WYKŁAD VII

Wprowadzenie

Schemat 1.   Przywództwo w organizacji w otoczeniu burzliwym



Źródło: Opracowanie własne

W module tym zakończony zostanie proces budowania modelu przywództwa w otoczeniu burzliwym, pozwalający odpowiedzieć na pytanie, który ze zdefiniowanych wcześniej czterech typów przywództwa (administrator, ratownik, wizjoner, de-konstruktor) jest najefektywniejszy w każdej z czterech modelowych sytuacjach, w których znaleźć mogą się współczesne organizacje działające w otoczeniu burzliwym. W module tym pokazane zostaną szczegółowo konsekwencje pojawienia się różnych typów przywództwa w dwóch ostatnich sytuacjach - pozornej stabilności i zmiany stanu równowagi (przebudowy). Następnie sformułowane zostaną wnioski płynące z analizy modelu. Dotyczyć one będą możliwości i konsekwencji zmiany typu przywództwa pod wpływem sytuacji oraz najważniejszych wyzwań stojących przed przywódcami współczesnych organizacji.

Szczegółowa zawartość modułu

1. Konsekwencje doboru typu przywódcy do sytuacji danej organizacji

1. Pozorna stabilność

• Yahoo!

• Symantec

• IBM za Johna Akersa

• Motorola

• InterActiveCorp.

2. Zmiana stanu równowagi (przebudowa)

• IBM za Lou Gerstnera

• Novartis

• MCI

Dominujące typy przywództwa w otoczeniu burzliwym - podsumowanie modelu

• Dynamiczna zmiana typów przywództwa - przywódca-kameleon

• Zadania współczesnego przywódcy

Określenie celu pedagogicznego

Po analizie treści tego modułu studenci powinni umieć:

• przedstawić wnioski płynące z analizy modelu przywództwa w otoczeniu burzliwym;

• podać przykłady różnych typów przywódców działających w czterech wyróżnionych modelowych sytuacjach;

• ocenić konsekwencje pojawienia się każdego z typów przywódców w każdej z czterech modelowych sytuacji;

• ocenić możliwość zmiany typów przywództwa i ocenę tę poprzeć przykładami;

• określić wyzwania stojące przed przywódcami współczesnych organizacji.

KONSEKWENCJE DOBORU TYPU PRZYWÓDCY DO SYTUACJI DANEJ ORGANIZACJI Pozorna stabilność



Sytuacja pozornej stabilności oznacza dla organizacji funkcjonowanie w nieprzewidywalnym otoczeniu, które w krótkim czasie może zniszczyć jej obecnie dobrą pozycję. Wydaje się więc, że trwały sukces na takim rynku zapewnić mogą tylko przywódcy, którzy potrafią antycypować zmiany w otoczeniu. Dobra sytuacja sprawia natomiast, że dominować mogą zmiany ewolucyjne, dokonujące stopniowego wdrażania nowych koncepcji. To sugeruje, że efektywni powinni być tu przywódcy-wizjonerzy. Tezę tę potwierdza analiza przypadków przywódców-wizjonerów. Większość z nich działa właśnie w organizacjach będących w sytuacji pozornej stabilności (przykładami są m.in. Gates i Balmer z Microsoft, Semel z Yahoo!, Thompson z Symanteca).



Przykład 1. Yahoo!

Przykładem przywódcy, który wydaje się, że nie musiał przeprowadzać rewolucyjnych zmian przy realizacji wyrazistej, antycypującej otoczenie wizji, był Terry Semel z Yahoo!^1. Firma ta, która początkowo jawiła się klientom przede wszystkim jako wyszukiwarka internetowa i dostarczyciel usług związanych z pocztą elektroniczną, utrzymująca się z reklam internetowych, systematycznie przekształcana była w szybki wielotematyczny portal internetowy, sprzedający klientom coraz szerszy pakiet usług związanych także z dostępem do informacji. Mimo zastoju na i tak anemicznym w tym okresie rynku internetowej reklamy, Semelowi udało się w 2002 roku podwyższyć przychody portalu o 25%, dodając nowe przedsięwzięcia poprzez przejęcia i alianse. Ciągła obserwacja dynamicznego otoczenia branży kazała w odpowiednim czasie wyciągnąć Semelowi wnioski, że pozostawanie Yahoo! na dotychczasowym rynku, szczególnie przy rosnącej pozycji Google, oznaczać będzie dla firmy powolną marginalizację.

Przykład 2. Symantec
Odwrotna do dywersyfikacji czy budowy nowego rynku strategia przyniosła natomiast sukcesy Symantecowi pod przywództwem Johna Thompsona^1. Wydawałoby się, że firma działająca na podobnym do Yahoo! rynku powinna przyjąć właśnie podobną strategię dywersyfikacji wobec ryzyka wynikającego z obecności wyłącznie w branży security software. Tymczasem wizja Thompsona, która przyczyniła się do poprawy pozycji firmy i stabilnego wzrostu, opierała się na specjalizacji. Thompson przejmował kolejne firmy z branży (tylko w 2002 roku było ich 5), wzmacniając pozycję Symanteca. Rozbudowywał on kanały dystrybucji, aby ułatwić dostęp do oprogramowania zabezpieczającego komputery klientom detalicznym. Wyraźnie wykorzystywał on więc mocne strony swojej organizacji, wiążące się ze znajomością branży, dobrą marką na rynku, w celu wzmocnienia pozycji rynkowej. Ciągły napór nowych konkurentów, możliwość pojawienia się nowych wielkich graczy (w tym Microsoftu, który był wielkim nieobecnym tego rynku), informatyczny terroryzm - te zjawiska wymuszały ciągłą antycypację zmian otoczenia, groziły gwałtowną zmianą branży. Thompson przewodząc jednak liderowi branży mógł sobie pozwolić na unikanie rewolucyjnych zmian.

Przykład 3. IBM za Johna Akersa

Przykładem pokazującym, że w sytuacji pozornej stabilności czysty typ przywódcy-administratora może być w dłuższej perspektywie niebezpieczny dla organizacji, jest natomiast postawa Johna Akersa, do 1993 roku prezesa IBM. Jeszcze w połowie lat 80. XX wieku kondycja firmy IBM była dobra. Akers nie próbował jednak antycypować zmian pojawiających się w otoczeniu - trzymał się raczej zdefiniowanych wcześniej rynków, szczególnie rynku wielkich komputerów korporacyjnych. IBM nie dostrzegł przez to jakościowej zmiany otoczenia, nie potrafił wykorzystać swojej siły i narzucić konkurentom nowych rozwiązań technologicznych. Został w tyle i tylko późniejszej ingerencji przywódcy-de-konstruktora, następnego prezesa Lou Gertnera, zawdzięczał ratunek.

Przykład 4. Motorola

Mike S. Zafirovski objął stanowisko CEO Motoroli w lipcu 2002 r., po odejściu z GE, gdzie pracował bezpośrednio pod Jackiem Welchem. Rozpoczął od udowodnienia pracownikom, że firma nie jest w tak dobrym stanie, jak można by oczekiwać - poddał ocenie każdą część działalności firmy - dominowały oceny B i C zamiast A. Mogło to być przygotowanie do de-konstrukcji organizacji i pokazanie, że jest ona konieczna.

Przykład 5. InterActiveCorp

Inne uzasadnienie dla de-konstrukcji organizacji znalazł Barry Diller z InterActiveCorp^1. W tym przypadku jednak i sama de-konstrukcja była specyficzna - polegała raczej na rewolucyjnym przekształceniu sieci niepowiązanych organizacji (będących często liderami swoich nieliniowo zmieniających się rynków) w jeden w miarę spójnie funkcjonujący organizm. Diller przejmował różne przedsiębiorstwa z branży e-commerce. Teoretycznie były one ze sobą luźno powiązane. Wśród jego firm znajdowały się Expedia, Hotels.com i inne z branży turystycznej, ale także LendingTree będąca pośrednikiem w uzyskiwaniu kredytów budowlanych. Oprócz tego Diller był właścicielem kilku Hollywoodzkich studiów filmowych, sieci kablowych. Pojawiały się także doniesienia, że planował on przejęcie Vivendi. Strategia Dillera była rewolucyjna. Różne firmy należące do niego powiązane były w sieć, która wspierała się wzajemnie. Firmy wzajemnie oferowały swoje usługi - pakiety usług i dzięki temu zdobywały liczną rzeszę klientów. To dla odmiany pozwalało im na negocjowanie ze swoimi dostawcami z pozycji silniejszego - wykorzystywały strategię internetowego Wal-Martu. Uzyskując duże rabaty, były niezwykle konkurencyjne cenowo. Szczególnie wyraźnie widać to było w firmach Expedia i Hotels.com, które dyktowały warunki hotelom, a "niepokornych" karały poprzez ignorowanie. Oferowały najtańsze usługi klientom i miały najwyższe marże. Strategia Dillera opierała się na zbudowaniu potęgi w internetowym handlu luźno ze sobą powiązanych, jednak wspierających się wzajemnie firm. Strategia ta tworzyła niewątpliwie nowe standardy na rynku. Z punktu widzenia firm tworzących sieć wymagała ona natomiast rewolucyjnej zmiany podejścia do pojęcia konkurencji.



Warto jest jednak zwrócić uwagę na fakt, że wbrew pozorom w przywództwie wymienionych przywódców-wizjonerów wiele jest także cech specyficznych dla przywódców-administratorów. Antycypacyjne zmiany pojawiają się bowiem co jakiś czas, natomiast często przez całe miesiące lub lata większość zmian wprowadzanych przez przywódców-wizjonerów ma charakter dostosowawczy. Kwestia ta związana jest jednak ze specyfiką tego typu przywódców, którzy w wielu przypadkach wizjonerami raczej bywają. Ten element wizjonerstwa stanowi jednak często jakościową różnicę.

W związku z tym, że podobnie jak przywódcy-administratorzy także przywódcy-ratownicy nie przeprowadzają raczej zmian antycypacyjnych, ten typ przywódców w efektywnych organizacjach w sytuacji pozornej stabilności pojawia się raczej bardzo rzadko. Możliwe jest natomiast pojawienie się w takiej sytuacji przywódców-de-konstruktorów. Wymaga to jednak bardzo specyficznych warunków. Stosunkowo trudno jest bowiem wytłumaczyć pracownikom, a w szczególności akcjonariuszom, że dla przyszłego rozwoju organizacji warto jest radykalnie przebudować lub wręcz zniszczyć dobrze funkcjonujące organizacje. Zazwyczaj pierwszym krokiem w tej sytuacji jest pokazanie, że kondycja organizacji wcale nie jest tak dobra i dlatego organizacja wymaga rewolucyjnej de-konstrukcji. Elementy takich działań odnaleźć można w przywództwie Mike S. Zafirovskiego z Motoroli¹.

Podsumowując, widać, że w efektywnych organizacjach w sytuacji pozornej stabilności dominują przywódcy potrafiący przeprowadzać zmiany antycypacyjne - przywódcy-wizjonerzy. Nie oznacza to oczywiście, że nie posiadają oni także umiejętności przywódców-administratorów - muszą jednak umieć tworzyć wizję przyszłości swojej branży. Widać także, że de-konstrukcja takich organizacji jest stosunkowo rzadka - zazwyczaj niecelowe wydaje się niszczenie struktur, które są efektywne. Częstsze wydaje się być budowanie nawet bardzo innowacyjnych rozwiązań w oparciu o istniejące mocne strony tych organizacji.

KONSEKWENCJE DOBORU TYPU PRZYWÓDCY DO SYTUACJI DANEJ ORGANIZACJI Zmiana stanu równowagi (przebudowa)




Najbardziej niekorzystna sytuacja dla organizacji to sytuacja zmiany stanu równowagi (przebudowy). Wydaje się, że zmieniające się nieliniowo otoczenie, a jednocześnie zła kondycja organizacji wymagają przeprowadzania radykalnych, rewolucyjnych zmian antycypujących otoczenie, które stworzą organizacji inny, nowy stan równowagi. Stąd nie jest zaskakujące, że przywódcy-de-konstruktorzy dominują wśród organizacji znajdujących się w tej sytuacji (przykładami są Gerstner z IBM, Fiorina z HP, Vasella z Novartis, Lee Kun-hee i Yun Jong Yong z Samsung Electronics).

	Przykład 1. IBM za Lou Gerstnera
Przykład 1. IBM za Lou Gerstnera

Przykładem przywódcy-de-konstruktora, który dokonał radykalnej de-konstrukcji swojej organizacji, był Lou Gerstner, prezes i CEO IBM Corporation w latach 1993-2002. Gerstner, siódmy szef IBM od początku istnienia firmy, czyli od 1911 roku, objął swoją funkcję w kwietniu 1993 roku, w chyba najtrudniejszym okresie w ponad 80-letniej historii korporacji¹. W poprzednim 1992 roku IBM przyniósł kilka miliardów dolarów straty, czyli zanotował największą stratę w historii amerykańskiej gospodarki. Sukcesywnie tracił też pozycję na rynku wobec nowych firm branży IT takich jak Microsoft, Dell, Compaq. Imperium dwóch Thomasów J. Watsonów, seniora i juniora - założycieli i wieloletnich szefów korporacji, chyliło się ku upadkowi. Część analityków z giełdy nowojorskiej była już przekonana, że bankructwo korporacji to tylko kwestia czasu. Właśnie z tego powodu zatrudniono Gerstnera - człowiek z zewnątrz, spoza firmy, nieznającego branży, specjalistę od restrukturyzacji podupadłych firm. Miał na swoim koncie kilka spektakularnych sukcesów, w tym na stanowisku dyrektora American Express. Żaden z tych sukcesów nie polegał jednak na wyciąganiu firmy z takiej zapaści.

Aby zrozumieć przyczyny ówczesnej sytuacji firmy, konieczne jest poznanie jej historii, w tym historii budowania jej niezwykle silnej, specyficznej, ale jednocześnie konserwatywnej i nieelastycznej kultury organizacyjnej. IBM powstał 15 czerwca 1911 roku w Nowym Jorku jako Computing-Tabulating-Recording Company, ale początki firmy sięgały nawet 1890 roku². Początkowo firma kierowana przez Thomasa J. Watsona, syna szkockich emigrantów, zajmowała się głównie sprzedażą mechanicznych urządzeń liczących, sortowników kart perforowanych i podobnego sprzętu. Watson był urodzonym sprzedawcą i właśnie jego zasady sprzedaży zdecydowały głównie o sukcesie firmy. Handlowcy IBM byli zawsze otwarci na klienta, jego potrzeby. Klient był dla nich najważniejszy, i zawsze okazywali mu szacunek. Watson wymagał więc od swoich pracowników podkreślania tego szacunku odpowiednim strojem - nienaganne garnitury, białe koszule, krawaty stały się normą, artefaktem kulturowym wyróżniającym pracowników firmy. Watson zapewniał w firmie rodzinną atmosferę, pracę na całe życie (co jest niezwykle rzadkie w amerykańskich korporacjach), troskę o rodziny pracowników wykraczającą poza tradycje amerykańskich firm, ale wymagał w zamian bezwzględnej lojalności, a także moralności. Pracownicy nie tylko musieli się odpowiednio ubierać, ale też przestrzegać określonego kodeksu moralnego. Zasadą Watsona kierowaną do pracowników, która obecna była w każdym zakładzie, na każdym biurku było słynne "THINK" - myśl. Pracownicy nie mieli być ślepymi robotami, ale myślącymi i działającymi ludźmi. W firmie zawsze ceniono pomysły, innowacyjność. To właśnie ta filozofia przyczyniła się później w latach pięćdziesiątych do sukcesów firmy w dziedzinie nowych technologii. Pierwsze komputery sprzedawane komercyjnie tworzono w IBM, powstawały liczne laboratoria badawcze należące do firmy, pięciu naukowców pracujących w tych laboratoriach zdobyło nagrody Nobla.

Jednocześnie Watson wymagał od swoich pracowników bezwzględnego posłuszeństwa. Pracownicy pod jego kierunkiem działali niczym żołnierze pod dowództwem generała. Nic w tej sprawie nie zmieniło się także w 1956 roku, kiedy to na stanowisku prezesa zastąpił osiemdziesięciopięcioletniego już Thomasa J. Watsona jego syn Thomas J. Watson, Jr. Wszystkie zasady, które do tej pory gwarantowały firmie sukces, zostały utrzymane. Wydawało się, że zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu firmy nie mają i nie powinny mieć wpływu na jej działanie. Wciąż organizowano letnie obozy dla najlepszych handlowców w ramach tzw. Klubu Stuprocentowych, wciąż nie szczędzono środków na badania w dziedzinie najnowszych technologii, wciąż dbano o profesjonalny wystrój biur i samych pracowników zgodnie z zasadą poważnego traktowania klienta. Między innymi właśnie dzięki tym cechom w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych firma urosła do postaci potentata czy wręcz monopolisty na rynku wielkich komputerów dla przedsiębiorstw. Cieszyła się szacunkiem i stała obiektem zazdrości wielu. Słowa Big Blue (od koloru korporacji) kojarzone były z wielkim sukcesem. Działo się tak w Stanach, ale także w wielu krajach świata, na które IBM rozszerzył swoją działalność. Mimo odejścia z funkcji prezesa w 1971 r. syna założyciela, członka klanu Watsonów, tradycje były kontynuowane.

Także w lata osiemdziesiąte firma wkroczyła z sukcesami. Pierwszy komputer klasy PC był także dziełem inżynierów IBM. Okres ten był jednak tak naprawdę początkiem problemów początku lat dziewięćdziesiątych³. Przywódcy IBM zadufani w wielkość swojego kolosa, niezwykle konserwatywni, nie zauważyli zmian, jakie dokonały się w otoczeniu. Podczas gdy świat zaczął zmieniać się w takim tempie, jak nigdy wcześniej, przeżywając rewolucję technologiczną, podczas gdy konkurenci stawiali na małe komputery z profesjonalnym oprogramowaniem biurowym, na usługi związane z informatyką, IBM wciąż uważał, że przyszłość należy do wielkich maszyn korporacyjnych. Choć IBM był twórcą PC, to nie potrafił wykorzystać przewagi, jaką mu to stwarzało. Kupując obcy system operacyjny, mikroprocesor przy jednoczesnym przyzwoleniu na klony swoich komputerów, zastosowaniu architektury otwartej (co samo w sobie było znakomitym pomysłem popularyzującym rozwiązanie i tworzącym standard technologiczny), stworzył konkurentów, takich jak Microsoft, Intel, Dell czy tysiące firm na Dalekim Wschodzie, nie pozostawiając sobie możliwości kontroli nad żadnym elementem rozwiązania. W połowie lat osiemdziesiątych nad sytuacją można było jeszcze zapanować, ale ówcześni szefowi firmy, w szczególności prezes John Akers, nie dostrzegali problemu. Dla nich IBM ze swoimi tradycjami był wciąż niedościgniony. Ich zdaniem to otoczenie powinno przystosować się do IBM, być przez niego kreowane, a nie odwrotnie. Podejście to wynikało z konserwatywnej kultury organizacyjnej, a raczej z jej patologicznego rozumienia, zgodnie z którą IBM powinien tworzyć swoje produkty, stwarzać standardy bez oglądania się na otoczenie. Do tej pory zawsze przynosiło to sukcesy.

Problem został dostrzeżony dopiero na początku lat 90. Ale wtedy było już za późno. Z roku na rok straty rosły, ceny akcji spadały.

Wtedy właśnie dyrektorem generalnym firmy został Gerstner. Dokonał on radykalnych zmian, nie zważając na ryzyko, jakie zmiany te za sobą niosły. Zdecydował się na rewolucyjną przebudowę strategii i kultury organizacyjnej IBM. Nowa kultura miała być kulturą zmiany. Taka strategia, zdaniem Gerstnera, wymagała większej decentralizacji podejmowania decyzji: Musimy przenieść podejmowanie decyzji w firmie jak najbliżej klienta, bez snucia domysłów, powstrzymywania, budowania przeszkód za sprawą osób postronnych. Gerstner uważał, że sam musi stać się wzorem dla swoich pracowników. Realizacje wszystkich swoich idei zaczynał więc od siebie. Jeżeli dyrektor generalny nie żyje zgodnie z głoszoną kulturą, wtedy ona po prostu nie zaistnieje⁴. Gerstner rozpoczął zmianę kultury IBM od zmiany podstawowych artefaktów, które jego zdaniem wypływały z wartości firmy, a które potem postawiły ją na skraju przepaści. Jednym z najbardziej widocznych przykładów było zniesienie sztywnych, wyznaczanych odgórnie kanonów ubierania się. Pracownicy mogli sami decydować o swoim ubiorze, o tym, kiedy czarne garnitury i białe koszule są konieczne. Gerstner był zdania, że dzięki temu łatwiej pójdzie mu przekonywanie pracowników do poczynienia innych, ważniejszych zmian w przedsiębiorstwie.

Najbardziej spektakularnym przejawem nowych zmian było jednak porzucenie kilkudziesięcioletniej polityki niezwalniania pracowników, która bardziej niż jakikolwiek inny element kultury firmy zrodziła ospałość i obojętność. Zwolnienie kilku tysięcy osób było szokiem dla firmy, ale pozwoliło na oszczędności. Ważniejszy był jednak sygnał, że coś się zmienia. Samo przychodzenie do pracy nie wystarczy dla zachowania stanowiska. Gerstner sformułował też nową wizję IBM. Firma miała stać się najlepiej prosperującym i najważniejszym przedsiębiorstwem informatycznym, miała oferować nowe technologie dla klientów i w dalszym ciągu pełnić rolę pioniera techniki. Później wizja ta została powiązana z bardziej konkretnymi założeniami strategicznymi: IBM będzie kierować przejściem do organizacji sieciocentrycznej przez nieustanne tworzenie zaawansowanych produktów i technologii potrzebnych do zrealizowania potężnych sieci, jak również poprzez pracę z naszymi klientami, aby pomóc im w pełni wykorzystać możliwości tych sieci⁵. Nie był już możliwy powrót do rynku z początku lat osiemdziesiątych, więc firma postanowiła zbudować swój wizerunek lidera w oparciu o rozwijające się niezwykle szybko rozwiązania sieciowe. Jak się później okazało, był to strzał w dziesiątkę.

Drugim filarem firmy (a raczej uzupełnieniem pierwszego) stały się usługi. Przejawiało się to w sloganie: My nie sprzedajemy produktów, sprzedajemy rozwiązania, czyli rozwiązujemy problemy naszych klientów. Jeżeli mamy kierować, musimy wyznaczać kierunek i tam podążać. To, czy podąża za nami konkurencja, nie jest ważne. Ta strategia przyczyniła się do budowy zupełnie nowego rynku zintegrowanych usług informatycznych. IBM był twórcą tego rynku i do dnia dzisiejszego pozostaje jego liderem. Aby podtrzymać proces budowania nowej kultury podporządkowanej takiej wizji, Gerstner dbał przede wszystkim o wizerunek firmy i komunikację. Dotyczyło to oczywiście nie tylko wizerunku zewnętrznego (który najbardziej spektakularnie promowany był podczas zwycięskiego pojedynku szachowego Big Blue przeciw Gariemu Kasparowowi), ale przede wszystkim komunikacji wewnętrznej. Gerstner wiedział, że najlepsze strategie nie będą działać bez efektywnego przywództwa i sensownego komunikowania się na każdym poziomie. Dlatego na podróże poświęcał średnio połowę swojego czasu, odwiedzając placówki IBM, spotykając się z klientami, szczerze wierząc w słowa widniejące na jego biurku: Biurko nie jest bezpiecznym miejscem, z którego można patrzeć na świat. W ten sposób wdrażał w życie koncepcję zarządzania przez przechadzanie się (management by walking around).

Aby promować zmiany i swoją wizję firmy, Gerstner potrafił także wykorzystać zaangażowanie pracowników. W początkowym kilkumiesięcznym okresie zajmowania swojego nowego stanowiska wezwał 5000 ochotników do pomocy przy wprowadzaniu zmian w IBM. Ci "ochotnicy" mieli wpływać na kolejne tysiące - stali się lokalnymi agentami zmiany.

Wszystkie te działania nie zmieniły jednak stanowiska Gerstnera wzgledem znaczenia ludzi i ich wiedzy w IBM. Jesteśmy bardzo mocno przekonani, że stare jak świat dźwignie konkurencji - praca, kapitał i ziemia - są uzupełniane wiedzą oraz że w przyszłości największe sukcesy będą odnosić przedsiębiorstwa, które uczą się, jak eksploatować wiedzę. Stąd slogan "Think" nie zniknął z kultury IBM, ale nadano mu nowe znaczenie.

Dzięki przeprowadzonemu przez Gerstnera programowi ratowania firmy, w ciągu kilku lat podźwignęła się ona z kryzysu i zaczęła przynosić zyski. Dzięki temu IBM jest wciąż jedną z największych firm informatycznych świata. Szczególnie silną pozycję IBM ma na rynku usług opartych na rozwiązaniach sieciowych.

Gerstner podczas swojego przewodzenia korporacji dokonał kilku rewolucyjnych zmian.

• Po pierwsze, dokonał on transformacji kultury organizacyjnej - przełamał tyranię starej kultury, sukcesywnie kreując nowe wartości, zmieniając artefakty. Nowa kultura IBM była elastyczna, sprzyjała innowacyjności, potrafiła zarówno czerpać wzorce z otoczenia, jak również wspierać budowę nowych rozwiązań.

• Po drugie, Gerstner stworzył całkowicie nowy rynek usług informatycznych opartych o sprzedaż rozwiązań. Wkrótce IBM znalazł na tym rynku wielu naśladowców konkurentów, jednak otwarcie tego rynku zaowocowało obecną pozycją lidera.

• Po trzecie, Gerstner stworzył unikatową strategię relacji z pracownikami. Angażowanie pracowników najniższych szczebli w proces zmian, decentralizacja, zarządzanie przez przechadzanie się - stworzyły nowe standardy wdrażania radykalnych zmian w wielkich międzynarodowych korporacjach. Te trzy główne elementy sprawiły, że IBM z początku XXI wieku jawił się jako zupełnie inna, bardzo konkurencyjna, opanowująca nowe rynki, elastyczna korporacja.


Te trzy główne elementy sprawiły, że IBM z początku XXI wieku jawił się jako zupełnie inna, bardzo konkurencyjna, opanowująca nowe rynki, elastyczna korporacja.

Przykładem przywódcy, który zmierzył się z problem stworzenia nowej organizacji z nową kulturą i antycypującą otoczenie strategią z dwóch wielkich korporacji działających na rynku farmaceutycznym, był Daniel Vasella z Novartis¹.

Przykład 2. Novartis



Novartis powstał w 1996 roku jako efekt fuzji dwóch szwajcarskich firm Sandoz Ltd. i CibaGeigy. Vasella przeprowadził fuzję dwóch staroświeckich, konserwatywnych gigantów o krańcowo odmiennych kulturach organizacyjnych. Sandoz był autokratyczny i hierarchiczny, podczas gdy w Ciba panowała nieformalna atmosfera, a wiele decyzji podejmowano kolegialnie. Główna strategia biznesowa Vaselli opierała się na przewartościowaniu firmy agrochemicznej w farmaceutyczną.

Jeszcze w 2001 roku Novartis postrzegany był jako śpiący gigant nie mogący konkurować z innymi firmami branży, szczególnie na najbardziej dochodowym rynku amerykańskim. Vasella, sam z wykształcenia lekarz, zainwestował jednak intensywnie w marketing. W Stanach Zjednoczonych zatrudnił byłego menedżera z Johnson & Johnson, przy udziale którego zmienił całkowicie percepcję europejskich firm w USA.

Same inwestycje w marketing nie przyniosłyby jednak poprawy pozycji konkurencyjnej firmy. Vasella oparł swoją strategię o zintensyfikowanie wydatków na badania i rozwój, otwierając wiele centrów naukowych. Novartis zainwestował między innymi 4 mld USD w centrum naukowe w Cambridge w stanie Massachusetts. Na jego czele postawiono światowej sławy naukowca dra Marka C. Fishmana. W jego rekrutację zaaranżował się sam Vasella, który nie zraził się początkową odmową - przez ponad pół roku prowadził starania, podejmował rozmowy z Fishmanem, aby zmienić jego decyzję.

Zwiększenie nakładów na badania i rozwój zaowocowało w maju 2001 roku stworzeniem bardzo nowoczesnego leku wykorzystywanego w leczeniu nowotworów. Sukces tego specyfiku otworzył możliwość stworzenia nowoczesnej dochodowej organizacji. W 2003 roku firma posiadała już patenty na dziesięć podobnie przyszłościowych leków i zaawansowała prace nad kolejnymi piętnastoma. W 2003 roku planowany był kolejny wzrost wydatków na badania o 20% do 3,5 mld USD rocznie.

Vesella inwestował w badania i rozwój, jednak także kupował patenty i przygotowywał fuzje. Aby to ułatwić zmienił walutę rozliczeń firmy z franków szwajcarskich na dolary. Największym wyzwaniem dla Vaselli na kolejne lata było wprowadzenie wszystkich stworzonych specyfików na masowy rynek. Wymagać to miało gigantycznych nakładów finansowych. Novartis nie miał jednak problemów z przepływami pieniężnymi.

Zdaniem analityków, prawdziwym celem Vaselli była jednak fuzja ze szwajcarskim Roche Group. Wynikiem tej fuzji byłoby przekształcenie Novartisu z 6 firmy farmaceutycznej świata (wg sprzedaży) do 2 największej firmy w tej branży (po Pfizerze), z przychodami 45 mld USD i silną pozycją na dwóch najważniejszych rynkach - USA i Japonii. Firmy miały też uzupełniające się projekty badawcze, wspólnie byłyby liderami wiele rynków farmaceutycznych. Przeciwnikiem fuzji byli jednak CEO Roche Group Frank B. Humer oraz kontrolująca firmę rodzina La Roche.

Wynika stąd, że Vasella jawił się jako specjalista od fuzji. Taka specjalizacja bardzo często wyróżnia przywódców-de-konstruktorów. Przy dokonywaniu fuzji i przejęć szczególnie istotna jest jednak wrażliwość na kwestie kulturowe.

Trudno jest znaleźć przykłady przywódców innych typów niż de-konstruktor, którzy potrafiliby odbudować pozycje organizacji znajdujących się w sytuacji zmiany stanu równowagi. Przywódcy-administratorzy w tego typu organizacjach nie mają raczej szansy powodzenia, gdyż dystans w stosunku do konkurentów pogłębiający się poprzez nieliniowość zmian w otoczeniu wymusza radykalność kroków naprawczych. Wspomniany wcześniej przykład Johna Akersa z IBM, który wciąż jeszcze na początku lat 90. XX wieku, kiedy sytuacja IBM stopniowo pogarszała się, nie potrafił wyjść poza typ przywódcy-administratora, czy też podobna postawa Lewisa Platta w HP pod koniec lat 90. XX w., są dobrą ilustracją takiej tezy.

Podobnie trudno znaleźć jest przykłady przywódców-wizjonerów w organizacjach w sytuacji zmiany stanu równowagi. Ten typ przywództwa unikający zmian rewolucyjnych zakłada budowanie pozycji organizacji w oparciu o jej mocne strony. Tymczasem dla organizacji będącej w sytuacji przebudowy najpilniejsze wydaje się przełamanie, zniszczenie słabości organizacji. Częstym zjawiskiem jest natomiast sytuacja, że przywódcy-de-konstruktorzy po wzmocnieniu pozycji swoich organizacji, dokonaniu radykalnej de-konstrukcji jej struktur, kultury organizacyjnej zmieniają swój typ przywództwa i stają się przywódcami-wizjonerami (taką ewolucję pokazać można na przykładzie Bezosa z Amazon.com czy Gerstnera z IBM).

Możliwe jest natomiast pojawienie się w sytuacji zmiany stanu równowagi (przebudowy) organizacji przywódców-ratowników. Takie przypadki nie doprowadzają jednak zazwyczaj do odzyskania przez organizację pozycji dominującej na rynku, mogą być jednak krokiem w tym kierunku, pod warunkiem, że po odbudowaniu chwilowej pozornej stabilności organizacji, ujawni się w niej przywódca-wizjoner. Przykładem organizacji, w której proces taki nastąpił, była MCI pod wodzą Michaela Capellasa (byłego szefa Compaq Computers sprzed fuzji z HP) (Haddad; 2003). ².

Przykład 3. MCI

Capellas w październiku 2002 roku objął przywództwo w MCI - upadającym gigancie telekomunikacyjnym. Jego zadaniem było postawienie firmy na nogi. Do maja 2003 udało mu się znacznie ograniczyć koszty działalności, w wyniku licznych spotkań z pracownikami firmy na terenie całych Stanów podnieść ich morale, wynegocjować restrukturyzację długu - obniżenie go z 41 mld USD do 5 mld USD. Capellas znacznie także wzmocnił służby zajmujące się sprzedażą (zatrudniono około 1000 osób). Pod jego przywództwem rozpoczęto integrację 170 systemów informatycznych firmy, wykorzystano outsourcing informatyczny i włączono do sieci nowe cyfrowe łącza, które pochłonęły łącznie 38 mld USD inwestycji.

Wcześniej zauważono, że wśród przywódców-de-konstruktorów liczne grono stanowią przywódcy organizacji nowych, nowo utworzonych. Można pokazać, że taki fakt ma uzasadnienie w rodzaju sytuacji, z jaką spotykają się nowe organizacje. W związku z tym, że warunki działania nowych podmiotów gospodarczych można uznać często za trudne, nieprzewidywalne (bariery wejścia, nowe nieznane rynki, nowi konkurenci) oraz że podmioty te początkowo borykają się zazwyczaj z problemami finansowymi, wprowadzają na rynek nową niesprawdzoną ofertę produktów i usług, tworzą dopiero swoją kulturę organizacyjną, więc ich kondycja jest trudna - stąd najbliższa opisanym warunkom jest sytuacja, gdy organizacja o złej kondycji musi działać w nieliniowym, nieprzewidywalnym otoczeniu. Dlatego zadaniem wielu przywódców takich organizacji staje się stworzenie i wdrożenie strategii, która przyczyni się bądź do stworzenia zupełnie nowego rynku, bądź do wyróżnienia się nowej organizacji na istniejącym rynku spośród obecnych już na nim podmiotów. Przywódca taki może stać się także odpowiedzialny za stworzenie całkowicie nowej kultury organizacyjnej, która pomoże organizacji przez wiele lat funkcjonować, konkurować w swoim otoczeniu. Oczywiście naturalne jest to, że zadania te są niezwykle trudne i ryzykowne, stąd wiele organizacji musi na tym etapie ponieść klęskę. Wśród wymienionych wcześniej przywódców-de-konstruktorów z taką sytuacją zmierzyli się m.in. Bezos z Amazon.com i O'Leary z Ryanair.





Podsumowując, sytuacja zmiany stanu równowagi (przebudowy) stanowi dla przywódców organizacji najpoważniejsze wyzwanie. Wydaje się, że najlepiej z wyzwaniem tym radzą sobie de-konstruktorzy. W niektórych przypadkach możliwy jest też scenariusz, w którym przeprowadzenie antycypujących otoczenie zmian poprzedzone jest uzdrowieniem organizacji, doprowadzeniem jej do stanu pozornej stabilności przez przywódcę-ratownika. Dopiero potem pojawić się może przywódca-wizjoner, a następnie po stworzeniu wizji przywódca-administrator.

Dominujące typy przywództwa w otoczeniu burzliwym - podsumowanie modelu




Schemat niżej podsumowuje dotychczasowe rozważania na temat typów przywódców działających w organizacjach w otoczeniu burzliwym. Stworzony model przywództwa w otoczeniu burzliwym pokazuje konsekwencje przyjęcia określonego typu przywództwa w danej sytuacji organizacji, pokazuje typy przywódców, którzy wydają się dominować w określonych sytuacjach.


Tabela 1. Model przywództwa w otoczeniu burzliwym




		Otoczenie (pod względem zmienności)
				Liniowe (w okresie co najmniej od kilku do kilkunastu lat)	Krótkookresowo nieliniowe
Kondycja organizacji (kondycja finansowa, nowoczesność produktów, zasoby ludzkie, kultura organizacyjna - perspektywa bieżąca oraz analiza przyszłych trendów)	„dobra”	UMIARKOWANA STABILNOŚĆ Najczęściej występujący typ efektywnego przywódcy to administrator. Możliwe jest także pojawianie się efektywnego wizjonera, dokonującego ryzykownego „skoku do przodu”. Pojawienie się ratownika, a w szczególności de-konstruktora jest rzadkie, gdyż oznaczałoby dokonanie rewolucyjnych zmian w dobrze funkcjonującej organizacji.	POZORNA STABILNOŚĆ Najczęściej występujący typ efektywnego przywódcy to wizjoner. Przez większość czasu efektywna może być jednak także rola administratora. Pojawienie de-konstruktora jest rzadkie, gdyż oznaczałoby dokonanie rewolucyjnej przebudowy dobrze funkcjonującej organizacji. Pojawienie się ratownika nie rozwiązuje natomiast problemów organizacji.
		„zła”	ZABURZENIE STANU RÓWNOWAGI (KRYZYS) Najczęściej występujący typ efektywnego przywódcy to ratownik. Możliwe jest także pojawianie się efektywnego de-konstruktora, przebudowującego organizację poprzez ryzykowny „skok do przodu”. Pojawienie się administratora lub wizjonera może być niebezpieczne, gdyż oznacza bierność wobec problemów organizacji.	ZMIANA STANU RÓWNOWAGI (PRZEBUDOWA) Najczęściej występujący typ efektywnego przywódcy to de-konstruktor. Możliwa jest także przebudowa poprzez początkowe uzdrowienie organizacji przez ratownika, a następnie pojawienie się wizjonera i administratora. Wcześniejsze pojawienie się wizjonera lub administratora może być niebezpieczne, gdyż oznacza bierność wobec problemów organizacji.


Podsumowując powyższe rozważania nad przywództwem w organizacji w otoczeniu burzliwym, warto zastanowić się nad dwoma ważnymi zagadnieniami.

• Po pierwsze, czy możliwe i celowe jest, aby ten sam przywódca w zależności od sytuacji wykazywał cechy i zachowania specyficzne dla różnych typów przywódców.

• Po drugie, ważne staje się wyodrębnienie zadań, które będą kluczowe dla przywódców działających we współczesnych organizacjach.



Dynamiczna zmiana typów przywództwa - przywódca-kameleon


Odpowiedź na pierwsze pytanie przynajmniej częściowo wydaje się oczywista po dokładnym przeanalizowania zamieszczonych przykładów. Naturalne staje się, że przynajmniej część przywódców-ratowników po uzdrowieniu sytuacji swojej organizacji zaczyna pełnić rolę przywódców-administratorów. Rola administratora zazwyczaj nie niesie za sobą konieczności budowania nowych umiejętności. Podobnie oczywista wydaje się zamiana funkcji przywódcy-de-konstruktora na przywódcę-wizjonera. Wymienić tu można przykładowo Gatesa z Microsoft czy Gerstnera z IBM.

Trudniejsze jest natomiast zamiana odwrotna. Role ratownika, a w szczególności de-konstruktora wymagają bowiem umiejętności sprawnego przeprowadzania rewolucyjnych zmian, w tym umiejętności dokonywania zmian kultury organizacyjnej. Nie każdy przywódca-administrator natomiast posiada takie umiejętności. Podobnie dzieje się przynajmniej z częścią przywódców-wizjonerów, których umiejętności muszą być często wspierane przez menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie rewolucyjną zmianą. Trudności wiążące się z pełnieniem funkcji przywódców-de-konstruktorów i przywódców-ratowników skłaniają wiele korporacji do wynajmowania poza swoimi strukturami menedżerów, których zadaniem ma być wyłącznie uzdrowienie organizacji, dokonywanie rewolucyjnych zmian. Mają oni przewodzić organizacji tylko czasowo. W swojej karierze zawodowej takimi menedżerami byli np. Dormann z ABB, Vasella z Novartis.

Warto też zastanowić się nad zamiennością funkcji wizjonera i administratora oraz ratownika i de-konstruktora. Cechami zarówno administratora, jak również ratownika jest utrzymywanie pewnej stabilności w rozwoju swoich organizacji. Przywódcy należący do tych grup nie są zobowiązani ani do tworzenia, ani do radykalniejszego, szybkiego zmieniania kultury organizacyjnej czy też tworzenia antycypacyjnych wizji. Umiejętność ta nie jest jednak oczywista, stąd zmiana typu przywództwa z administratora na wizjonera czy z ratownika na de-konstruktora może okazać się trudna. Można jednak traktować w tej sytuacji pełnienie roli administratora i ratownika jako możliwość zdobywania doświadczeń przed trudniejszymi funkcjami w karierze biznesowej takich menedżerów - czyli przed próbą zajęcia pozycji przywódcy-wizjonera lub de-konstruktora. Dobrzy przywódcy-wizjonerzy i przywódcy-de-konstruktorzy potrafią natomiast zazwyczaj także administrować. Jak wspomniano już wcześniej, przeprowadzanie antycypacyjnych zmian musi być uzupełniane przeprowadzaniem także zmian dostosowawczych. Przyczyną porażek wielu menedżerów-wizjonerów jest natomiast właśnie brak umiejętności administrowania, czyli przeprowadzania ewolucyjnych dostosowawczych zmian (pokazały to m.in. przywoływane wcześniej badania "Fortune" poświęcone przyczynom porażek menedżerów¹ ).


Bardziej ryzykowna byłaby natomiast próba zamiany ról przywódcy-ratownika i wizjonera oraz administratora i de-konstruktora. W tych przypadkach umiejętności potrzebne w tych odmiennych sytuacjach są na tyle różne, że zamiana wiązałaby się z ogromnym ryzykiem.

Zauważyć trzeba jednak, że przy dynamicznie zmieniającym się otoczeniu coraz częściej przywódcy organizacji będą musieli posiąść sztukę balansowania pomiędzy czterema wymienionymi typami przywódczymi. Przywódca musi umieć zmieniać swój typ przywództwa w zależności od bieżącej sytuacji firmy. Często współczesny przywódca pełni wręcz kilka ról na raz, w zależności od potrzeb zmieniając tylko proporcje poszczególnych czterech typów przywódczych, dostosowując swój typ przywództwa do warunków otoczenia, pełni rolę swoistego kameleona.

Przykładem przywódcy, który opanował sztukę czerpania z wielu typów przywódczych był niewątpliwie Jack Welch z General Electric, przez współczesnych uznany za jednego z najwybitniejszych menedżerów końca XX wieku. Zarządzał on firmą przez ponad 20 lat w zmieniających się warunkach, wprowadzał GE na zupełnie nowe dziewicze rynki i potrafił jednocześnie umocnić pozycję firmy na rynkach istniejących. W jego przypadku umiejętności przywódcy-kameleona osiągnęły perfekcję. Być może jest on właśnie prekursorem nowego typu przywódcy łączącego w sobie umiejętności wszystkich czterech opisanych wyżej, typu, na który zapotrzebowanie będzie stopniowo rosło. Już teraz jednak wielu dobrych przywódców organizacji nie cechuje jeden typ przywództwa, lecz potrafią oni dynamicznie dostosowywać swój typ przywództwa do zmiennych warunków, w jakich funkcjonują ich organizacje, potrafią jednocześnie wykorzystywać zachowania specyficzne dla kilka typów przywódczych.


Zadania współczesnego przywódcy

Drugi wniosek, który wynika z modelu przywództwa w otoczeniu burzliwym wiąże się natomiast z określeniem umiejętności i zadań, jakie ważne są dla przywódców organizacji gospodarczych działających we współczesnym otoczeniu. Dominujące są tu:

• Zadania przywódców w procesie zarządzania zmianą organizacyjną, w tym zmianą kultury organizacyjnej - w wielu przypadkach przywódca staje przed koniecznością przekształcenia swojej organizacji i dostosowania jej do zmieniającego się otoczenia. Czasami zmiana ma charakter ewolucyjny, w innych przypadkach rewolucyjny. W zależności od skali zmian, odpowiedzialność za ich przeprowadzenie mogą ponosić menedżerowie na różnych szczeblach struktury organizacyjnej. Zmieniają się wtedy zadania samego przywódcy. Często jednak przywódca sam musi pełnić rolę agenta zmiany. Najbardziej radykalny charakter ma dokonanie przebudowy kultury organizacyjnej. Zmiana ta jest najtrudniejsza, najbardziej długotrwała, najgłębiej ingeruje w obecny sposób funkcjonowania organizacji. Dodatkowo przywódca w procesie zarządzania taką zmianą odpowiedzialny jest często za budowanie odpowiednich relacji z pracownikami. Wobec powszechności dostępu do informacji i technologii kluczowym zasobem organizacji stają się bowiem ludzie. Pojawia się problem rekrutacji odpowiednich pracowników, wspierania ich rozwoju oraz pobudzania ich motywacji do pracy, mimo niestabilności, jaką niosą za sobą zmiany organizacyjne.

• Odpowiedzialność przywódców za pobudzanie innowacyjności organizacji i minimalizowanie ryzyka w sytuacji kreowania innowacji - organizacja, żeby dostosować się do wyzwań rynkowych lub wykreować własne nowe rynki musi tworzyć nowoczesne, często innowacyjne rozwiązania. Jednym z najistotniejszych zadań przywódcy może stać się więc pobudzanie innowacyjności. Z procesem tym wiąże się jednak zazwyczaj duże zagrożenie niepowodzenia, wykreowanie technologii, która nie odniesie sukcesu. Przywódca często musi umieć szacować ryzyko i podejmować decyzje co do kierunków rozwoju nowych technologii w organizacji lub poza nią.

Podsumowanie



Najważniejsze wnioski

W module zakończono budowę modelu przywództwa w otoczeniu burzliwym. Szczegółowo przeanalizowano konsekwencje pojawienia się przywódców różnych typów w sytuacji pozornej stabilności oraz w sytuacji zmiany stanu równowagi (przebudowy).
W sytuacji pozornej stabilności najczęściej występujący typ efektywnego przywódcy to wizjoner. Przez większość czasu efektywna może być jednak także rola administratora. Pojawienie de-konstruktora jest rzadkie, gdyż oznaczałoby dokonanie rewolucyjnej przebudowy dobrze funkcjonującej organizacji. Pojawienie się ratownika nie rozwiązuje natomiast problemów organizacji. W sytuacji zmiany stanu równowagi (przebudowy) najczęściej występujący typ efektywnego przywódcy to de-konstruktor. Możliwa jest także przebudowa poprzez początkowe uzdrowienie organizacji przez ratownika, a następnie pojawienie się wizjonera i administratora. Wcześniejsze pojawienie się wizjonera lub administratora może być niebezpieczne, gdyż oznacza bierność wobec problemów organizacji. Na podstawie analizy występowania różnych typów przywódców w różnych sytuacjach, w jakich znajdować się mogą organizacje, zauważyć trzeba, że przy dynamicznie zmieniającym się otoczeniu coraz częściej przywódcy organizacji będą musieli posiąść sztukę balansowania pomiędzy czterema wymienionymi typami przywódczymi. Przywódca musi umieć zmieniać swój typ przywództwa w zależności od bieżącej sytuacji firmy. Często współczesny przywódca pełni wręcz kilka ról na raz, w zależności od potrzeb zmieniając tylko proporcje poszczególnych czterech typów przywódczych, dostosowując swój typ przywództwa do warunków otoczenia, pełni rolę swoistego kameleona. Dla przywódców organizacji szczególnego znaczenia nabierają umiejętności zarządzania zmianą organizacyjną, w tym zmianą kultury organizacyjnej oraz umiejętność pobudzania innowacyjności organizacji i minimalizacja ryzyka z tym się wiążącego.


Zwróć uwagę na:

• Konsekwencje pojawienia się różnych typów przywódców w sytuacji pozornej stabilności oraz w sytuacji zmiany stanu równowagi (przebudowy);

• Wnioski płynące z modelu przywództwa w otoczeniu burzliwym dotyczące:

• możliwości zmiany stylów przywódczych i problemów z tym się wiążących,

• konieczności balansowania pomiędzy czterema wymienionymi typami przywódczymi - pełnienia funkcji przywódcy-kameleona,

• najważniejszych wyzwań stojących przed przywódcami współczesnych organizacji.

Słownik

Przywódca-kameleon Przywódca, który potrafi zmieniać swój typ przywództwa w zależności od bieżącej sytuacji firmy, potrafi balansować pomiędzy typami przywódczymi, pełnić kilka ról na raz, w zależności od potrzeb zmieniać tylko proporcje wykorzystania poszczególnych czterech typów przywódczych. Przywódca-kameleon - przywódca, który potrafi zmieniać swój typ przywództwa w zależności od bieżącej sytuacji firmy, potrafi balansować pomiędzy typami przywódczymi, pełnić kilka ról na raz, w zależności od potrzeb zmieniając tylko proporcje wykorzystania poszczególnych czterech typów przywódczych.

1

---