Ocena pracy personelu firmy

Każdy z nas ocenia innych na bieżąco, ich postępowanie, motywacje, efekty działań, nastawienie do świata zewnętrznego,... i tak dalej, i tak dalej. Czasami takie oceny nie są nawet w pełni uświadomione. Często podlegają długim przemyśleniom i analizom i demonstrowane są w mniej lub bardziej formalny sposób.

Przenosząc to na grunt zawodowy - proces oceny (formalny czy nieformalny) dotyczy nie tylko podwładnych, ale również innych członków społeczności firmowej, a czasem też partnerów zewnętrznych.
Efektem oceniania może być wielka złość, zadziwienie albo też podziw i uznanie - to ostatnie, niestety, znacznie rzadziej.
Można zapytać, czy fakt, że pozytywna opinia, a szczególnie ta wypowiadana głośno, jest znacznie rzadsza, wynika tylko z obiektywnie częstszej oceny negatywnej? Czy może zdarza się, że górę bierze krytykanckie nastawienie, chęć pozytywnego wyróżnienia siebie na tym gorszym tle, czy może jest to po prostu podejście, które wyznaje zasadę, że jeżeli jest dobrze - to nie ma o czym mówić. Przecież to normalne, bo tak powinno być. Nie na darmo mówi się, że niezadowolony klient powie o tym fakcie siedmiu osobom (inne źródła podają, że aż piętnastu), a zadowolony - tylko jednej.
Funkcjonując na co dzień zgodnie z tym bardzo ludzkim modelem, żyjemy w świecie ludzi głównie negatywnych, niezadowolonych, wymagających ciągle to nowych rzeczy niemożliwych.
A czy tak jest naprawdę? Czy to może tylko złuda, wynikająca z tego 7- czy 15-krotnego wzmocnienia, w którą po jakimś czasie zaczynamy wierzyć nawet i my sami (mimo że mamy w sobie tyle optymizmu, radości i wiary w to, że się wszystko uda). Następnym krokiem jest zwykle bezużyteczne roztrząsanie dlaczego ten „świat” jest taki niesprawiedliwy dla nas, jak się uzbroić w różne mury ochronne, żeby następnym razem „mniej bolało” i żeby „świat” widział, że to my jesteśmy górą.
Taki proces ma budowę spirali, która doprowadza ludzi do postawy bardzo biernej i zachowawczej, poczucia obcości i wyizolowania, świadomości, że w tych warunkach nie da się „wygrać”, więc nie warto „walczyć” wcale, nawet zabierać się do czegokolwiek nie jest warto. Wydaje się nam wtedy, że jedynym ratunkiem jest totalna zmiana, najlepiej wszystkiego na raz, albo przynajmniej pracy, bo przecież często taki mechanizm ma bezpośredni związek z życiem zawodowym.

Oczywiście przedstawiona powyżej droga jest ogromnym wyolbrzymieniem, nie spotykanym zwykle w takiej skali.
Pamiętajmy aby zauważać rzeczy, które są po prostu dobre i przywoływać swoją pozytywną opinię na ten temat.
Taka pozytywna informacja jest wskazówką, że o takie właśnie działania nam chodzi, co wcale nie zawsze jest takie oczywiste. Nawet jeżeli jest to jednak oczywiste, to przecież nam wszystkim jest bardzo miło, jeżeli nasze starania zostaną zauważone. Postępowanie to daje „wykonawcom” duże wzmocnienie w oczekiwanym przez nas kierunku.
I wcale nie chodzi nam tu o wychwalanie pod niebiosa w każdym pozytywnym przypadku - wtedy nasza pochwała zdewaluowała by się w szybkim tempie, ale o proste zauważenie, że jest „OK.”. W dzisiejszej pogoni za efektem końcowym, zbyt często pomijamy takie proste zachowania jako zbyt mało istotne (ale tak to zwykle wygląda jedynie z perspektywy jednej strony). Są to prawdy proste i oczywiste, szczególnie dla tych, którzy na co dzień zajmują się zasobami ludzkimi.

Zadaniem wszakże właśnie tych osób jest stale przypominać o tych oczywistych prawdach wszystkim, którzy czasami je bagatelizują lub o nich zapominają.
No dobrze, z oceną pozytywną jest łatwiej. Ale jak przekazać tę negatywną, aby otrzymać oczekiwany efekt ? Warto zdać sobie sprawę z tego, że uwagi krytyczne są bardzo cennym źródłem wiedzy i powinny napędzać do poprawy i dalszego działania. Otrzymując takie uwagi od innych, należy być im bardzo za to wdzięcznym.
Istota nastawienia w przypadku oceny negatywnej ma niebagatelne znaczenie.
Oceniając jednak kogoś negatywnie, należy najpierw zadać sobie pytanie, o jaki efekt nam chodzi? A może szerzej - jakie mamy nastawienie, to znaczy:
· czy celem jest „uderzyć”?
· czy może doprowadzić do zmiany w określonym kierunku?
Jeżeli mamy do czynienia z drugim przypadkiem, to należy przestrzegać takich zasad jak:
· Zanim skonkretyzuje się ocenę, najpierw zastanowić się, czy nasz aktualny stan psychiczny lub fizyczny oraz nasze ogólne nastawienie do danej osoby mają wpływ na sposób postrzegania i reagowania. Już samo uświadomienie sobie takiego przypadku jest podstawą do bardziej obiektywnego postrzegania ocenianej sytuacji.
· Oceniając, koncentrować na jasno określonym małym wycinku - konkretnym zachowaniu. Niestety, zbyt często formułując naszą opinię (w myślach czy werbalnie) stosujemy bardzo duże uogólnienia, które w takiej postaci są niezasadne i odbierane jako atak.
· Formułując ocenę negatywną, w możliwie dużym stopniu wyzbyć się własnych emocji (spokojny głos, rzeczowe określenia, kulturalny język). Pozwoli to również drugiej stronie podejść do tej sytuacji z mniejszymi emocjami, co jest warunkiem „usłyszenia” przekazywanej oceny w oczekiwanej przez nas postaci.
· Ocena powinna dotyczyć konkretnego zdarzenia z przeszłości - faktu, a nie domniemywań, czy przypuszczeń. Jeżeli nie jesteśmy pewni jakiegoś stanu, to należy to najpierw wyjaśnić z daną osobą i dopiero oceniać.
· Ocena powinna być sformułowana w sposób jasny i konkretny, jeżeli to możliwe - wraz z uzasadnieniem.
· Nierozerwalnie z oceną negatywną powinny być sformułowane oczekiwania na przyszłość - konkretne zachowania, jakie będą ocenione pozytywnie oraz wskazówki, jak można osiągnąć taki stan.

Ocena jest jednym z podstawowych zadań każdego przełożonego, które pozwala na osiągnięcie oczekiwanego stanu.
Jak sama nazwa wskazuje, powinna dotyczyć pracy danej osoby, czyli sprecyzowanych wcześniej:
· celów do osiągnięcia,
· konkretnych zadań,
· oczekiwanych sposobów zachowań.
Takiej oceny powinna dokonać osoba, która daną pracę zlecała czy ustalała ogólny zakres obowiązków, czyli najlepiej bezpośredni szef. Gdyby jednak był to ktoś inny, to może on dokonać jedynie częściowej oceny, która nie będzie uwzględniała całokształtu zadań, a jedynie zlecony wycinek.
Trzy główne poziomy oceniania pracowników, zależne od terminu i sposobu oceny:
· „na miejscu” lub „na bieżąco”- w chwili gdy zaistniała sytuacja wymagająca oceny, związana przykładowo z nowym zadaniem czy wprowadzaną zmianą standardu wykonania (pochwała lub korekta), lub po prostu z wykonaniem rutynowej pracy niezgodnie z oczekiwanym standardem;
· powtarzane co tydzień lub miesiąc mniej lub bardziej formalne spotkania w celu „inwentaryzacji” stanu aktualnego, przeanalizowania go oraz ustalenia konkretnych kroków do wykonania w najbliższym czasie; mogą się one odbywać indywidualnie lub w całym zespole;
· zaplanowane przez firmę lub menedżera oceny okresowe, przeprowadzane regularnie co 6 lub 12 miesięcy, zgodnie z ustalonym przez firmę kanonem, z wykorzystaniem specjalnych formularzy, które są wsparciem systematyzującym sposób postępowania w całej firmie lub dziale.
Każdy z wyżej wymienionych poziomów jest niezbędny i stosowanie jednego nie zwalnia menedżera od wywiązywania się z innych.

Ocena pracowników spełnia dwie główne funkcje:
· ewaluacyjną; ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku; oceny dokonuje się według założonych przez firmę kryteriów dotyczących pracy oraz jego stosunku do zadań, firmy, zespołu i przełożonych;
· rozwojową; ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy i uzgadnia oczekiwane od niego cele do realizacji w przyszłym okresie oraz niezbędne do tego celu środki typu: szkolenia, wsparcie szefa czy inne formy pomocy pracownikowi.

Dzięki takiemu podejściu można osiągnąć następujące cele:
· podniesienie efektywności pracy poprzez wzrost wydajności i jakości,
· utożsamianie się pracowników z celami firmy,
· motywowanie pracowników do dalszej pracy,
· optymalizacja wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników,
· planowanie rozwoju zawodowego pracowników,
· poprawa komunikacji i relacji pracownik - przełożony.

Zagrożenia wynikające z wprowadzenia systemu ocen

Wszystko wydaje się takie proste i łatwe do wykonania. Niestety, w wielu firmach które postanowiły wdrożyć taki system, zamiast oczekiwanych efektów osiągnięto stan ogólnego niezadowolenia, braku motywacji, ukrywania prawdy, niechęci do przełożonych i innych członków zespołu, utraty wiary w firmę i jej wartości. To przełożenie na efekty ekonomiczne. Spowoduje to brak znajomości i zrozumienia zasad i celów systemu ocen okresowych, szczególnie po stronie przełożonych, ale i podwładnych,
· negatywne nastawienie osoby przeprowadzającej ocenę,
· brak znajomości faktów - wydaje się dziwne, ale niestety zdarza się w rzeczywistości,
· brak uwzględniania zdarzeń z całego okresu oceny (wyniki oceny przeprowadzanej zbyt rzadko mogą się dezaktualizować, np. pracownik miał gorszy okres w momencie oceny, potem zaczął znów dobrze pracować),
· brak obiektywności przełożonego przeprowadzającego ocenę, wynikający np. z indywidualnych preferencji i upodobań,
· opieranie się w ocenie jedynie na części zachowań, a nie uwzględnianie innych np. zadowoleni z dobrych wyników pracy, nie dostrzegamy konfliktowego charakteru pracownika, burzącego atmosferę współpracy w zespole, lub zrażeni niepunktualnością pracownika, nie widzimy jego zdolności twórczych,
· tendencja do uśredniania wyników (na wszelki wypadek przyznaje się wszystkim oceny średnie - tak jest najłatwiej),
· zbytnia łagodność (oceniający traktuje ocenianych zbyt łagodnie, by ich nie skrzywdzić lub zjednać sobie ich sympatię),
· zbytnia surowość (oceniający traktuje ocenianych zbyt surowo, aby podnieść swój autorytet i uchodzić za stanowczego),
· brak zrozumienia generalnego założenia systemu, że rolą menedżera jest rozwijanie swoich podwładnych, uczenie ich i pomaganie tym, którzy podejmują próby poprawy efektywności pracy.

W ramach przygotowania i szkolenia pracowników należy również uwzględnić następujące zagadnienia i zalecenia:

· Do rozmowy o wynikach należy dobrze się przygotować. Warto przestudiować na nowo zakres obowiązków czy opis stanowiska, przejrzeć zapis ostatniej tego typu rozmowy (jeżeli była) i wykaz zadań, których wykonywanie zostało z pracownikiem wcześniej uzgodnione. Należy poprosić go, by zrobił to samo. Zastanowić się, jeśli potrzeba, jakie dodatkowe sprawy należy omówić z pracownikiem oraz na co będzie położony szczególny nacisk.
· Termin rozmowy oraz schemat jej przebiegu powinien być uzgodniony z pracownikiem. Obaj rozmówcy powinni zarezerwować sobie na nią odpowiednio dużo czasu. Na spotkanie trzeba wybrać takie miejsce, gdzie nikt nie będzie przeszkadzał.
· Zadaniem kierownika jest stworzenie odpowiedniej atmosfery.
· W trakcie rozmowy należy:
- przedyskutować jak zostały zrealizowane cele i zadania minionego okresu, omówić sukcesy i porażki,
- przeanalizować pracownika według założonych kryteriów z uwzględnieniem relacji między osiągniętymi przez pracownika wynikami, a wcześniej uzgodnionymi obszarami jego odpowiedzialności i obowiązującymi go normami wraz z określeniem mocnych stron i obszarów do poprawy,
- jeśli pracownik ma ponadprzeciętne osiągnięcia, należy to podkreślić i wyrazić zadowolenie oraz uznanie,
- dać pracownikowi szansę powiedzenia, co sam sądzi o wynikach swojej pracy,
- uzgodnić i zapisać główne cele i zadania na następny okres,
- zidentyfikować obszary, w których pracownik potrzebuje rozwoju własnego, wsparcia przełożonego oraz szkoleń formalnych,
- jeśli uzgadniamy wyższe standardy pracy oraz nowe cele do zrealizowania, należy też uzgodnić plan ich osiągania wraz z podaniem konkretnych warunków i terminów wykonania.
· Jeśli osiągnięte przez pracownika wyniki w jakiejś dziedzinie są niezadowalające, trzeba to przedyskutować i oczekiwać poprawy. Nie należy jednak od jednego spotkania oczekiwać totalnej zmiany zachowań. Pamiętajmy, że dochodzenie do ideału jest pewnym procesem, czasami trwającym dłużej niż 2 - 3 okresy oceniające.

Kiedy już przygotowaliśmy cały system i wyszkoliliśmy wszystkich, należy przekazać dokładny terminarz, wspomagać od strony organizacyjnej prowadzenie rozmów i wyjaśniać ewentualne niejasności czy nieporozumienia możliwie jak najprędzej.

O pełnym sukcesie całego przedsięwzięcia stanowi jeszcze to, co się stanie po przeprowadzonych rozmowach.

Czy rzeczywiście pracownik już wie, jakie są jego cele, jaki jest zakres jego obowiązków i kompetencji oraz jakie są oczekiwane normy wykonania jego pracy. Jeżeli się udało uzyskać pełne zrozumienie w tych kwestiach, to pracownik sam będzie mógł oceniać swoją pracę, w sposób jednoznaczny lub bardzo zbliżony do oceny przełożonego.

Ostatnim już chyba warunkiem powodzenia jest zrobienie właściwego użytku z zebranych danych, dotyczących szkoleń, rozwoju zawodowego i innych oczekiwań pracownika. Nie możemy oczekiwać od osób biorących udział w ocenie właściwego zaangażowania i nastawienia, jeżeli stwierdzą oni, że cały ten kram trafia, przez nikogo nie analizowany, po prostu do szuflady.

---