Zarządzanie
karierami
zawodowymi

Wykład 5

Kształtowanie karier
przedsiębiorcy i
menedżera

Profil kompetencji
menedżera



umiejętności osobiste (intrapersonalne)



umiejętności interpersonalne

Umiejętności osobiste



rozwijanie samoświadomości,
polegające na doskonaleniu własnej
świadomości, diagnozowaniu swoich
mocnych i słabych stron, zdolności
określania oraz precyzowania własnych
wartości i priorytetów



zdolność kierowania stresem



umiejętność twórczego rozwiązywania
problemów

Umiejętności
interpersonalne



ustanawianie wspierającej komunikacji,
której warunkiem jest słuchanie,
empatia i wspieranie



zdobywanie władzy i wpływu, opierające
się na identyfikacji źródeł władzy,
wykorzystanie władzy jako czynnika
wpływu na innych, właściwym i
nienadużywającym wykorzystaniu
władzy



zwiększanie motywacji podwładnych i
motywowanie innych, poprzez identyfikację
potrzeb i oczekiwań podwładnych, nagradzanie
skuteczności działań, ustalenie standardów dla
wykonywanych zadań oraz skuteczne
delegowanie



kierowanie konfliktami



usprawnianie grupowego podejmowania decyzji
– umiejętność prowadzenia zebrań, korzystania
z technik grupowego podejmowania decyzji,
unikania błędów związanych ze źle
prowadzonymi spotkaniami

Typy przywództwa



Przywództwo transakcyjne



Przywództwo transformacyjne

Przywództwo transakcyjne



zarządzający wzmacnia motywację

podwładnych poprzez transakcje – odwołuje

się do tego, co się podwładnym opłaca i w

zamian za wysiłek oferuje im cenne

nagrody, takie jak pieniądze czy status



przywódca transakcyjny dąży do

osiągnięcia jak najwyższej sprawności

operatywnej i taktycznej w obszarze jego

oddziaływania, poprzez stosowanie

kombinacji władzy formalnej i

nieformalnego wpływu rozpoznaje,

modyfikuje i spełnia potrzeby podwładnych

oraz reaguje na zmieniające się sytuacje

Przywództwo
transformacyjne



przywództwo transformacyjne angażuje
całą osobę pracownika w celu
zaspokojenia jego potrzeb wyższego
rzędu



ten rodzaj kreowania relacji przełożony-
podwładny to przywództwo
wykraczające poza zwykłe oczekiwania,
przekazujące poczucie posłannictwa
(misji), stymulujące proces uczenia się,
inspirujące nowe sposoby myślenia

Umiejętności przywódcy
transformacyjnego:



indywidualne traktowanie – przywódca przejawia

zainteresowanie osobistym i zawodowym rozwojem

członków zespołu; świadomy potrzeb swoich

podwładnych motywuje ich i stwarza okoliczności dla

uczenia się



stymulacja intelektualna – przywódca pobudza

członków zespołu do myślenia, wykorzystywania

wyobraźni, kwestionowania przyjętych założeń i

uznanych, sprawdzonych i wypróbowanych metod

działania



inspirujące motywowanie – przywódca roztacza

optymistyczną i realistyczną zarazem wizję przyszłości,

a następnie zachęca podwładnych, by zwiększyli swoje

oczekiwania i wysiłek wkładany w urzeczywistnienie

tego celu



wyidealizowany przykład – przywódca jest modelem roli

Programy szkolenia
umiejętności kierowniczych

1.

Świadomość wyzwań

2.

Antycypacja

3.

Działanie

4.

Koordynacja

5.

Ocena

1. Świadomość wyzwań



oparcie się na świadomości wyzwań
zewnętrznych, okazji dodatkowych
zysków, nowych możliwości
strategicznych;



wykorzystanie nowych tendencji w
biznesie i myśli wybitnych teoretyków
zarządzania

2. Antycypacja



programy przywódcze akcentują

przyszłość, uczestnicy rozważają

potencjalne wyzwania lub następstwa

zarysowujących się nowych technologii;



przykład: Merlin Process (Johnson &

Johnson) – menedżerowie wyobrażają

sobie przedsiębiorstwo za 10 lat i opisują

jego cechy, które są niezbędne do

pełnego sukcesu;



antycypacja może obejmować również

zestawienie listy umiejętności, które

będą potrzebne w nadchodzących latach

3. Działanie



celem najlepszych programów

doskonalenia umiejętności

kierowniczych są działania, a nie

przekazywanie wiedzy;



uczestnicy spotkań omawiają realne

problemy przedsiębiorstwa i szukają

najlepszych rozwiązań;



odkrycie tych rozwiązań jest zadaniem

uczestników, którzy oprócz doskonalenia

własnych umiejętności zapewniają od

razu korzyści przedsiębiorstwu

4. Koordynacja



najlepsze przedsiębiorstwa starają się
koordynować doskonalenie umiejętności
przywódczych z funkcjonowaniem
swoich głównych działów;



często łączą edukację na wyższych
szczeblach z formalnym planowaniem
awansów na kluczowe stanowiska

5. Ocena



najlepsze przedsiębiorstwa zawsze oceniają

wpływ kursów doskonalenia umiejętności

kierowniczych na swoją działalność;



zwykle biorą przy tym pod uwagę reakcje

uczestników, przekazaną im wiedzę, zmiany

ich postaw, wyniki ich jednostek biznesu;



oceny powstają przy udziale uczestników,

menedżerów działu personalnego,

konsultantów, menedżerów działu

finansowego

Kompetencje menedżera
przyszłości

1.

konieczność myślenia globalnego

2.

rosnąca świadomość praw klienta

3.

konieczność podnoszenia rentowności
przez rozwój

4.

konieczność zaakceptowania
nieuchronności zmiany

5.

imperatyw przyspieszonego rozwoju
organizacji opartej na wiedzy

1. Konieczność myślenia
globalnego



konieczność przewidywania wpływu
decyzji i działań ekonomicznych w skali
globalnej na działania konkretnej firmy



umiejętność komunikowania się na skalę
globalną



poszukiwanie szans w skali globalnej

2. Rosnąca świadomość praw
klienta



wysokie parametry techniczno-technologiczne
produktu



dogodna dystrybucja



konkurencyjna cena



gotowość do utrzymywania kontaktu z
klientem



szybka reakcja



wysoki poziom kultury obsługi połączony z
wysokimi kompetencjami pracowników obsługi



właściwe nastawienie wobec pracowników
(marketing personalny) generuje właściwe
relacje z klientami zewnętrznymi

3. Konieczność podnoszenia
rentowności przez rozwój



wywieranie wpływu na klientów i skłanianie ich
do zakupu większej ilości produktów



pełne wykorzystanie produktów kluczowych i
tworzenie nowych produktów, co oznacza dla
firmy generowanie dochodów



tworzenie warunków dla samorozwoju
pracowników, do realizacji ich indywidualnych
potrzeb, do odpowiedzialności za dokonywane
wybory



pod wpływem menedżera-przywódcy, pracownicy
zachowują się w sposób pożądany, zgodny z
realizowaną strategią, rozwijając przy tym swoją
osobowość i poczucie własnej wartości

4. Konieczność
zaakceptowania
nieuchronności zmiany



menedżer i jego podwładni muszą być otwarci

na zmiany, ale decydując się na nie powinni

zawsze uwzględniać potrzeby i możliwości

organizacji oraz cel, który ta organizacja chce

zrealizować



umiejętność przekonania pracowników do

konieczności dokonania zmiany



stworzenie i komunikowanie wizji zmiany



stworzenie zaufania pracowników wobec

kierownictwa, w tym zwłaszcza lidera zmiany



usunięcie przeszkód w realizacji wizji (np. stare

zasady wynagradzania, sztywna struktura, itp.)



systematyczność i długookresowość działania



kształtowane kultury organizacyjnej

przychylnej zmianom

5. Imperatyw przyspieszonego
rozwoju organizacji opartej na
wiedzy



zasoby wiedzy i kapitał intelektualny decydują o
szybkości procesów dostosowawczych wewnątrz
organizacji w odpowiedzi na zmiany otoczenia



zdolności innowacyjne organizacji są zależnie od
efektywności tworzenia wiedzy



wypracowanie w firmie standardów dzielenia się
wiedzą



stworzenie mechanizmów wykorzystywania
wiedzy organizacyjnej w procesie podejmowania
decyzji



zapewnienie autonomii jednostek i zespołów w
tworzeniu wiedzy



otwarcie organizacji na sygnały płynące z

rynku



równy dostęp ogółu pracowników do

informacji



budowanie kultury organizacyjnej

sprzyjającej rozwojowi pracowników



wysoka tolerancja niepewności,

akceptowanie różnorodności, wzrost

emancypacji pracowników,

heterogenizacja kultury, kształtowanie

wartości etycznych

Antykwalifikacje
kierownicze



w zakresie funkcjonowania
interpersonalnego



związane z niedostatkiem samokontroli
emocjonalnej



wynikające z osobowości kierownika

Antykwalifikacje kierownicze w
zakresie funkcjonowania
interpersonalnego:



brak skłonności do kooperacji wynikający
z wrogiego stosunku wobec innych ludzi



schizotymia – kompletny brak
umiejętności nawiązywania i
podtrzymywania przyjaznych relacji
międzyludzkich



pedanteria – małostkowość i przesadny
formalizm, bezduszne czepianie się
szczegółów mało istotnych przy
podejmowaniu działania



zapędy dyktatorskie i autorytaryzm –
bezwzględne tępienie u innych przejawów
indywidualności, odmiennych poglądów oraz
racji czy chęci krytyki istniejącej rzeczywistości
i obowiązujących w niej norm i wartości



eksploatatorskie podejście do ludzi –
wykorzystywanie innych bez względu na
ponoszoną przez nich cenę, bez gotowości do
wzajemności, a więc uwzględniania w
planowanych działaniach możliwości realizacji
ich osobistych potrzeb i oczekiwań

Antykwalifikacje kierownicze związane z
niedostatkiem samokontroli
emocjonalnej:



afektacja – skłonność do reagowania
emocjonalnego o silnym natężeniu
organicznym, przeżyciowym i
ekspresyjnym



łatwość irytowania się



chwiejność emocjonalna

Antykwalifikacje kierownicze
wynikające z osobowości
kierownika:



egocentryzm – skoncentrowanie na

sobie, skłonność do przesadnego dbania

o osobiste interesy i potrzeby



narcyzm – przesadne poczucie własnej

ważności i wyjątkowości, połączone z

ekshibicjonistyczną potrzebą stałego

budzenia uwagi i podziwu



dogmatyzm (zamkniętość poznawcza) –

tendencja do trwania przy swoich

postawach i poglądach pomimo ich

jawnej niesłuszności i nietrafności



stereotypowość myślenia o świecie –

czarno-biała poznawcza reprezentacja

rzeczywistości oraz zero-jedynkowy,

upraszczający sposób kodowania w

umyśle napływających informacji



niska odporność na stres i sytuacje

trudne



niska samoakceptacja – zbyt duża

rozbieżność między ja realnym (swoim

widzeniem siebie) a ja idealnym

(pożądanym obrazem samego siebie)



poczucie alienacji – doznawanie
samowyobcowania (nie bycia
właścicielem samego siebie) wraz z
przeświadczeniem o zablokowaniu
możliwości samorealizacji w otaczającej
rzeczywistości



obniżony potencjał intelektualny –
upośledzający proces uczenia się i
myślenie koncepcyjne

Starzenie się kwalifikacji
kierowniczych:



ludzie stają się niekompetentni na
swoich stanowiskach, gdyż wymagania
związane z tymi stanowiskami,
technologie, informacje, itd. rozwijają
się znacznie szybciej niż człowiek jest w
stanie dostosować się do tych zmian –
tzw. prawo Paula

Przyczyny dezaktualizacji
kwalifikacji kierowniczych:



intraindywidualne



wewnątrzorganizacyjne



zewnątrzorganizacyjne

Przyczyny
intraindywidualne



wzrastający wiek, obniżający się wigor,
poczucie sprawności psychofizycznej



nasilające się zaburzenia emocjonalne



opór wobec innowacji



spadek poziomu motywacji



przeżywanie długotrwałych stresów,
odczuwanie narastającego wypalenia
zawodowego, emocjonalnego zmęczenia
wykonywaną pracą



nadużywanie alkoholu, wspomaganie się
narkotykami



pogłębianie się nawyków pracy i rutyna

Przyczyny
wewnątrzorganizacyjne



daleko idąca specjalizacja w podziale zadań



błędne decyzje kadrowe związane z
obsadzaniem stanowisk (szczebel
niekompetencji)



niewystarczające informowanie o celach i
ideach, a także o ocenach wyników pracy



konfliktowość odgrywanych ról organizacyjnych



sztywne zasady emerytalne



niewłaściwy styl kierowania stosowany przez
przełożonych



cykl życia firmy (inercja)

Przyczyny
zewnątrzorganizacyjne



nagłe zmiany w preferencjach klientów



wrogie zachowania dotychczasowych
kooperantów lub groźba ich upadłości



burzliwy rozwój konkurencji



radykalne zmiany polityczno-społeczne

Dziękuję za uwagę