2011-05-04
Istota kultury organizacyjnej Poziomy kultury organizacyjnej
Kulturowy kontekst
widoczne i uświadamiane
fizyczne
behawioralne
zarzÄ…dzania
lð wspólne przekonania, normy i
artefakty językowe
wartości podzielane i
częściowo widoczne
1. Istota i poziomy kultury organizacyjnej
i uświadamiane
respektowane przez większość normy i wartości
2. Kultura organizacyjna wg G. Hofstede
deklarowane
3. 4 wymiary kultury organizacyjnej
przestrzegane
członków danej organizacji
4. Model wartości konkurujących Camerona
i Quinna całkowicie
założenia
5. Modele zarządzania międzykulturowego niewidoczne
i nieuświadamiane
6. Kultura organizacyjna a efektywność organizacji
5 problemów
ludzkiej egzystencji
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Kultura organizacyjna wg Cztery wymiary (cechy) kultury
Założenia
dotyczÄ… G. Hofstede organizacyjnej wg G. Hofstede
lð zaprogramowanie umysÅ‚u: każdy
lð dystans wÅ‚adzy
człowiek posiada pewien wzorzec
lð otoczenia
lð kolektywizm i indywidualizm
myślenia , odczuwania i zachowania,
lð pojmowania prawdy
lð kobiecość i mÄ™skość
nabywany w ciągu całego życia
lð natury czÅ‚owieka
lð unikanie niepewnoÅ›ci
lð kultura organizacyjna to kolektywne
lð natury ludzkiego dziaÅ‚ania
zaprogramowanie umysłu, odróżniające
członków jednej grupy ludzi od drugiej
lð stosunków miÄ™dzyludzkich
lð orientacja dÅ‚ugo- i krótkoterminowa
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Cztery wymiary (cechy) kultury Mentalność menedżerów w różnych Mentalność menedżerów w różnych
organizacyjnej wg G. Hofstede krajach G. Hofstede krajach G. Hofstede - dyskusja
lð wyniki Badania Kultury Przywództwa w
Dystans Oznaki Faworyzowanie Ograniczanie Orientacja
indywidualizmu męskości niepewności długo-
hierarchiczny
Polsce (uczestnicy programu Talent Club) 2010
terminowa
Japonia 50 41 91 89 78
lð dÅ‚ugoterminowa orientacja
lð inny obraz Polaków, niż prezentowane do tej
Niemcy 31 63 61 61 28
pory badania naszej kultury narodowej
lð lata 80-te, rozkwit gospodarczy paÅ„stw
Polska 51 56 61 74 32
azjatyckich Rosja 95 47 40 75 lð polskÄ… kulturÄ™ przywództwa jako najbardziej
Singapur 70 18 43 4 44 zbliżoną do kultury takich krajów jak: Kanada,
lð dÅ‚ugofalowe podejÅ›cie do życia i
USA 38 88 59 42 24
Norwegia, Finlandia, Szwecja, Wielka Brytania,
przedsiębiorczość
Wielka 31 85 62 31 21
czy Irlandia
Brytania
lð zapobiegliwość i wytrwaÅ‚ość
WÅ‚ochy 44 71 65 70
lð najdalej nam do kultur w takich krajach jak:
Japonia, Brazylia, Francja, Niemcy, WÅ‚ochy,
czy Singapur
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
1
2011-05-04
Mentalność menedżerów w różnych Mentalność menedżerów w różnych Model wartości konkurujących
krajach G. Hofstede - dyskusja krajach G. Hofstede - dyskusja K.S. Cameron i R.E. Quinn
lð badania w latach 70-tych i 80-tych
lð w polskim biznesie preferowana jest raczej kultura
lð wysokim natężeniem dystansu do wÅ‚adzy
lð 4 typy kultury wyróżnione w oparciu o 2 wymiary
niskiego unikania niepewności, czyli
charakteryzujÄ… siÄ™ tylko Polacy pracujÄ…cy w
efektywności
ograniczanie zbędnych regulacji
służbie zdrowia
lð wymiar 1 : elastyczność, samodzielność,
lð wyniki skrajnie odmienne, gdyby badanie obejmowaÅ‚o
lð pozostaÅ‚e branże nie aprobujÄ… zbyt dużych
dynamiczność versus niezmienność, porządek,
przedstawicieli administracji publicznej w Polsce
przywilejów
(przeregulowana) kontrola
lð preferowana jest w nich równość i pÅ‚askie
lð wymiar 2 : orientacja na sprawy wewnÄ™trzne,
struktury organizacyjne
integrację i jedność versus orientacja na pozycję
w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Model wartości konkurujących Model wartości konkurujących
Model wartości konkurujących
Typy kultur organizacyjnych
K.S. Cameron i R.E. Quinn K.S. Cameron i R.E. Quinn
K.S. Cameron i R.E. Quinn
elastyczność i swoboda działania
elastyczność i swoboda działania
klan adhokracja
lð C.B. Handy wyróżnia cztery zasadnicze
organizacja koncentrujÄ…ca organizacja koncentrujÄ…ca
się na sprawach się na własnej pozycji
typy kultur organizacyjnych:
klan adhokracja wewnętrznych, elastyczna, w otoczeniu, o wysokim
troszczy się o ludzi stopniu elastyczności
lð Zeusa (kultura wÅ‚adzy)
i jest wrażliwa na potrzeby i indywidualnym stylu
klientów
lð Apolla (kultura ról)
hierarchia rynek
lð Ateny (kultura ekspertów lub kultura
organizacja koncentrujÄ…ca organizacja koncentrujÄ…ca
organizacji zadań)
hierarchia rynek
się na sprawach się na własnej pozycji
wewnętrznych, w otoczeniu, odczuwająca
lð Dionizosa (kultura wolnoÅ›ci lub kultura
odczuwająca potrzebę potrzebę stabilności
stabilności i kontroli i kontroli jednostki)
stabilność i kontrola stabilność i kontrola
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Modele zarzÄ…dzania
Auchan
Philips
międzykulturowego
wartości firmowe (24 mld $ przychodu)
Kultura Kultura Kultura
dominacji współistnienia współpracy
lð zarzÄ…dzany przez 350 czÅ‚onków rodziny
CaÅ‚ej organizacji Poszukuje siÄ™ StaÅ‚a interakcja lð zadowolenie klientów
(wyłącznie mężczyz
ni..!)
narzucone zostają kompromisu pomiędzy
lð dotrzymywanie zobowiÄ…zaÅ„
zasady i metody pomiędzy kulturami kulturami
lð wszyscy zatrudnieni noszÄ… identyczne
zarządzania partnerów  przyczynia się do
lð rozwój pracowników
jednostki kulturami kraju kreowania nowych krawaty  od kasjera do samego
macierzystej jednostki wartości, co
lð wzajemne poleganie na sobie
właściciela
macierzystej a pozwala na rozwój
kulturami krajów organizacji i jej
jednostek pracowników
zależnych
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
2
orientacja na pozycjÄ™
w otoczeniu i zróżnicowanie
orientacja na pozycjÄ™
w otoczeniu i zróżnicowanie
orientacja na sprawy wewnętrzne
i integracja
orientacja na sprawy wewnętrzne
i integracja
2011-05-04
Kultura organizacyjna Kultura Kultura
a efektywność
pro  i antyefektywnościowa pro  i antyefektywnościowa
Kultura Kultura Kultura Kultura
lð kultura wywiera wpÅ‚yw na efektywność
proefektywnościowa antyefektywnościowa proefektywnościowa antyefektywnościowa
lð znaczenie kultury roÅ›nie z upÅ‚ywem czasu
1. Pracownicy identyfikują się z firmą, 1. W ramach organizacji istnieje 5. Tworzenie warunków do rozwoju i 5. Przełożeni i podwładni są nastawieni
lð czÄ™sto wyksztaÅ‚cajÄ… siÄ™ kultury mówiÄ…  my o caÅ‚ej organizacji podziaÅ‚ jej czÅ‚onków na różne grupy, doskonalenia umiejÄ™tnoÅ›ci wobec siebie niechÄ™tnie, a ich
2. Wszyscy pracownicy są angażowani często przeciwstawne pracowników i ich przełożonych wzajemne kontakty przebiegają w
antyefektywnościowe
w realizowanie celów organizacji, 2. Władze organizacji i jej 6. Organizacja jest otwarta na atmosferze konfrontacji
które traktują jako wspólne przedstawiciele wyrażają się otoczenie,  ucząca się 6. Wyobrażenia kierownictwa o
lð zmiana kultury to dÅ‚ugotrwaÅ‚y, ale opÅ‚acalny
3. Kierownictwo traktuje swoich niepochlebnie o podwładnych 7. Pracownicy, niezależnie od pełnionej motywach podwładnych oparte są na
proces podwładnych jako 3. Kierownictwo nie jest funkcji, mogą i nie boją się zgłaszać braku zaufania i uprzedzeniach
współpracowników, z którymi ma zainteresowane aspiracjami, sposobów rozwiązywania problemów 7. Widoczny jest brak systematycznego
lð silna, wyrazista kultura organizacyjna `" wysoki wspólnie realizować cele organizacji opiniami i postawami podwÅ‚adnych, wystÄ™pujÄ…cych w zakresie ich wzrostu produktywnoÅ›ci i
4. Pracownicy widzą w przełożonych ma na ten temat małą wiedzę obowiązków wydajności pracy
poziom efektywności organizacji
swoich przywódców i uważają ich 4. Kontakty między kierownictwem a 8. Istnieje wyraz
ny podział między
za reprezentantów całej organizacji podwładnymi są rzadkie pracownikami różnych szczebli,
pionów i służb
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
3