Zarządzanie karierami
zawodowymi

Wykład 7

Metody planowania karier

Rozwój kariery



maksymalizowanie potencjału wszystkich

zatrudnionych w związku z potrzebami biznesowymi

organizacji



strategiczny proces w organizacji, w którym

maksymalizacja potencjału kariery jednostek jest

sposobem wspierania sukcesu organizacji jako

całości



proces realizowany w ramach funkcji personalnej, z

wykorzystaniem stosownych instrumentów,

polegający na rozpoznaniu indywidualnych potrzeb

i możliwości rozwojowych pracowników, a następnie

takim ich kształtowaniu, by poprzez wzrost osiągać

cele indywidualne i organizacyjne

Proces planowania karier



przygotowanie opisu obecnej struktury

organizacyjnej, określenie typowego czasu

pozostawania pracownika na stanowisku pracy

lub w danej kategorii i typowych ścieżek kariery

oraz możliwości awansu



stworzenie odpowiedniej polityki, która zapewni

pracownikom objętym programem dostęp do

odpowiednich programów szkoleniowych,

możliwość nabycia praktycznych doświadczeń w

pracy nad projektami lub na różnych

stanowiskach



wybór pracowników, którzy mają być objęci

programem na podstawie ustalonych kryteriów



przydzielenie doradcy każdemu

uczestnikowi programu



przeanalizowanie wraz z pracownikami

rezultatów dotychczas przeprowadzonych

testów zdolności, umiejętności, osobowości,

itp.



omówienie przez uczestnika poglądów na

temat własnej kariery z doradcą



włączenie menedżerów do dyskusji o

możliwych przyszłych szansach kariery

pracowników



uzgodnienia z każdym uczestnikiem
ogólnego kierunku jego kariery oraz
ustalenie, jakiego wsparcia oczekuje



realizacja uzgodnionych planów działania –
rotacja stanowisk pracy, oddelegowanie za
granicę lub programy szkoleniowe w
pełnym wymiarze czasu



regularne sprawdzanie postępów i
zasięganie opinii na temat każdego
uczestnika programu

Przemieszczenia jednostki w
organizacji



przemieszczenie wertykalne – w górę lub w dół

hierarchii; zwykle przemieszczenie w górę

wartościowane jest pozytywnie a w dół

negatywnie



przemieszczenie radialne – w kierunku

centralnych pozycji w organizacji (lub w kierunku

przeciwnym); przemieszczenia radialne zbliżają

ludzi do centrów władzy, głównych celów lub

kluczowych osób; obejmują także sytuacje, gdy

pracownik pozostaje na tym samym poziomie

struktury organizacyjnej, ale ulega zmianie

rozpiętość jego władzy czy zakres decyzji



przemieszczenia obwodowe – gdy dochodzi do
zmiany stanowiska w ramach funkcji organizacji,
np. przemieszczenie z działu produkcji do działu
sprzedaży; tego typu przemieszczenia pozwalają
na nabycie nowych doświadczeń i często bywają
początkiem późniejszej wertykalnej kariery

Ważność planowania karier
pracowników



budowa systemu rozwoju karier

pracowniczych pozwoli organizacji

zatrzymać pracowników o wysokim

potencjale i uczynić ją bardziej atrakcyjnym

pracodawcą



pracownicy utalentowani preferują bowiem

firmy, które wykazują troskę o ich

przyszłość pod różnymi postaciami



w coraz większym stopniu ludzie poszukują

pracy niosącej wyzwania, o dużym poziomie

odpowiedzialności i stwarzającej możliwości

rozwoju



istniejący w organizacji system rozwoju
karier pracowniczych zmniejsza ryzyko
napięć związanych z niemożnością realizacji
indywidualnych celów, redukując poziom
frustracji zatrudnionych osób

Fazy kariery a potrzeby jednostki



Wiek do 25 lat: etap dzieciństwa,
przed pracą, dominują potrzeby
bezpieczeństwa i biologiczne



Wiek 25 – 30 lat: etap dojrzewania,
wprowadzenie do pracy, dominują
potrzeby bezpieczeństwa i
zabezpieczenia ekonomicznego



Wiek 30 – 45 lat: wczesna dorosłość,

etap osiągnięć w pracy, dominują

potrzeby osiągnięć, szacunku i

autonomii



Wiek 45 – 65 lat: dorosłość, etap

utrzymywania osiągnięć, dominują

potrzeby szacunku i samorealizacji



Wiek 65+: dojrzałość, etap

odpoczynku, dominuje potrzeba

samorealizacji

Funkcje pełnione przez organizację w stosunku do
indywidualnej kariery pracownika:



funkcja edukowania i potwierdzania –
dokumentowanie przygotowania jednostki
do realizacji określonych celów, które mogą
zostać przypisane jednostce w organizacji



funkcja pośredniczenia – dotyczy takich
działań jak rekrutacja personelu,
funkcjonowanie systemu komunikacji
interpersonalnej, itd.



funkcja zatrudniania – dostarcza różnych
form płatnej pracy



funkcja ochraniania i wzmacniania –

dostarcza i gwarantuje zatrudnionym

pewne przywileje



funkcja regulowania – określa warunki

zatrudnienia



funkcja zabezpieczenia finansowego – daje

finansowe podstawy nieskrępowanej

działalności zarobkowej jednostki przez

współpracę organizacji z instytucjami typu

banki, rządowe agencje finansujące

działalność, itp.

Sposoby budowania karier w
organizacji:



sposób indywidualistyczny



sposób strukturalny

Sposób indywidualistyczny



przyjmuje się, że głównym agentem kariery
jest jednostka i to ona planuje, realizuje i
odpowiada za własny rozwój zawodowy



przyczynami pojawiających się problemów
mogą być: nieadekwatna wiedza o
własnych możliwościach i
zainteresowaniach, nierealistyczne
wyobrażenia o karierze ukształtowane we
wczesnym okresie życia, niski poziom
motywacji w okresie kryzysu środka kariery



ludzie inwestują w siebie, by zwiększyć swe

szanse na rynku pracy i utorować sobie

drogę przyszłej kariery



inwestycje dają różny efekt końcowy z uwagi

na indywidualne różnice w zdolnościach i

doświadczeniach jednostek



o kontynuowaniu inwestycji decyduje

przeświadczenie jednostek o możliwości

zwiększenia swojej siły przetargowej



ludzie świadomie podejmują inwestycje,

które wpływają na ich indywidualne kariery

Sposób strukturalny



zakłada, że kariera jednostek w organizacji

jest kształtowana przez strukturę

wewnętrznego rynku pracy, układ wakatów

i politykę organizacyjną



problemem może być nieuwzględnienie w

wystarczającym stopniu aktualnego stanu

zaawansowania indywidualnej ścieżki

kariery



metoda ta także w niewielkim stopniu

bierze pod uwagę cechy indywidualne

jednostek



menedżerowie mając ograniczone możliwości

dotarcia do informacji o podwładnych,

uzupełniają je poprzez wykorzystanie istniejących

w organizacji procedur i technik rozszerzających

wiedzę o zatrudnionych



organizacja inwestuje w wybrane jednostki –

inwestycje te często są znaczne i mają istotny

wpływ na późniejszą karierę jednostki



to organizacja identyfikuje i rozwija kapitał ludzki

w ujęciu jednostkowym



w interesie organizacji jest rozpoznanie i

ocenienie możliwości każdego pracownika



często podstawą oceny pracownika stają się jego

dotychczasowe osiągnięcia w zakresie edukacji i

pracy – przyjmuje się, że ci, którzy są młodsi lub

w krótszym czasie osiągnęli znaczącą zmianę

pozycji, są lepsi od innych – szybkie tempo

kariery oznacza, że w krótkim czasie wygrali oni

współzawodnictwo z innymi pracownikami, co

interpretuje się jako skutek większych możliwości



często w ocenę jednostki ingerują pewne

zewnętrzne jej cechy, takie jak płeć, sposób

ubioru czy wypowiadania się i stosowane

słownictwo oraz wzrost, itp.

Struktura organizacyjna a
planowanie kariery pracownika

Struktura funkcjonalna



kariera wiąże się z doskonaleniem
umiejętności specjalistycznych, które dają
możliwość awansu z pozycji niższej na
wyższą w ramach wydziału funkcjonalnego



rozwój ma charakter ograniczony zarówno
co do kwalifikacji, jak i stanowiska



zmiana kwalifikacji i awans stanowiskowy
mają charakter reaktywny – pojawiające się
wakaty lub nowe stanowiska pracy
wymagają uzupełnienia

Struktura dywizjonalna



rozwój kariery jednostki dokonuje się w ramach

dywizji będącej częścią większej całości



szersze spektrum stanowisk, wymagających nie

tylko kwalifikacji technicznych o wysokim stopniu

specjalizacji, ale też wszystkich tych, które

pozwalają dywizji funkcjonować w miarę

autonomicznie



rozwój kwalifikacyjny pracownika jest możliwy w

wielu kierunkach, natomiast rozwój przez awans

stanowiskowy jest ograniczony do grupy

stanowisk dostępnych w ramach własnej dywizji

Struktura macierzowa



cechami tej organizacji są duży stopień profesjonalnej

specjalizacji, niski stopień formalizacji, wysoki stopień

decentralizacji i duża zmienność pozycji i ról

odgrywanych przez jednostkę



rozwój kariery jednostki w sensie kwalifikacyjnym

koncentruje się głównie wokół jej umiejętności

technicznych związanych z funkcją, w realizacji której

uczestniczy



kariera stanowiskowa wynika z płynnej i czasowej

tylko przynależności pracownika do zespołów

zadaniowych i pozycji oraz ról odgrywanych przez

niego w tych zespołach



odpowiedzialność za rozwój kariery spoczywa na

zwierzchniku komórki funkcjonalnej, kierowniku

zespołu realizującego zadanie i samym pracowniku

Struktura sieciowa



punktem wyjścia dla kariery jest kategoria

kompetencji – kluczowe są umiejętności związane

ze współpracą



szczególnie ważne są umiejętności związane z

współdziałaniem z innymi partnerami w sieci,

budowaniem sieci oraz zarządzaniem relacjami



wybór ścieżki kariery wiąże się dla jednostki z

pewnym ryzykiem i jest szczególnie atrakcyjny

dla ludzi motywowanych potrzebą osiągnięć –

odpowiedzialność za kierunek i tempo rozwoju

kariery zostaje przeniesiona na pracownika z

pewnym tylko udziałem organizacji

Dziękuję za uwagę