jako proces zmian zachodzących pomiędzy
elementami danej całości w czasie, tj. jako strukturę procesów, jak rów-
nież – jako wzajemny układ tych elementów w określonym momencie.
W pierwszym przypadku mamy do czynienia ze strukturą w ujęciu dy-
namicznym, w drugim zaś przypadku ze strukturą w ujęciu statycznym
(Kaczmarek, Sikorski 1996, s. 91; Kieżun 1997, s. 275).

Przedmiotem naszej uwagi w dalszych partiach rozdziału będą struk-

tury organizacyjne rozumiane statycznie. Podejście to pozwala analizo-
wać rozczłonkowanie organizacji (rozumianej – naturalnie – w znaczeniu
rzeczowym) na jej części składowe, wzajemne ich powiązania i zależno-
ś

ci, zarówno w układzie poziomym, jak i pionowym, podporządkowanie

organizacyjne pracowników itp. Jest to rzecz jasna, teoretyczny punkt
widzenia, zawierający niebezpieczeństwo poważnego uproszczenia spra-
wy. W rzeczywistości nie sposób jest rozdzielić struktury statycznej od
dynamicznej. Istnieje ścisła zależność stanu i układu poszczególnych
elementów organizacji od procesów, które w niej zachodzą. Struktury
organizacyjne tworzy się zwykle dla określonych działań, te zaś wywiera-
ją określony wpływ na zmianę struktur (Stoner 1992, s. 210).

Zanim przejdziemy do szczegółowego omówienia wynikających stąd

problemów chwilę pozostańmy jeszcze przy wyjaśnianiu paru innych
pojęć i terminów. Jednym z nich jest pojęcie schematu organizacyjnego

Władysław Kobyliński

2

utożsamiane przez niektórych z pojęciem struktury. Jest to, naturalnie,
poważne nieporozumienie. Struktura organizacji to – jak wspomniano –
jej wewnętrzna budowa, a więc ogół stosunków zachodzących pomiędzy
jej poszczególnymi elementami, schemat organizacyjny jest natomiast
graficznym opisem struktury. Ów opis zawiera informację o głównych
jedynie powiązaniach i zależnościach zachodzących pomiędzy elementa-
mi organizacji, nie oddaje natomiast nigdy całego ich bogactwa.

Najmniejszym elementem struktury organizacyjnej, rozumianej

w ujęciu statycznym jest indywidualne stanowisko pracy. T. Pszczołow-
ski (1978, s. 231) definiuje je jako „miejsce zajmowane przez pracownika
w określonej organizacji rozpatrywane ze względu na hierarchię służbo-
wą (…), albo ze względu na przypadające na danego pracownika działa-
nia cząstkowe wynikające z podziału pracy”. W organizacji formalnej
miejsce to bywa zazwyczaj określane w opisie obowiązków, odpowie-
dzialności i uprawnień oraz relacji do innych stanowisk pracy. W zależ-
ności od tego, czy ów opis przewiduje realizację zadań ustalonych przez
kogoś innego, niż wykonawca czynności, czy też formułowanie takich
zadań dla innych osób – wszystkie stanowiska pracy można podzielić na
kierownicze i wykonawcze.

Jedno bądź kilka stanowisk pracy może tworzyć tzw. komórkę orga-

nizacyjną. Komórki organizacyjne, to zarówno poszczególne stanowiska
pracy, jak i ich zbiory np. biura, działy i wydziały, piony i dywizje (Glin-
ka, Hensel 1999, s. 9). Wieloosobowa komórka organizacyjna składa się z
szefa (kierownika) oraz jego bezpośrednich podwładnych (Kisielnicki
2004, s. 109). Cechą wyróżniającą komórkę organizacyjną jest dający się
wyodrębnić cel działalności, różny od celów realizowanych przez pozo-
stałe elementy składowe organizacji. Nie oznacza to, naturalnie, że ów cel
ma być z ich celami sprzeczny. Przeciwnie, warunkiem istnienia komórki
w dłuższym przedziale czasu jest świadczenie przez nią określonych
usług na rzecz organizacji, bądź któregoś z jej elementów i przyczynianie
się do realizacji stojących przed nimi celów. Gdyby było inaczej, komór-
ka organizacyjna – jako element zbędny – zatracałaby swoją rację bytu
oraz sens istnienia.

Jedna lub więcej komórek organizacyjnych tworzyć może jednostkę

organizacyjną. Pod pojęciem tym rozumie się taki element organizacji,
w którym można wyodrębnić „wspólny, bezpośredni (jedno lub wielo-
osobowy) człon kierowniczy” (Zieleniewski 1975, s. 299). W instytucji
naukowej jednostką organizacyjną jest np. katedra bądź instytut (mający

3

zazwyczaj wiele zakładów i pracowni), wydział szkoły wyższej, jak i cała
szkoła.

Szczególnym przypadkiem jednostki organizacyjnej jest tzw. pion

organizacyjny. Tworzy go kierownik, na ogół pierwszego lub drugiego
szczebla struktury hierarchicznej organizacji, wraz z podległymi mu pra-
cownikami niższych szczebli. Piony organizacyjne stanowią niejako
względnie odosobnione, hierarchiczne bloki stanowisk pracy, przewi-
dzianych w tej strukturze (Pszczołowski 1978, s. 159). Pion organizacyj-
ny obejmuje stanowiska pracy powołane do określonego rodzaju działal-
ności. I tak np. w przedsiębiorstwie przemysłowym można zazwyczaj
wyróżnić pion techniczny, ekonomiczny, administracyjny, socjalny itp.
Wydzielanie w strukturze takich pionów znajduje uzasadnienie w potrze-
bie stosowania zasady podziału pracy i nierozłącznie z nią związanej spe-
cjalizacji.

Liczba pracowników (stanowisk pracy) podporządkowanych danemu

kierownikowi bezpośrednio to tzw. rozpiętość kierowania, natomiast
liczba wszystkich pracowników, tj. podporządkowanych mu także po-
ś

rednio, nosi nazwę zasięgu kierowania (Robbins, DeCenzo 2002,

s. 229). Do pojawiających się tu problemów jeszcze wrócimy, w tym
miejscu natomiast poprzestańmy na ogólnym jedynie stwierdzeniu, że
zarówno rozpiętość jak i zasięg kierowania określają kształt struktury
organizacyjnej i w dużym stopniu decydują o poziomie jej rzeczywistej
sprawności. Wadliwie ustalona rozpiętość kierowania, np. rozpiętość zbyt
mała, może ograniczać ludziom swobodę działania, tłumić inicjatywę i
pomysłowość, generować konflikty itp. i w ten sposób ujemnie wpływać
na wyniki pracy. W takich warunkach kierownik (mający zbyt małą licz-
bę bezpośrednio podporządkowanych mu osób) nie jest należycie wyko-
rzystany. Zbyt duża rozpiętość – z kolei – może mu utrudniać sprawowa-
nie skutecznego nadzoru czy kontroli nad pracą podwładnych. Jednakże
ustalenie najbardziej odpowiedniej rozpiętości kierowania (podobnie
zresztą jak i zasięgu) stanowi zagadnienie, z którym – jak dotąd –nie zdo-
łała się uporać zarówno teoria jak i praktyka organizacyjna (Bielski 1996,
s. 190–194; Kieżun 1997, s. 286; Kowalewski 1984, s. 341–346; Webber
1996, s. 349).

Ogólnie jedynie wiadomo, że tworząc strukturę organizacyjną i usta-

lając w niej rozpiętość kierowania trzeba uwzględnić istniejące realia.
Ważne są zwłaszcza takie czynniki, jak rodzaj autorytetu osoby kierują-
cej, jej wiedza i doświadczenie, zamiłowania i uzdolnienia itp., a także
zakresy rzeczywistej władzy. Bywają np. jednostki o szczególnych umie-

Władysław Kobyliński

4

jętnościach współdziałania z ludźmi, które nieźle sobie radzą nawet
w warunkach dużej rozpiętości kierowania, inne znów w takiej sytuacji
gubią się i „tracą głowę”. Ważne jest także, kim są podwładni. Jeśli two-
rzą zintegrowany i dobrze do zadań przygotowany zespół, rozpiętość kie-
rowania może być nawet bardzo duża. Nie jest też rzeczą obojętną rodzaj
wykonywanej pracy. Przy zadaniach szczególnie złożonych, np. wdraża-
nie nowej technologii, rozpiętość kierowania musi być – z konieczności –
mniejsza, niż przy wykonywaniu prostych, rutynowych czynności. Ale
ustalenie najbardziej odpowiedniej rozpiętości kierowania, tj. umożliwia-
jącej skuteczne kierowanie ludźmi stanowi zagadnienie, którego rozwią-
zanie wydaje się możliwe jedynie w konkretnym przypadku. Można
w pełni zgodzić się z opinią M. Bielskiego, który twierdzi, że podobnie
jak w wielu innych dziedzinach życia, tak i tu „trzeba poszukiwać złotego
ś

rodka” (Bielski 1996, s. 194; Griffin 1996, 345–346).

Z rozpiętością kierowania wiąże się nierozdzielnie zagadnienie cen-

tralizacji i decentralizacji władzy. Z centralizacją mamy do czynienia
wtedy, gdy większość decyzji skupiona jest w rękach ludzi usytuowanych
na wyższych szczeblach organizacyjnej hierarchii, w przypadku zaś de-
centralizacji obserwujemy zjawisko odwrotne. Zewnętrznym wyrazem
centralizacji jest właśnie mała rozpiętość kierowania oraz istnienie dużej
liczby hierarchicznych szczebli, decentralizacja natomiast implikuje dużą
rozpiętość kierowania. W tym drugim przypadku organy wyższych
szczebli delegują uprawnienia decyzyjne na niższe szczeble zachowując
jedynie decyzje strategiczne. Istnieje przekonanie, że struktury zdecentra-
lizowane są na ogół bardziej efektywne, lepiej bowiem odpowiadają po-
trzebom współczesnego człowieka i sprzyjają urzeczywistnianiu
w organizacjach zasad autentycznego demokratyzmu i partnerstwa
(Pszczołowski 1978, s. 34–35).

Bywają jednak sytuacje, w których zwrot w stronę centralizacji wła-

dzy staje się czymś w pełni uzasadnionym i nieuchronnym. Zdaniem
R. A. Webbera sytuacje takie mają miejsce wówczas, gdy:

•

potrzebna jest ścisła koordynacja działań wokół nadrzędnej perspek-
tywy ogólnej,

•

często muszą być podejmowane decyzje niepopularne, oraz

•

wymagana jest poufność strategii i taktyki najwyższego szczebla.

Stąd też, zdaniem autora, należałoby zawsze zrównoważyć centraliza-

cję i decentralizację w stosunku odpowiednim dla danej organizacji
(Webber 1996, s. 399).

5

3.2. Więzi organizacyjne

Pojęciem tym określamy rodzaje stosunków zachodzących pomiędzy

elementami organizacji. Owe stosunki wykazują tendencję do utrwalania
się i mogą przybierać postać tzw. sprzężeń organizacyjnych (Kieżun
1997, s. 289; Pszczołowski 1978, s. 270–271; Zieleniewski 1975, s. 382).
Można je określić jako mniej lub bardziej utrwalone drogi przepływu in-
formacji oraz innych zasobów (np. rzeczy) pomiędzy częściami organiza-
cji, a także pomiędzy poszczególnymi jej członkami. W zależności od
tego, czy więzi, o których mowa, zostały ujęte w systemie odpowiednich
znaków (słownych, rysunkowych, itp.), wyróżnia się więzi formalne
i nieformalne. Istotę formalizacji stanowi właśnie określanie więzi orga-
nizacyjnych, ustalanie kanałów łączności i zasad przepływu informacji,
sposobów porozumiewania się, współdziałania itp., a także stosunków
władzy (Czermiński i in. 1999, s. 64; Mullins 2002, s. 99; Romanowska
(red.) 2001, s. 201).

W organizacjach ludzkich spotykamy następujące rodzaje więzi:

•

hierarchiczną,

•

funkcjonalną,

•

współdziałania,

•

informacyjną.

Więź hierarchiczna, wyraża się w nadrzędności jednego elementu

nad drugim, np. Ministerstwo Edukacji i Społeczna Wyższa Szkoła
Przedsiębiorczości i Zarządzania, dyrektor przedsiębiorstwa i główny
księgowy. W tym drugim przypadku mamy do czynienia z przykładem
więzi służbowej, stanowiącej jedną z form więzi hierarchicznych. Cha-
rakterystyczną cechą więzi służbowej jest prawo przełożonego do decy-
dowania o zachowaniu się pracownika, a zwłaszcza: co i kiedy ma wyko-
nywać w czasie pracy w ramach powierzonych mu obowiązków, a także
w jaki to ma ewentualnie wykonać sposób (Kieżun 1997, s. 289; Ziele-
niewski 1975, s. 383)

1

.

1

Wykonane przez piszącego te słowa w latach osiemdziesiątych badania nad organi-

zacja pracy dyrektorów instytucji oświatowych zdają się jednak wskazywać, że przyto-
czonej opinii nie można brać dosłownie. W świetle wyników owych badań stosunki:
przełożony – podwładny prezentują się raczej jako procesy wzajemnych ograniczeń,
ś

cierania się interesów i atrybutów rzeczywistej władzy (zob. Kobyliński 1986).

Władysław Kobyliński

6

Więź funkcjonalna, może występować w dwóch postaciach: jako

więź funkcjonalna hierarchiczna oraz więź funkcjonalna wspomagania.
Przykładem pierwszego rodzaju więzi funkcjonalnej jest stosunek zacho-
dzący pomiędzy zastępcą dyrektora do spraw technicznych, upoważnio-
nym do nadzorowania procesu produkcji, a kierownikiem działu zaopa-
trzenia. Zastępca dyrektora występuje wobec kierownika w roli funkcjo-
nalnego przełożonego, a więc mającego prawo wydawania mu służbo-
wych poleceń w ramach sprawowanej funkcji. Do praktycznego znacze-
nia tego typu więzi dużą wagę przywiązywał F. W. Taylor, który na niej
głównie oparł swą ideę „naukowej” organizacji pracy. Założył on miano-
wicie istnienie ośmiu funkcjonalnych majstrów kierujących pracą robot-
ników mających nad nimi wszakże organizacyjną władzę jedynie
w zakresie swojej specjalności np. planowanie pracy, kontrola, zaopatrze-
nie, kontrola maszyn, itp. (Kieżun 1997, s. 289).

Więź funkcjonalna drugiego rodzaju (wspomagania) polega na do-

radztwie i pomocy udzielanej pracownikowi, a nie wydawaniu mu dyspo-
zycji służbowych. Zachodzi ona pomiędzy ludźmi zajmującymi równo-
rzędne stanowiska w strukturze hierarchicznej organizacji. Jej klasycz-
nym przykładem może być więź, jaka łączy głównego specjalistę zatrud-
nionego w ośrodku badawczo rozwojowym firmy i majstra w dziale
przygotowania produkcji. Ten pierwszy nie jest zwierzchnikiem funkcjo-
nalnym majstra (ani – tym bardziej – zwierzchnikiem służbowym) i nie
może mu wydawać żadnych poleceń. Jego rola polega jedynie na udziela-
niu majstrowi intelektualnego wsparcia, inspirowaniu go do nowych po-
mysłów, instruowaniu i doradztwie. Podobne powiązania zachodzą po-
między różnego typu doradcami, ekspertami, członkami jednostek szta-
bowych usytuowanych przy naczelnym kierownictwie itp. oraz pracow-
nikami zatrudnionymi na stanowiskach liniowych. Nie mogą im wydawać
poleceń, a mogą im sugerować jedynie pewne posunięcia (Kieżun 1997,
s. 289).

Więź współdziałania, zwana też niekiedy techniczną, technolo-

giczną, bądź nawet kooperacyjną, wyraża się we wzajemnym uzależnia-
niu się od siebie poszczególnych członków danego zespołu w procesie
realizacji wspólnych zadań. Typowym jej przykładem jest zależność ludzi
zatrudnionych w dziale produkcji od tych, którzy tę produkcję przygoto-
wują, zajmują się zaopatrzeniem materiałowym itp., a także marketingiem
czy reklamą. Pomyślność jednych osób zależy po prostu, w jakimś przy-
najmniej stopniu, od sprawnej realizacji zadań przypisanych innym. Jest

7

tak, bynajmniej, nie tylko w sferze produkcji dóbr materialnych. Wiado-
mo np., że jeśli np. nauczyciel matematyki nie spowoduje gruntownego
opanowania przez uczniów zasad rachunku algebraicznego, może utrud-
nić bądź nawet uniemożliwić pracę nauczyciela fizyki czy chemii. Wa-
dliwa praca księgowości może sparaliżować funkcjonowanie działu kadr
itp. Niemal każda dziedzina działalności ludzkiej implikuje wzajemne
uzależnienia, a nawet kształtowanie się stosunków rzeczywistej władzy.

Więź informacyjna. Polega ona na wzajemnym lub jednostronnym

powiadamianiu się różnych członków organizacji o istniejących w niej
aktualnie stanach rzeczy lub zachodzących zmianach. Więź ta rzadko
występuje samodzielnie, na ogół wspiera ona i utrwala inne więzi.

Biorąc za podstawę rodzaj więzi dominujących w organizacji wyróż-

nia się następujące typy struktur organizacyjnych: liniową, funkcjonalną,
sztabową oraz techniczną. Są to, naturalnie, struktury o charakterze mo-
delowym, klasycznym. W praktyce trudno byłoby prawdopodobnie zna-
leźć wierny odpowiednik którejkolwiek z nich. Ich elementy, w różnych
rzecz jasna proporcjach, znajdujemy w ramach realnie istniejących struktur.

Przejdźmy do możliwie zwięzłej ich charakterystyki.

3.3. Typy struktur organizacyjnych

Struktura liniowa zbudowana jest na zasadzie służbowego podpo-

rządkowania pracownika jednemu tylko zwierzchnikowi (jedność rozka-
zodawstwa), który odpowiada za całość pracy podległego mu personelu.
Wymaga to od niego wysokiego poziomu fachowości i to we wszystkich
dziedzinach działalności podwładnych. Nie ma tu – po prostu – miejsca na
jego specjalizację w obrębie którejś z funkcji spełnianych przez organiza-
cję, musi on dobrze znać jej wszystkie problemy. Ponieważ postulat ten jest
w praktyce na ogół mało realny, struktura liniowa występuje niezwykle
rzadko, a w czystej postaci nie spotyka się jej współcześnie w ogóle.

Zaletami struktury liniowej są: jasność i prostota w rozgraniczaniu

zakresów kompetencji uczestników organizacji, a także łatwość w egze-
kwowaniu stawianych im wymagań. Z tego też powodu jej elementy wy-
stępują w organizacjach, w których te właśnie cechy mają wyjątkowo
duże znaczenie, jak np. armia czy organy ochrony porządku publicznego,
zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Struktura liniowa stwarza w takich
przypadkach najlepsze warunki szybkiego podejmowania decyzji i za-

Władysław Kobyliński

8

pewnienia właściwej ich realizacji. Istotę struktury liniowej obrazują ry-
sunki nr 1 i nr 2.

Rysunek 1

Struktura liniowa smukła

Źródło: Opracowanie własne.

Ze względu na liczbę szczebli przewidzianych w strukturze hierar-

chicznej organizacji rozróżnić można struktury płaskie i smukłe. Zilu-
strowana przy pomocy rysunku nr 1 struktura jest właśnie strukturą smu-
kłą. Charakteryzuje ją mała rozpiętość kierowania (w tym przypadku na
wszystkich szczeblach 2 osoby) oraz duża liczba hierarchicznych szczebli
(w tym przypadku 2 szczeble pośrednie). O zaletach takiej struktury była
już mowa, tu wspomnijmy również o jej wadach. Otóż do wad należy
z pewnością niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji płynących
zarówno „w górę”, jak i „w dół”, które staje się tym większe, im bardziej
spiętrzona jest dana struktura. Można się o tym przekonać w trakcie za-
bawy w tzw. „głuchy telefon”. Struktura smukła skłania też do stosowa-
nia – na ogół niepożądanego – centralistycznego stylu pracy kierownika
i hamowania inicjatywy pracowników.

Pozbawiona tych wad jest struktura płaska. Jej graficzną ilustrację

zawiera rysunek nr 2. Zwróćmy uwagę, że zasięg kierowania jest tu iden-
tyczny, jak na rysunku nr 1 (14 osób), inna jest natomiast rozpiętość kie-
rowania. W przypadku naczelnego dyrektora wynosi ona 2 osoby,
w przypadku natomiast jego zastępców – 5 i 7 osób. Uczestnicy organiza-
cji zostali tu – po prostu – inaczej „zagospodarowani”. Istnieje przekona-

D

Z

Z

K

K

P

P

P

P

K

K

P

P

P

P

D

– dyrektor

Z – zast

ę

pca dyrektora

K – kierownik działu
P - pracownik

9

nie, że zmniejszenie liczby szczebli zapobiegnie tu zniekształceniu infor-
macji, ułatwi natomiast bezpośredni kontakt dyrektora z załogą. Można
zakładać, że w strukturze tej łatwiej będzie można usamodzielniać pra-
cowników, umacniać ich poczucie odpowiedzialności za wyniki pracy,
a także mieć nadzieję na ich wszechstronny rozwój. Z tych właśnie po-
wodów struktury płaskie powszechnie uznaje się za bardziej efektywne
w dłuższym przeciągu czasu.

Rysunek 2

Struktura liniowa płaska

Źródło: Opracowanie własne (oznaczenie jak w poprzednim schemacie).

Rysunki 3 i 4 obrazują struktury organizacyjne funkcjonalne, przy

czym pierwszy dotyczy struktury funkcjonalnej typu hierarchicznego,
drugi natomiast struktury funkcjonalnej ze wspomaganiem. W pierwszym
przypadku owa funkcjonalność polega na specjalizacji kierowników
w realizacji określonych funkcji, w drugim zaś mamy do czynienia z do-
datkowym elementem struktury, którym jest funkcjonalny doradca. Ten
ostatni udziela pracownikom różnorodnej pomocy, nie jest jednak ich
funkcjonalnym zwierzchnikiem.

D

Z

Z

P

P

P

P

P

P

P

P

P

P

P

P

Władysław Kobyliński

10

Rysunek 3

Funkcjonalna struktura organizacyjna typu hierarchicznego

Źródło: Opracowanie własne

Z

D

Z

Z

Z

P

P

Zadania ekonomiczne

Legenda:

oznaczenia jak w rysunku 1, ponadto:

Zadania techniczne

Zadania administracyjne

Zadania inne

Wi

ęź

funkcjonalna

11

Rysunek 4

Funkcjonalna struktura organizacyjna ze wspomaganiem

Źródło: Opracowanie własne.

Z nieco innym typem struktury organizacyjnej mamy do czynienia

w sytuacji, którą obrazuje rysunek nr 5. Na szczeblu najwyższym usytu-
owano tu komórkę, zwaną w naukowej literaturze przedmiotu sztabem.
Sztab doradza organowi, któremu podlega, nie tworzy w nim jednak od-
rębnych pionów służbowych czy funkcjonalnych. Sztabem może być jed-
na osoba lub wieloosobowy zespół, np. radców prawnych inspektorów
nadzoru budowlanego, ekspertów księgowości itp. Członkowie sztabu nie
mają na ogół formalnych uprawnień do wydawania członkom organizacji
jakichkolwiek poleceń, nie mogą też zazwyczaj ich karać i nagradzać, ich
władza ma raczej charakter ekspercki. Władza ta jednak w praktyce oka-
zuje się niekiedy bardzo duża. Sztab może świadczyć bądź powstrzymy-
wać się od świadczenia na rzecz organizacji terminowych i skutecznych
usług, a z tej możliwości – jak świadczą liczne źródła – różnego typu
sztaby korzystają nader często (Stoner 1992, s. 265). Na tym tle zresztą –
zwłaszcza w organizacjach gospodarczych – spotykamy wiele różnego

Fd

Z

Z

Z

Z

P

P

D

Legenda:

oznaczenia jak w rysunek 1, ponadto:

Więź funkcjonalna wspomagania

Funkcjonalny doradca

Fd

Władysław Kobyliński

12

typu napięć i konfliktów. Dość często sztab zarzuca komórkom liniowym,
ż

e nie potrafią należycie korzystać z ich fachowego doradztwa, te zaś –

z kolei – skłonne są zazwyczaj twierdzić, że jest właśnie odwrotnie. By-
wa, że w przypadku sukcesu komórka liniowa sobie wyłącznie przypisuje
sukces, w przypadku porażki za zaistniałą sytuację wini komórki sztabo-
we (Kisielnicki 2004, s. 116).

W najnowszej literaturze przedmiotu postuluje się w związku z tym

umiejętne łączenie sztabu z komórkami liniowymi bądź funkcjonalnymi.
Pozwala to czerpać korzyści zarówno z walorów struktury liniowej (jed-
ność rozkazodawstwa, czytelny podział władzy i odpowiedzialności itp.),
bądź funkcjonalnej (fachowość rozkazodawstwa), jak i z wiedzy specjali-
stycznej, jaką dysponują komórki sztabowe. Powierzenie np. sztabowi
złożonemu z ekspertów finansowych całokształtu zadań związanych
z kontrolą finansową komórek liniowych stwarza szanse na zapewnienie
wyższego poziomu merytorycznego sprawowanej kontroli, a równocze-
ś

nie ułatwia wiązanie pracy sztabu z celami organizacji, sprzyja nadaniu

tej pracy walorów organizacyjności i funkcjonalności (Griffin 1996,
s. 354–355; Stoner 1992, s. 265–266).

Najprostszą i niewątpliwie najbardziej powszechnie spotykaną formą

sztabu jest sekretariat. Na rysunku nr 5 kółkami oznaczono cztery takie
„sztaby”, co oznacza, że każdy z kierowników ma do swej dyspozycji
sekretarkę bądź też osobistego asystenta. śadna z tych osób, naturalnie,
nie ma uprawnień niezależnych od pozycji szefa, działają one jedynie
w ramach przyznanych przez niego kompetencji. Zanim któryś z pomy-
słów pracownika sztabu zostanie zrealizowany, musi uzyskać akceptację
szefa. Może on, rzecz jasna, udzielić pracownikowi sztabu stałego peł-
nomocnictwa, np. do sygnowania własnym podpisem niektórych doku-
mentów wewnętrznych przekazywanych pracownikom niższych szczebli.
Ci ostatni mają wówczas prawo zakładać, że ów podpis odzwierciedla
intencje szefa. Praktyka ta wszakże – jak słusznie zauważa R. A. Webber
– może się w dłuższym okresie okazać niebezpieczna. Kierownik może
mimo woli przekazać w ten sposób także własne uprawnienia decyzyjne
i ograniczyć zakresy swojej organizacyjnej władzy (Webber 1996,
s. 370).

13

Rysunek 5

Struktura sztabowa

Źródło: Opracowanie własne

Przejdźmy do omówienia podstawowych cech struktury technicznej.

Jej istotę można zobrazować przykładem zaczerpniętym z organizacji
pracy średniej wielkości zakładu produkującego narzędzia. Z rysunku nr
6 wynika, że mamy tu do czynienia obok więzi służbowej, także z powią-
zaniami technicznymi (technologicznymi) zachodzącymi pomiędzy dzia-
łami, a także poszczególnymi stanowiskami pracy. Sprawne funkcjono-
wanie działu produkcji – jak wiadomo –zależy w dużym stopniu od stanu
zaopatrzenia materiałowego, czym zajmuje się przecież odrębny dział,
właściwego ustalenia norm zużycia surowców, a także operatywności
działu marketingu i reklamy, działu przygotowania produkcji, kontroli
technicznej itp. Duże znaczenie ma tu zwłaszcza racjonalny podział za-
dań, a także sprawny przepływ zasileń i informacji w układach pozio-
mych. W omawianej strukturze rola kierownictwa zmienia się zasadniczo.
Staje się ono czynnikiem strategii realizowanej w dłuższym okresie,
w mniejszym natomiast stopniu jest ono regulatorem czynności o charak-
terze operacyjnym.

Z

D

Z

Z

P

P

P

P

P

S

P

P

P

P

S

S

Legenda: oznaczenia jak w rysunku 1, a ponadto

:

−−−−

sztab

S

Władysław Kobyliński

14

Rysunek 6

Struktura techniczna

Źródło: Opracowanie własne

3.4. Współczesne struktury organizacyjne

Dokonujący się aktualnie postęp naukowo-techniczny i ekonomiczny

sprawił, że klasyczne struktury organizacyjne stają się w praktyce coraz
mniej przydatne. Nie sposób na ich podstawie zbudować nowoczesną or-
ganizację, taką, która by była zdolna sprostać wszystkim oczekiwaniom
społecznym. Stworzyło to silną presję na poszukiwanie nowych, bardziej
do potrzeb adekwatnych, rozwiązań w tym zakresie (Kieżun 1997, s. 298–
299, Kowalewski 1984).

Jednym z takich rozwiązań jest tworzenie struktur zadaniowych.

Struktura zadaniowa polega na powołaniu zespołu specjalistów do wyko-
nania konkretnego przedsięwzięcia. Punktem wyjścia jest tu zazwyczaj
sformułowanie celu i przekazanie go – w postaci zadania – odpowiednio

Legenda: oznaczenia jak w rysunku 1, a ponadto:
Kz – kierownik zakładu
1, 2, 3, 4 – kierownicy działów

K

z

1

2

3

4

P

P

P

P

P

P

P

P

15

dobranej osobie. Osoba ta następnie, sama wyszukuje swych przyszłych
współpracowników. Ci ostatni rekrutują się na ogół z personelu danej or-
ganizacji, w której na czas realizacji zadania są – po prostu – zwolnieni
z dotychczasowych obowiązków. Tak powołany zespół tworzy swoją wła-
sną strukturę, ustala powiązania i zależności, a także zasady współdziała-
nia. Po wykonaniu zadania zespół rozwiązuje się, a jego członkowie mogą
realizować kolejne zadanie w ramach analogicznej, albo też zupełnie odmien-
nej struktury (Kieżun 1997, s. 300). Istotę struktury zadaniowej ilustruje rysu-
nek nr 7.

Rysunek 7

Struktura zadaniowa

Źródło: Kieżun 1997, s. 301.

Innym z rozwiązań jest tworzenie tzw. struktur amorficznych. Poję-

ciem „amorficzny” określa się – jak wiadomo – coś bezpostaciowego, nie
mającego określonych kształtów, form gramatycznych itp. (od słowa grec-
kiego: amorphos – bezkształtny) (Kopaliński 1989, s. 30). Otóż amorficzną
strukturę organizacyjną charakteryzują takie właśnie cechy. Nie ma w niej
jakichkolwiek powiązań poziomych czy pionowych (hierarchicznych),
a poszczególne jej elementy są od siebie zupełnie niezależne. Czynnikiem
spajającym je wszystkie jest wspólny cel, ewentualnie także równy dostęp

D

Z

K

K

K

K

K

Z

Z

P

P

P

P

P

P

P

P

P

K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

Władysław Kobyliński

16

do posiadanych zasobów. W strukturze takiej – jak słusznie zauważa
J. Kisielnicki – występuje jedność rozkazodawstwa i wykonawstwa, człon-
kowie organizacji są tu bowiem realizatorami swoich własnych poleceń
(Kisielnicki 2004, s. 119). Działają zresztą najczęściej w komórkach jedno-
osobowych. Struktury, o których mowa, spotykamy w takich organiza-
cjach, jak zespoły adwokackie czy eksperckie, przychodnie lekarskie itp.

W dużych organizacjach natomiast spotykamy rozwiązania będące

mieszaniną wszystkich niemal dotychczas opisanych struktur. Przykładowo
scharakteryzujmy tu trzy z najczęściej spotykanych ich rodzajów. Są to:
struktury funkcjonalne o charakterze uniwersalnym, struktury konglomera-
towe oraz tzw. struktury dywizjonalne.

Struktura funkcjonalna o charakterze uniwersalnym, określana

też jako struktura typu U (od słowa ang. unitary – jednolity, spójny, uni-
wersalny) polega na tworzeniu w wydziałach funkcjonalnych odrębnych
pionów organizacyjnych zajmujących się wyspecjalizowanymi rodzajami
działalności, np. produkcja, obsługa finansowa, marketing. Piony te nie
mogą istnieć samodzielnie, a muszą ze sobą współpracować, a nawet na-
wiązywać współpracę z innymi organizacjami, np. w zakresie obsługi
prawnej czy finansowej, medycznej itp. W strukturze tej zachowana jest
jednolitość rozkazodawstwa, a równocześnie istnieje szansa koordynacji
działań z innymi komórkami ulokowanymi zarówno w samej organizacji,
jak i poza nią. Istotę struktury U obrazuje rysunek nr 8.

Rysunek 8

Struktura funkcjonalna typu U

Źródło: Opracowano na podstawie: Kisielnicki 2004, s. 119.

P

Dyrekcja generalna

Pion

produkcyjny

Pion

zasobów

Pion

marketingowy

Pion

finansowy

P

P

P

P

P

P

P

P

P

P

P

P

17

Struktura konglomeratowa wyraża się natomiast w istnieniu wielu

nie powiązanych ze sobą jednostek ocenianych odrębnie za osiągane wy-
niki ekonomiczne. Ten sposób współdziałania niezależnych od siebie
jednostek zastosowano po raz pierwszy w organizacjach holdingowych.
Holding jest przedsiębiorstwem (najczęściej spółką akcyjną), które przez
fakt posiadania akcji innych przedsiębiorstw sprawuje nad nimi kontrolę
(Bednarska i in. 1999, s. 157). Ponieważ zarządzanie organizacjami, które
przyjęły ten typ struktury, okazało się bardzo trudne i mało efektywne,
struktury konglomeratowe nie znajdują w chwili obecnej zbyt wielu entu-
zjastów i bywają stosowane jedynie w ściśle określonych warunkach or-
ganizacyjnych (Kisielnicki 2004, s. 120). Zob. rysunek nr 9.

Rysunek 9

Struktura konglomeratowa typu H

Źródło: Kisielnicki 2004, s. 135.

Znacznie większą popularność zdobyły sobie tzw. struktury dywizjonal-

ne, noszące taką nazwę od angielskiego słowa division, które oznacza po-
dział jakiejś całości na jego części składowe, np. działy czy oddziały, seg-
menty itp. W strukturze dywizjonalnej z takim właśnie podziałem mamy do
czynienia, przy czym najbardziej istotne jest to, że wyodrębnione segmenty
charakteryzują się dużą samodzielnością działania. Za każdy z nich odpo-
wiada – po prostu – samodzielnie działające kierownictwo. Podstawy wyod-
rębnienia owych segmentów mogą być, naturalnie, bardzo różne, np. kryteria
geograficzne (rozmieszczenie przestrzenne firmy), przedmiotowe (różny
asortyment wyrobów) lub rynkowe (różne grupy odbiorców). Kierownik
danego segmentu organizacji (dywizji) ma duże zakresy swobody, kierow-
nictwo naczelne organizacji podejmuje tu bowiem jedynie decyzje strate-
giczne. Te ostatnie dotyczą najczęściej takich zagadnień jak polityka perso-

Dyrekcja generalna

Budownictwo

Gastronomia

Wydawnictwo

Władysław Kobyliński

18

nalna, inwestycje, a także prowadzenie naukowych badań i ustalanie kierun-
ków rozwoju organizacji.

Rysunek 10

Struktura dywizjonalna

Źródło: Kieżun 1997, s. 301.

Głównym walorem struktury dywizjonalnej jest rozproszenie władzy

i odpowiedzialności, co ułatwia podejmowanie decyzji i umożliwia opty-
malne wykorzystanie posiadanych zasobów (Kaczmarek, Sikorski 1996,
s. 108). Większe jest tu także bezpieczeństwo działania. Firma nie jest
uzależniona od wyników osiąganych w jednym segmencie i w przypadku
niepowodzenia tego segmentu ewentualne straty może zrekompensować
sobie sukcesami w innym. Dzięki temu, że każdy segment jest częścią
większej całości, może on przetrwać nawet trudny okres i pomyślnie roz-
wijać się w dłuższym przeciągu czasu (Ginka, Hensel 199, s. 64–65).
Z tego właśnie powodu struktury dywizjonalne – w różnych zresztą od-
mianach – należą do najbardziej dziś popularnych struktur organizacyj-
nych (Kieżun 1997, s. 301; Kisielnicki 2004, s. 120). Strukturę, o której
mowa, ilustruje rysunek nr 10.

Kierownictwo

naczelne

Gospod.

kadr

ą

kier.

Badania

Inwestycje

Zakupy

Market

Finanse

Region II

K.s

K.s

K.s

K.s

K.s

Region I

K.s

K.s

Zakład

Zakład

Zakład

Zakład

Zakład

Zakład