1 Istota zarzdzania i rola kierownictwa [tryb zgodnoci]


2011-05-04
zarzÄ…dzanie Nowa interpretacja
Istota zarzÄ…dzania
etymologia zarzÄ…dzania
i rola kierownictwa
lð zarzÄ…dzanie kosztami
lð zarzÄ…dzanie zmianami
pracy
lð zarzÄ…dzanie innowacjami
lð zarzÄ…dzanie jakoÅ›ciÄ…
lð zarzÄ…dzanie snem i
lð manus agere (Å‚ac.) ; uruchamiać, napÄ™dzać
lð zarzÄ…dzanie
zmęczeniem
należnościami
lð kierownik/menedżer: uruchamia, lð zarzÄ…dzanie kryzysem
1. Pojęcie zarządzania
lð zarzÄ…dzanie
lð zarzÄ…dzanie treÅ›ciami
dynamizuje działalność podlegających mu
2. Interpretacje zarzÄ…dzania
wierzytelnościami
strategicznymi
lð interpretacja ekonomiczna
zespołów ludzi, zasobów kapitaÅ‚owych i lð zarzÄ…dzanie
lð zarzÄ…dzanie cenami
lð interpretacja administracyjna kreatywnoÅ›ciÄ…
innych
lð zarzÄ…dzanie wartoÅ›ciÄ…
lð interpretacja socjologiczna
lð zarzÄ…dzanie ryzykiem
firmy
3. Funkcje zarzÄ…dzania lð zarzÄ…dzanie pÅ‚ynnoÅ›ciÄ…
lð zarzÄ…dzanie zaufaniem
finansowÄ…
4. Charakter pracy kierowniczej
lð zarzÄ…dzanie wynikami
lð zarzÄ…dzanie personelem
5. Skuteczni menedżerowie
lð zarzÄ…dzanie sobÄ…
lð zarzÄ…dzanie projektami
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
6. Przedsiębiorca Roku
zarzÄ…dzanie zarzÄ…dzanie zarzÄ…dzanie
istota definicja ujęcie ekonomiczne
lð Alfred Marshall:  zarzÄ…dzanie to jeden z
lð zjawisko spoÅ‚eczne
czynników produkcji
lð proces staÅ‚ej koordynacji i integracji
lð jedna grupa ludzi usiÅ‚uje zrealizować
lð Peter Drucker:  zarzÄ…dzanie to centralny
użytkowanych zasobów dla osiągnięcia
założone wcześniej cele poprzez działania
czynnik produkcji
celów organizacyjnych przy zachowaniu
innej lub innych grup ludzi
zasady racjonalnego gospodarowania
lð warunkiem sprawnego zarzÄ…dzania jest
gotowość do i umiejętność współpracy
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
zarzÄ…dzanie zarzÄ…dzanie zarzÄ…dzanie
ujęcie administracyjne ujęcie administracyjne ujęcie socjologiczne
lð proces zarzÄ…dzania jest realizowany przez
lð yródÅ‚a wÅ‚adzy:
kierowników
lð zarzÄ…dzanie = podejmowanie decyzji i ich
lð wÅ‚asność zasobów
lð kierownicy tworzÄ… specyficznÄ… grupÄ™
wdrażanie
lð miejsce hierarchii organizacyjnej (autorytet
społeczną
lð podejmowanie decyzji wymaga posiadania
formalny, władza legalna, karanie i nagradzanie)
lð grupa ta charakteryzuje siÄ™ sporÄ…
władzy
lð autorytet rzeczywisty (wÅ‚adza ekspercka)
atrakcyjnością i dużym prestiżem społecznym
lð wÅ‚adza = wpÅ‚ywanie na zachowania innych
lð charyzma (niezwykÅ‚e cechy osobowoÅ›ci)
ludzi
lð tradycja (wÅ‚adza starszych, patriarchat)
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
1
2011-05-04
Szczeblowy rozkład
Proces zarzÄ…dzania
płaszczyzna funkcjonalna Podział pracy kierowniczej umiejętności menedżerskich
jakie sÄ… realizowane funkcje zarzÄ…dzania?
Menedżerowie Menedżerowie Menedżerowie
najniższego średniego najwyższego
szczebla szczebla szczebla
lð pionowy, czyli specjalizacja hierarchiczna
lð planowanie
umiejętności
koncepcyjne
lð poziomy, czyli specjalizacja funkcjonalna
lð organizowanie
umiejętności
lð motywowanie spoÅ‚eczne
lð kontrolowanie umiejÄ™tnoÅ›ci
techniczne
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Rozkład umiejętności Rozkład umiejętności
Rozkład umiejętności
menedżerskich w zależności od menedżerskich w zależności od
menedżerskich w zależności od
szczebla zarzÄ…dzania szczebla zarzÄ…dzania
szczebla zarzÄ…dzania
lð umiejÄ™tnoÅ›ci koncepcyjne:
lð umiejÄ™tnoÅ›ci spoÅ‚eczne;
lð twórczość, pomysÅ‚owość, kreatywność,
lð zdolność współpracowania z innymi ludzmi,
lð umiejÄ™tnoÅ›ci techniczne
wyobraznia,  wizjonerstwo
rozumienia ich i motywowania zarówno
lð zdolność posÅ‚ugiwania siÄ™ metodami, technikami i
lð koordynowanie i integrowanie wszystkich
indywidualnie jak i grupowo
wiedzą w wyspecjalizowanej dziedzinie interesów i działań w organizacji
lð postÄ™powanie etyczne i sprawiedliwe
lð chirurg, inżynier, muzyk, ksiÄ™gowy dysponujÄ… lð postrzeganie organizacji jako caÅ‚oÅ›ci, systemu i
lð rozumienie potrzeb innych, empatia, tworzenie
rozumienie współzależności ( helikopter )
umiejętnościami w swojej dziedzinie
warunków do skutecznej, wydajnej i efektywnej
lð  organizacja uczÄ…ca siÄ™
lð najważniejsze na najniższym szczeblu
pracy
lð tolerowanie dwuznacznoÅ›ci poznawczej
zarzÄ…dzania
lð ważne na wszystkich szczeblach zarzÄ…dzania
lð ważne na najwyższym szczeblu zarzÄ…dzania
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
10 podstawowych ról
10 podstawowych ról 10 podstawowych ról
kierowniczych
kierowniczych kierowniczych
H. Mintzberg
H. Mintzberg H. Mintzberg
Kategoria Rola
Kategoria Rola Kategoria Rola
2. decyzyjna 1. przedsiębiorca
1. interpersonalna 1. reprezentant 3. informacyjna 1. obserwator
2. przeciwdziałający
2. propagator
2. przywódca
zakłóceniom
3. dysponent
3. rzecznik
3. Å‚Ä…cznik
zasobów
4. negocjator
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
2
2011-05-04
Menedżer w warunkach
Istota pracy kierowniczej Istota pracy kierowniczej
wg H. Mintzberga (1) wg H. Mintzberga (2) (permanentnego) kryzysu
lð ukÅ‚ada siÄ™ w cykle otwarte
lð dyrektorzy wykonujÄ… do 583 !! czynnoÅ›ci w
lð 2 fazy kryzysowego przywództwa
lð jest niejednoznaczna ciÄ…gu dnia pracy
lð faza ratunkowa
lð 50% czynnoÅ›ci zabiera im Å›rednio mniej niż 9
lð jest rozczÅ‚onkowana
lð unormowanie sytuacji
lð 10% czynnoÅ›ci przekracza 1 h
lð polega na rozmowach (blisko 70% czasu)
lð zyskanie na czasie
lð praca dyrektorów jest rozproszona pomiÄ™dzy
lð koncentruje siÄ™ na pytaniach i odpowiedziach
lð faza adaptacyjna
różnorodne obszary
lð wyeliminowanie przyczyn kryzysu
lð dyrektorzy preferujÄ…  akcje specjalne i raczej
lð budowa potencjaÅ‚u dla przyszÅ‚ych sukcesów
cechuje ich brak nawyku systematycznego
planowania
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Umiejętności przywódcze Umiejętności przywódcze
Profil polskiego menedżera
współczesnych menedżerów(1) współczesnych menedżerów(2)
lð wyniki raportu  Polski Menedżer 2009  kwalifikacje,
zarobki, sukces
lð przestrzeganie pewnych wartoÅ›ci i zasad we
lð cechy dobrego menedżera
własnym postępowaniu  przykład godny
lð elastyczna organizacja, pÅ‚aska z
lð zarzÄ…dzanie ludzmi 95%
naśladowania
nieformalnymi rozwiÄ…zaniami, wykorzystujÄ…ca
lð zdolnoÅ›ci interpersonalne 90%
lð przedstawianie jasnej wizji
nowoczesnÄ… technikÄ™
lð kreatywność 87%
lð tworzenie zespołów najwyższej klasy,
lð wdrożenie efektywnego systemu
lð elastyczność w rozwiÄ…zywaniu problemów 85%
złożonych z fachowców chcących i umiejących
premiowania, spójnego z wartoÅ›ciami i lð doÅ›wiadczenie zawodowe 80%
współpracować
strategiÄ… przedsiÄ™biorstwa i zróżnicowanego lð gotowość do podejmowania ryzyka 79%
lð obiektywność 65%
lð inspirowanie podwÅ‚adnych, m.in. poprzez
lð rozwijanie i umacnianie inteligencji
lð talent 60%
uważne słuchanie innych i tolerowanie błędów
emocjonalnej
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
lð wyksztaÅ‚cenie 48%
Najlepiej zarabiajÄ…cy
Profil polskiego menedżera Przedsiębiorca roku 2010
w sytuacji kryzysu (2010) menedżerowie rozstrzygnięcie 27 listopada 2010
lð 1970 r.
lð najważniejsze cechy menedżera
lð prezes gieÅ‚dowej spółki w USA (500
lð elastycznoÅ›ci w podejÅ›ciu do problemu (65%)
lð Ryszard Florek, FAKRO
czołowych przedsiębiorstw objętych WG)
lð umiejÄ™tnoÅ›ci zarzÄ…dzania ludzmi (64%)
lð twórca i wÅ‚aÅ›ciciel firmy, która jest obecnie nr 2 na
lð zarabia 26x wiÄ™cej niż przeciÄ™tny
lð kreatywność (51%)
światowym rynku produkcji i sprzedaży okien dachowych
pracownik
lð doÅ›wiadczenie (51%)
lð FAKRO, w skÅ‚ad którego wchodzi dziÅ› 9 zakÅ‚adów
lð umiejÄ™tność podejmowania ryzyka (45%) lð 1980 r. prezes zarabia 40x wiÄ™cej
produkcyjnych i 12 zagranicznych firm dystrybucyjnych,
lð nie może: oferuje ponad 300 modeli produktów, opartych na
lð 1990 r. prezes zarabia 85x wiÄ™cej
projektach polskich konstruktorów
lð dziaÅ‚ać bezpardonowo i manipulować
lð 2000 r. prezes zarabia 400x wiÄ™cej
lð 70% produkcji FAKRO trafia na eksport
lð autorytarnie rozwiÄ…zywać problemów
lð 2007 r. prezes zarabia 500x wiÄ™cej
lð bezwzglÄ™dnie dążyć do celu
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
3
2011-05-04
Przedsiębiorca roku 2010
rozstrzygnięcie 6 czerwca 2010
lð Michael Spencer
lð Prezes najwiÄ™kszej
na świecie firmy
brokerskiej ICAP
lð 6.06.2010r. Monte
Carlo - Monako
R. Fimińska-Banaszyk
4


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
11 Style kierowania [tryb zgodnoci]
6 Organizowanie jako funkcja zarzdzania [tryb zgodnoci]
Podstawy zarz dzania czesne rozumienie zarz dzania kierowania i organizacji tryb zgodno ci
2 Kulturowy kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci]
5 Planowanie w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
6a Planowanie w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
00 Podstawy zarzdzania SS i SN Konin [tryb zgodnoci]
3 Etyczny kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci]
10 Kontrola w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
9 Motywowanie w zarzdzaniu [tryb zgodnoci]
10a Kontrola w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
Ster Proc Dyskret 6 [tryb zgodności]
PA3 podstawowe elementy liniowe [tryb zgodności]
Wycena spolki przez fundusze PE [tryb zgodnosci]
4 Sieci komputerowe 04 11 05 2013 [tryb zgodności]
I Wybrane zagadnienia Internetu SLAJDY [tryb zgodności]
dyrektorzy mod 1 [tryb zgodności]
Neurotraumatologia wyk??mian1 [tryb zgodności]

więcej podobnych podstron