Istota zarz�dzania zasobami ludzkimi.

1. Geneza zarz�dzania zasobami ludzkimi. Teoria ta zrodzi�a si� w ameryka�skiej nauce o zarz�dzaniu w latach 60. w kr�gu badaczy kt�rzy tworzyli humanistyczn� orientacj� w teorii organizacji. Ta orientacja nazywana jest nurtem behawioralnym k�adzie ona szczeg�lny nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe. Jednoczeœnie twierdzi, �e stos. miedzy ludzkie odgrywaj� szczeg�ln� rol� w kszta�towaniu postaw pracownik�w. Podstawowe za�o�enie tego nurtu polega�o na przyj�ciu, �e troska o robotnik�w ze strony mened�era wp�ywa na wzrost zadowolenia ze strony pracownika, przyczyniaj�c si� tym samym do poprawy wynik�w pracy. Za pioniera tej koncepcji uwa�a si� Petera Druckera a tak�e Duglasa McGregora, Abrahama Maslowa oraz Roberta Lickerda. WyraŸny wzrost zainteresowania t� koncepcj� nast�pi� w latach 80. Pierwotna idea ZZL zyska�a status odr�bnej teorii kierowania ludŸmi. Mo�na powiedzie�, �e sta�a si� ona now� pr�b� rozwi�zywania problem�w, jakie pojawiaj� si� w zarz�dzaniu pracownikami. Za genez� wsp�czesnej koncepcji uwa�a si� bariery, kt�re pojawi�y si� w latach 70. i 80. a mianowicie: a) wzrost konkurencji mi�dzynarodowej - dotyczy to przede wszystkim konkurencji ze strony kraj�w azjatyckich, kt�re zyska�y przewag� nad krajami zachodnimi w wyniku wykorzystania w�asnej kultury jako czynnika strategicznego. Zmusi�o to tym samym kraje zachodnie do uznania swoich pracownik�w jako kapita�, w kt�ry trzeba inwestowa� podobnie jak inwestuje si� w technologie czy tez marketing i za pomoc�, kt�rego mo�na rywalizowa� na rynku. Armstrong przyznaje, �e podstawowym za�o�eniem lez�cym u podstaw tej koncepcji jest teza: „trwa�� i siln� pozycj� oraz konkurencyjnoœ� firma uzyskuje dzi�ki ludziom”. Dlatego te� nie powinni oni by� traktowani jako element koszt�w, lecz jako kapita�, kt�ry mo�na pomna�a�, czyli podnosi� jego wartoœ�. b) wzrost wykszta�cenia pracownik�w - to kolejny czynnik, kt�ry wymusza zmiany w sposobie zaradzania pracownikami. Coraz wy�szy poziom wykszta�cenia zmusza, bowiem do przyznania pracownikom wi�kszej samodzielnoœci oraz odpowiedzialnoœci. Z wzrostem wykszta�cenia rosn� oczekiwania, jednoczeœnie z trosk� pracownik�w o rozw�j kariery zawodowej. Pracownicy chc� coraz mocniej anga�owa� si� w sprawy firmy i coraz mniej toleruj� w�adze autorytarna. c) post�p techniczny - chodzi przede wszystkim o post�p w dziedzinie informatyki i komunikacji. Dzi�ki nowej technice zwi�ksza si�, bowiem autonomia pracownik�w wobec prze�o�onych. Zmienia to tym samym charakter stosunk�w miedzy ludzkich i nadz�r nad pracownikami. d) rozw�j nowych struktur organizacyjnych - bardzo cz�sto s� one powo�ywane dla wykonania okreœlonych zada� Dlatego tez w miejscu dawnego kierownika nadzorcy potrzebny jest kierownik lider, kt�ry to poci�ga za sob� podw�adnych swoich zaanga�owaniem oraz zdobytym zaufaniem. 2. Ideologia zarz�dzania zasobami ludzkimi. ZZL opiera si� na okreœlonych zasadach oraz wartoœciach. Jedna z tych zasad to wykorzystanie kultury organizacyjnej. Teoretycy omawianej koncepcji przywi�zuj� du�a wag� do rozwijania takiej kultury, kt�rej to normy i zasady posterowania s� wyraŸne i przestrzegane przez wszystkich cz�onk�w organizacji.

Uznanie idei solidaryzmu, czyli wsp�lnoty interes�w pracodawc�w i pracobiorc�w. Model ZZL sk�ada si� z zasad, kt�re zak�adaj�: wsp�lne cele, wzajemny wp�yw, wzajemny szacunek, wzajemne nagradzanie, wsp�ln� odpowiedzialnoœ�. Mo�na, zatem powiedzie�, �e ZZL jest jeszcze jedn� pr�b� budowania spo�ecze�stwa bezkonfliktowego.

Zaanga�owanie pracownika, zamiast pos�usze�stwa, co miedzy innymi przejawia si� w zachowaniu r�wnowagi miedzy w�adz� kierownika a partycypacja ze strony pracownika. Zespo�owoœ� i indywidualizm zamiast kolektywizmu ta zespo�owoœ� r�ni si� od kolektywizmu miedzy innymi tym, ze kierownik nie poœwi�ca dobra jednostki dla dobra grupy. Jednostka zachowuje swoj� indywidualnoœ�, jednoczeœnie preferowane s� bezpoœrednie kontakty pracownik-prze�o�ony z pomini�ciem reprezentacji poœredniej. Inne wartoœci eksponowane: szacunek wobec pracownika, rozwijanie umiej�tnoœci pracownik�w, zachowanie r�wnowagi potrzeb indywidualnych i zbiorowych, udzia� pracownik�w w rozwi�zywaniu problem�w przedsi�biorstwa. ZZL jest koncepcj� maj�c� wyraŸny charakter ideowy i moralny.

3. Cele ZZL: a) w pe�ni wykorzysta� umiej�tnoœci i zdolnoœci wszystkich pracownik�w, b) umo�liwienie kierownictwu osi�gniecie wyznaczonych cel�w przez zaanga�owanie personelu, c) podtrzymanie gotowoœci do elastycznego dzia�ania, d) stworzenie warunk�w dla rozwijania nowatorskiej pracy zespo�owej. Wykorzystuje si� w niej r�ne sposoby perswazji oraz oddzia�ywania emocjonalnego. Czyni si� to po to, aby ukszta�towa� postaw� odpowiedzialnoœci. Zarzut o manipulacje ludŸmi odpierany jest przy u�yciu nast�puj�cych argument�w - przecie� to pracownicy korzystaj� z szansy rozwoju i awansu, je�eli firma b�dzie dobrze prosperowa�.
* Relatywizm etyczny - w koncepcji ZZL w miejsce etyki, czyli post�powania zgodnego z nakazami moralnymi ze wzgl�du na dobro cz�owieka mo�e pojawi� si� etykieta. Przez co rozumie si� post�powanie zgodne z nakazami moralnymi dla osi�gni�cia w�asnych korzyœci. Przyk�adem etykiety jest dzia�alnoœ� filantropijna firmy dla zdobycia rozg�osu, poprawienia w�asnego wizerunku. Nie ulega w�tpliwoœci, �e zachodzi potrzeba wypracowania polskiej koncepcji ZZL dostosowanej do kultury polskiego spo�ecze�stwa.

Zasoby ludzkie w przedsi�biorstwie: 1) Istota funkcji personalnej i jej ewolucja. 2) Wsp�czesne koncepcje realizacji funkcji personalnej. Funkcja- jest zespo�em czynnoœci wyr�niaj�cych ze wzgl�du na cel, rodzaj,przedmiot kt�rego dotycz�. Funkcje personalne- zesp� dzia�a� zwi�zanych z ludŸmi zmierzaj�cych do realizacji cel�w organizacji.

* w okresie poprzedzaj�cym transformacj� w naszym kraju do roku 1990 funkcj� personaln� mo�emy scharakteryzowa� w nast�puj�cy spos�b dzia�ania doraŸne , akcyjne, charakteryzuj�ce si� brakiem wykonywania wczeœniej wykonanych zada�. * silny wp�yw podmiotu zewn�trznego, * brak uj�cia ca�oœciowego, * centralizm eliminuj�cy wp�yw bezpoœrednich prze�o�onych.

Urynkowienie gospodarcze w 1989` (ustawa prywatyzacyjna 1990`) spowodowa�a zmiany w realizacji funkcji personalnych. Zmiany zarysowa�y si� w r�nym stopniu. W niekt�rych przypadkach mamy do czynienia z mozaik� r�nego rodzaju rozwi�za�. Niewiele si� zmieni�o w przedsi�biorstwach pa�stwowych, a najwi�ksze zmiany mo�na zaobserwowa�, w tych podmiotach , kt�re dostosowa�y si� w sfer� oddzia�ywania organizacji zagranicznych. Mo�na powiedzie�, �e ca�oœciowy obraz personalny jest mocno zr�nicowany. Zr�nicowanie polega na tym, �e: 1)Zar�wno w ma�ych przedsi�biorstwach, jak i w du�ych mamy do czynienia z prost� wersj� funkcji personalnych, tj. wersja administracyjno- operacyjna. Sprowadza si� ona do : nawi�zywania i rozwi�zywania stosunku pracy obs�ugi zwi�zanej z Zusem, do aktualizowania kartoteki kadrowej. Z drugiej strony w œrednich i du�ych oraz niekt�rych ma�ych przedsi�biorstwach wyst�puje wersja operacyjno- taktyczna, ta wersja akcentuje potrzeb� dostrzegania sfer� duchow� pracownik�w, sfer� potrzeb spo�ecznych, traktuje to jako Ÿr�d�o satysfakcji pracownik�w, kt�ra potem przek�ada si� wprost na popraw� efektywnoœci pracy. Z najbardziej rozwini�t� wersj� funkcji personalnej mamy do czynienia w sp�kach gie�dowych. Tylko w niekt�rych podmiotach gospodarczych formowana jest strategia funkcji personalnej, a tylko w niekt�rych jest ona faktycznie wdra�ania. Badania jakie by�y przeprowadzone w przedsi�biorstwach wykorzystuje, �e ten aspekt ZZL jest zaniedbany. Jest to o tyle zaskakuj�ce , �e autorzy tych dziedzin wiedzy wiele miejsca poœwi�caj� na podkreœlenie i przekonywanie , �e ludzie to najwa�niejszy zas�b organizacji. Jednoczeœnie badania wskazuj� , �e wdro�enie nowoczesnych koncepcji w zakresie nowoczesnych koncepcji. W zakresie zarz�dzania ludŸmi wyraŸnie zwi�ksza produktywnoœ� danego podmiotu i zwi�kszona wartoœ� (wartoœ� zmienna).Przyczyny tego stanu rzeczy mo�emy uj�� w pewne grupy: 1) specyfika funkcji personalnych, 2) podmiot�w realizuj�cych funkcj�, 3) relacje mi�dzy grupowe. Funkcja personalna rz�dzi si� zupe�nie innymi prawami ni� pozosta�e funkcje produkcyjna czy finansowa. Zmiany w obszarze tej funkcji budz� op�r i nieufnoœ�. Zmiany te maj� charakter podmiotowy, musz� przeprowadzi� sami na sobie. O ile np. zmiany funkcji marketingowej czy finansowej s� wymuszane przez konkurencje, to zmiany w zakresie funkcji personalnej s� izolowane od otoczenia i nie odbywaj� si� w spos�b automatyczny. W sferze realizacji tej funkcji mamy wi�kszy zakres dzia�ania ni� przy innych funkcjach. Realizacje tej funkcji jest uzale�niona przede wszystkim od cech uczestnik�w �ycia gospodarczego. Mo�emy powiedzie� , �e zakres dzia�a� omawianej funkcji personalnej to wsp�lny obszar zainteresowania, w kt�rym spotykaj� si� r�ne podmioty i nawzajem na siebie oddzia�ywuj�. Czyjeœ zachowanie dzia�a jak bodziec na inne zachowanie. Mo�emy powiedzie�, �e je�eli aktywnoœ� podmiotu odbywa si� w sferze funkcji personalnej to w œlad, �e istniej�cymi realiami, id� dzia�ania zwi�zane z realizacj� funkcji personalnych. Przebieg realizacji funkcji personalnej zale�� od cech uczestnicz�cych w niej uczestnik�w. Dla funkcji tej wa�ne s� elementy: 1) wzajemne nastawienie przypisanych intencje, motywy post�powania, opisy r�l w organizacjach, regu�y i zasady post�powania.2)znaczenie przypisywanej funkcji personalnej. 3) wyobra�enie o otoczeniu organizacji i obowi�zuj�cych w nich regu�ach.

Ka�dy podmiot posiada w�asne wyobra�enie, jeœli s� one sprzeczne z wyobra�eniami innego podmiotu to skutkuje to okreœlonymi zachowaniami. Wœr�d podmiot�w zwi�zanych z funkcj� personaln� znajduj� si� podmioty, kt�re j� realizuj�: zarz�d, menad�erstwie personalni i kierowane przez nich struktury oraz kierownicy ni�szego szczebla, a ponadto udzia�owcy, klienci oraz zwi�zki zawodowe, np. dzia� personalny mo�e r�znie postrzega� swoj� rol�, np. mo�e wykonywa� prac� na zlecenie kierownictwa i pilnowa� , ale w innym przypadku dzia� personalny, mo�e d��y� do �agodzenia skutk�w zwolnie�. Kierownictwo mo�e sadzi� �e dzia� personalny tylko biernie si� przygl�da si� temu co dzieje si� w firmie zajmuje si� przyj�ciami i zwolnieniami pod kierunkiem dyrekcji. W innym przypadku kierownictwo mo�e mysle�, �e dzia� personalny dba o w�asnych pracownik�w. Nie ulega w�tpliwoœci, �e w�aœciwa jest ocena kompetencji kierownictwa oraz przypisywanych mu intencji. Je�eli kierownictwo jest postrzegane przez dzia� kadr jako osob�, kt�ra pr�buje utrzymywa� w�adz�, w takiej sytuacji wprowadzenie zmian w zakresie ZZL jest niezwykle trudne. Istota funkcji personalnych: W zakresie realizacji funkcji personalnych mo�emy wyodr�bni� tzw. model tradycyjny (szko�a naukowego zarz�dzania). II to model stosunk�w mi�dzyludzkich oraz koncepcje zarz�dzania zasobami ludzkimi. Wszystkie te modele mo�emy scharakteryzowa� bior�c pod uwag� zaburzanie, zalecania post�powania oraz oczekiwania. Ad1. Zgodnie z tym modelem dla wi�kszoœci ludzi praca jest nieprzyjemna, mniej wa�ne jest to co robi� ni� to ile za to zarabiaj�, tylko niekt�rzy pracownicy chc� i potrafi� wykonywa� prac� wymagaj�c� tw�rczego myœlenia samodzielnoœci i samokontroli. Ad2. II model- ludzie chc� by� u�yteczni i wa�ni, pragn� przynale�noœci i uznania, �e s� indywidualnymi jednostkami, jednoczeœnie w motywacji do pracy ni� pieni�dze. Ad3. ZZL- model ten zak�ada, �e praca nie jest z natury nieprzyjemna ludzie pragn� przyczynia� si� do realizacji, cel�w, w ustalaniu kt�rych brak czynu udzia�owc�w. Wi�kszoœ� ludzi sta� na wi�cej tw�rczoœci, na wi�cej samokreowania ni� tego wymagaj� od nich wykonywana praca. Zasady post�powania w stosunku do pracownik�w w moedelach: 1) Model tradycyjny- uwa�a si� , �e kierownictwo powinno œciœle kontrolowa� i monitorowa� prac� uk�adu. Powinno d��y� si� do roz�o�enia zada� na proste operacje. Kierownictwo powinno opracowa� instrukcje i procedury robocze i wymusza� ich przestrzeganie. 2) Model stosunk�w mi�dzyludzkich- kierownik powinien zapewni� pracownikowi poczucie bezpiecze�stwa i znaczenia , powinien informowa� podw�adnych o swoich planach i wys�uchiwa� zastrze�e�. Kierownik powinien pozwala� na pewien zakres swobody. Kierownik powinien zach�ca� pracownik�w do pe�nego uczestnictwa w wa�nych sprawach rozszerzaj�c zakres samokierowania. Powinien stwarza� tak� atmosfer�, aby ka�dy m�g� wnieœ� sw�j wk�ad w dogranie. 3) Model oczekiwania- oczekuje si� ze pracownicy b�d� tolerowa� prac� gdy p�aca jest pozytywna , a szef sprawiedliwy. Oczekuje si� , �e jeœli zadania s� proste, a pracownicy zmobilizowani, to ich wydajnoœ� b�dzie zgodna z normami.

II model oczekiwania- uwa�a si�, �e dzielenie si� informacj� i zaanga�owaniem ich w procesach zadowala podstawowe potrzeby, poczucia przynale�noœci i wa�noœci tym samym zaspokojenie ich potrzeb zmniejszy op�r mi�dzy autorytetami, a tym samym pracownicy b�d� ch�tnie wsp�pracowa�.

III model oczekiwania- rozszerzenie wp�yw�w samokierowania przyczynia si� do zwi�kszenia efektywnoœci pracy.

Motywowanie pracownika. Teoria procesu: okreœlaj� w jaki spos�b i przez jakie cele poszczeg�lne osoby s� motywowane. Do tych teorii procesu zaliczamy: 1) Teorie wzmocnie�,

2) Teoria oczekiwa�, 3) Teoria sprawiedliwoœci.

Ad.1)Teoria wzmocnie� Wi��e si� z nazwiskiem Skinnera. Ta teoria wyjaœnia w jaki spos�b skutki poprzedniego dzia�ania wp�ywaj� na zachowania przysz�oœci.

Wg Skinnera zachowanie cz�owieka jest kszta�towane przez œrodowisko, a konkretnie przez czynniki wzmacniaj�ce , czyli przez konsekwencje poprzednich zachowa�. Ludzie s� sk�onni powiela� te dzia�ania kt�re w przesz�oœci przyczynia�y si� do sukcesu i by�y Ÿr�d�em przyjemnych dozna�. Natomiast unikaj� tych dzia�a� kt�re kojarz� si� z przykroœci�. Z powy�szej teorii wyp�ywa zatem wniosek: kierownicy powinni wzmacnia� te dzia�ania i zachowania na kt�rym im zale�ny . To wzmacnianie powinno si� odbywa� przez nagradzanie w formie motywacyjnej. Nagroda stanowi czynnik zwi�kszaj�cy prawdopodobie�stwo , �e nagrodzone zachowanie w podobnych okolicznoœciach zostanie powt�rzone. W organizacjach mo�e by� te� stosowane kary, kt�re to zmniejszaj� prawdopodobie�stwo powt�rzenia si� zachowa� w podobnych okolicznoœciach wznowienie mo�e nast�powa� :I) w spos�b ci�g�y i w�wczas to nagrody lub kary nast�puj� po ka�dym zachowaniu, np. po w�aœciwym wykonaniu zadania. II) okresowy, np. premie kwartalne.

III) oga by� oparte na sta�ej liczbie obserwowanych zachowa� np. po kilku sp�Ÿnieniach do pracy nagana lub zwolnienie z pracy w przypadku pewnej liczby nieusprawiedliwionych nieobecnoœci.

Ad.2)Teoria oczekiwa�- bierze si� pod uwag� ocen� relacji nagrody do osi�gni��. Ta teoria wi��e si� z nazwiskiem Vroom, i autor tej teorii twierdzi, �e zadowolenie z pracy jest uzale�nione od iloœci nagr�d jakie ludzie otrzymuj� za prac�, a poziom wydajnoœci pracy jest uzale�niony od zasad osi�gania nagr�d. W myœl teorii oczekiwa� uzyskiwanie dobrych rezultat�w w pracy ma miejsce w nast�puj�cych okolicznoœciach: 1) Kiedy pracownicy rozumiej� zadania i je akceptuj�, 2) gdy maj� mo�liwoœ� realizacji zada� i uzyskiwanie efekt�w, 3) gdy nagroda za rezultat jest atrakcyjna,

4) Gdy relacja nagrody do osi�ganego rezultatu jest uznawana za sprawiedliw�.

W myœl tych teorii motywacja do podj�cia okreœlonego dzia�ania jest uzale�niona od oczekiwanej wartoœci oraz od przekonania �e wynik jest osi�galny. To prawdopodobie�stwo oczekiwania mo�e przyjmowa� wartoœ� od zera do jednoœci. Wartoœ� 1 oznacza pewnoœ�, �e wykonane czynnoœci zako�cz� si� oczekiwanym wynikiem . Nale�y podkreœli�, �e przy oczekiwanej teorii mamy do czynienia z subiektywn� ocen� pracownika co do mo�liwoœci zrealizowania zadania oraz do przestrzegania prawdopodobie�stwa uzyskania nagrody za uzyskan� prac�.

Wnioski: 1) nie nale�y zatrudnia� pracownik�w, kt�rzy nie s� zainteresowani danym rodzajem pracy , gdy� motywacja b�dzie niezwykle utrudniona. 2). Pracownikom nale�y wskazywa� , �e potrafi� wykonywa� zadania. Nie nale�y natomiast wskazywa� na ich s�aboœci bo uwierz� w t� ocen� i utrac� wiar� w mo�liwoœ� osi�gni�cia celu. 3) Kierownik powinien powodowa� aby pracownicy zacz�li chcie�.... Wa�na teza tej teorii oczekiwania sprowadza si� do stwierdzenia , �e ludzie oczekuj� efektu, kt�ry jest proporcjonalny do w�o�onego wysi�ku. Je�eli z przewidywa� pracownika b�dzie wynika�, �e efekt mo�e by� niewsp�miernie niski do w�o�onego wysi�ku, nie b�dzie on zmotywowany.

Ad.3) Teoria sprawiedliwoœci -w tym przypadku akcentuje si� wag� sprawiedliwoœci dla osi�gni�cia zadowolenia z uzyskanego wynagrodzenia. Pracownik oczekuje �e r�nym nak�adom pracy b�d� towarzyszy� r�ne korzyœci. W przypadku kiedy to oczekiwanie nie jest spe�nione pracownik ma poczucie niesprawiedliwoœci , z teorii tej wynika , �e pozytywna motywacja do pracy zale�y od indywidualnych wynik�w uzyskiwanymi przez innych. Je�eli wynik tych por�wna� jest zbli�ony do oczekiwa� w�wczas wynagrodzenie oceniane jest jako sprawiedliwe . Poczucie niesprawiedliwoœci najcz�œciej pojawia si� w�wczas gdy brak jest jasnych i zrozumia�ych zasad wynagrodzenia, tj. kszta�towania p�acy zasadniczej , jak w�wczas gdy brak jest jasno sprecyzowanych zasad przyznawania premii i przeszeregowa� p�acowych. Z tej teorii wyp�ywa te� postulat, aby w rozwi�zaniach dotycz�cych wynagradzania pracownik�w uwzgl�dni� system wartoœci pracownika. Ten system determinuje bowiem nak�ady i korzyœci, kt�re s� istotne w procesie pracy.

Narz�dzia kszta�towania rozwi�za� w zakresie wynagrodzenia pracownik�w: 1) zasady kszta�towania struktury wynagrodze� ca�kowitych, 2) wartoœciowanie pracy - podstaw� systemu motywacyjnego, 3) znaczenie wartoœciowania pracownik�w.

Ad 1) zasady kszta�towania struktury wynagrodze� ca�kowitych: Ca�kowite wynagrodzenie mo�e by� jedno lub wielo sk�adnikowe: I) wynagrodzenie stanowi ca�oœ� za wykonan� prac�.

II ) pracownik otrzymuje zap�at� z r�nych tytu��w.

Nale�y podkreœli� , �e prawo ani obyczaj nie m�wi� wprost z ilu sk�adnik�w ma sk�ada� si� wynagrodzenie. Przy kszta�towaniu tej struktury wynagrodzenia trzeba wzi�� pod uwag� pewne zalecenia:1) liczba sk�adnik�w wynagrodzenia powinna by� tak ma�a jak to tylko jest mo�liwe i uzasadnione. 2) ka�dy sk�adnik wynagrodzenia powinien s�u�y� realizacji jasno okreœlonego celu. 3) Nale�y d��y� do œcis�ego powi�zania ka�dego sk�adnika wynagrodzenia z iloœci i jakoœci pracy. 4) Nale�y d��y� do tego , aby udzia� wynagrodze� w ��cznych kontach? Pracy by� jak najwi�kszy oznacza to, �e nale�y ograniczy� do min. udzia� tzw. sk�adnik�w socjalnych. 5) Wszystkie sk�adniki wynagrodze� powinny stanowi� sp�jny pakiet wynagrodze�.

Ad.1) Uwzgl�dniaj�c to zalecenie, �e sta�e wynagrodzenie got�wkowe maj� ograniczon� si�� motywacji. Dolegliwoœ� ta zwi�ksza si� w miar� wzrostu roli wiedzy kt�ra jest wa�nym determinantem wynagrodzenia. Oznacza to, �e wynagrodzenia powinny by� uzupe�niane innymi formami motywowania niematerialnego. W przypadku pracownik�w wy�szego szczebla wynagrodzenie wielostronne nie prowadz� do obni�enia atrakcyjnoœci motywacyjnej wynagrodzenia ca�kowitego. Udzia� pozap�acowych dochod�w z pracy jest relatywnie ma�a. W modelach wynagrodze� agresywnych tj. nastawionych na tw�rc�w sukcesu. Udzia� p�ac sta�ych w ��cznym wynagrodzeniu jest niewielki. Udzia� p�ac sta�ych jest znacznie wi�kszy w wynagrodzeniach w modelu europejskim i japo�skim.

Ad.2) W sk�ad wynagrodzenia wchodzi dodatek o sta� pracy. Trzeba zada� pytanie czy firma jest wci�� zaktualizowana utrzymaniem stabilizacji za�ogi.

Ad.3) Zasada proporcjonalnoœci wynagrodzenia do iloœci i jakoœci pracy nie wskazuje czy w wynagrodzeniu ca�kowitym udzia� p�ac sta�ych, a wi�c zale�nych od trudnoœci pracy jak r�wnie� ruchomych (zale�nych od efekt�w pracy), powinien by� r�wny czy te� nie . Dal wi�kszoœci pracownik�w wykonywanych p�ace zasadnicze stanowi g��wny czynnik motywowania materialnego, a im wi�ksza zale�noœ� wynagrodzenia od efekt�w pracy tym wi�ksza cz�œ� wynagrodzenia ma charakter zmienny (ruchomy) i jest wyp�acone w postaci prowizji, premii, nagrody. Je�eli p�aci si� za z�o�onoœ� pracy to ��czne wynagrodzenie ma charakter wzgl�dnie sta�y. W praktyce wynagrodzenie tylko sta�e albo tylko zmienne wyst�puj� bardzo rzadko, a dominuj� wynagrodzenia mieszane.

Wynagrodzenie sta�e- wyst�puj� w tych przypadkach gdzie nie ma mo�liwoœci zadowalaj�cego pomiaru efekt�w pracy, jak r�wnie� w�wczas gdy efekty pracy s� zdeterminowane technologi� oraz organizacj� produkcji.

Trzeba podkreœli� , �e w miar� narastania konkurencji wzrostu kwalifikacji pracownik�w rysuje si� tendencja do zwi�kszania udzia�u cz�œci ruchomej w wynagrodzeniu. Tendencje te w mniejszym stopniu dotycz�ce robotnik�w. Trzeba podkreœli�, ze same p�ace zasadnicze s� coraz bardziej elastyczne , a to dlatego, �e okreœla si� dla nich coraz szersze podzia�y w obr�bie I grupy wynagrodzenia pracownik�w. Ad.4) Wi��e si� œciœle z konkurencyjnoœci� firm, koszty pracy mog� by� i s� istotnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, a ma to miejsce gdy jednostka osi�ga wi�kszy zwrot zorganizowanych zasob�w a zatem osi�ga wi�ksz� produktywnoœ�.

Produktywnoœ� mo�na zwi�kszy� poprzez motywacyjne sk�adniki koszt�w pracy (wynagrodzenia). Nale�y podkreœli�, �e owa przewaga zale�y r�wnie� od skali obligatoryjnych obci��e� koszt�w pracy (ubezpieczenia).

Ad.2) Wartoœciowanie pracy. Wi�ksze cz�œci wynagrodzenia pracownika uzale�niona jest od charakteru zajmowanego stanowiska. O wysokoœci kwoty decyduje znaczenie przypisywane mu stanowisko. W chwili obecnej przy okreœleniu wynagradzania mo�na zaobserwowa� tendencje do nadawania coraz wi�kszego znaczenia takim czynnikom jak: mo�liwoœ� zatrudnienia pracownika na r�nych stanowiskach, jego kwalifikacje.

Podkreœla si�, �e zamiast uzale�nia� wysokoœ� wynagrodzenia od wagi powierzonych zada� mo�na opiera� si� na analizie wymaganych na stanowisku umiej�tnoœci, czyli na wartoœciowaniu. Wartoœciowanie pracy jest metod� oceny jej z�o�onoœci oraz ustalenia szczeg�owych wymaga� jakie stawia oraz potencjalnemu wykonawcy. W tej metodzie szacowany jest nie sam spos�b wykonywania zadania przez okreœlonego pracownika ale cechy stanowiska pracy. Te cechy decyduj� o jego wartoœci. Wartoœciowanie to proces opisywania, zanalizowania oraz wyceniania stanowisk za pomoc� odpowiedniej metody. Efektem tego procesu jest wynik okreœlonych w punktach . W chwili obecnej maj� zastosowanie analityczno-punktowe metody wartoœciowania pracy. Punktem wyjœcia wartoœciowania pracy jest opis stanowiska pracy. Zawsze musi zawiera� II elementy: 1) cel stanowiska, 2) miejsce stanowiska w strukturze organizacji. Opisuj�c cel stanowiska wskazuje si� na sens jego istnienia. W analityczno punktowych kryteriach punktem wyjœcia jest okreœlenie kryteri�w syntetycznych. Przyk�adowe kryteria to: umiej�tnoœ� rozwi�zywania problem�w, zakres odpowiedzialnoœci, warunki pracy.

Kryteria syntetyczne- to elementy okreœlaj�ce podstawowy zakres wiedzy, cech, umiej�tnoœci oraz wskazuj�ce na to co jest podstawowym problemem dotycz�cym okreœlonego stanowiska. Dla ka�dego kryterium syntetycznego opracowane s� kryteria analityczne (cz�stkowe i te kryteria wskazuj� na spos�b w jaki metoda pozwala na wycen� stanowiska. Np. kryterium odpowiedzialnoœci kryterium cz�stkowe b�d�: odpowiedzialnoœ� za przebieg pracy, odpowiedzialnoœ� za decyzje, odpowiedzialnoœ� za œrodki i przedmioty pracy, bezpiecze�stwo innych os�b,kontakty zewn�trzne.

Metoda Haya - W przypadku tej metody przedmiotem badania s� III cechy pracy: 1. Wiedza zawodowa. 2. Rozwi�zywanie problem�w, 3. Odpowiedzialnoœ� (stanowiska nie robotnicze).

Ad.1) Wiedza zawodowa. Jest rozpatrywana z punktu widzenia takich aspekt�w : a) wiedza specjalistyczna (znajomoœ� procedur praktycznych, specjalistycznych technik, wiedza naukowa), b) umiej�tnoœci kierownicze (planowanie, organizowanie, wykonywania, nadzorowanie ocenianie), c) umiej�tnoœci w zakresie stosunk�w mi�dzyludzkich.

Wiedza specjalistyczna posiada 8 stopni nat�enia: 1. Podstawowa, 2. Zasadniczo-zawodowa. 3.Zawodowa. 4. Zawodowa zaawansoana. 5. Podstawowa wiedza specjalistyczno techniczna. 6. Wiedza technika specjalisty. 7. Wy�sza specjalistyczna. 8. Wiedza wybitna.

II aspekt kryterium umiej�tnoœci kierownicze stopnie: 1. minimalne (dot. Wykonania jednego lub kulku czynnoœci , kt�re maj� b. Specyficzn� treœ�, umiej�tnoœci, s� one niezb�dne do koordynacji czynnoœci stos. Jednorodnej. 2. Rozmaite umiej�tnoœci s� niezb�dne do integracji lub koordynacji prac zr�nicowanych zar�wno pod wzgl�dem ich istoty i celu. 3. szerokie umiej�tnoœci niezb�dne do koordynacji: czynnoœci w du�ym zespole operacyjnym lub te� na stanowisku strategicznym.

4. kompleksowe w przypadku integracji wy�szych stanowisk w zespole.

III wyznacznik to umiej�tnoœci w dziedzinie stosunk�w mi�dzyludzkich. S� podzielone na III stopnie: 1. podstawowe umiej�tnoœci sprowadzaj�ce si� do zwyk�ej uprzejmoœci i skutecznoœci w obchodzeniu si� z innymi osobami. 2.Wa�ne umiej�tnoœci kt�re s� niezb�dne do zrozumienia i wp�ywania na ludzi, ale z drugiej strony te umiej�tnoœci nie stanowi� okolicznoœci na danym stanowisku pracy. 3. Nieodzowne umiej�tnoœci w zakresie zrozumienia i motywowania innych os�b, s� wa�ne w najwy�szym stopniu.

Ad.2 ) . Rozwi�zywanie problem�w okresla intensywnoœ� proces�w umys�owych, kt�re anga�uj� w wiedz� zawodow� do zidentyfikowania oraz rozwi�zania problemu.”Myœlisz to co wiesz” Surowcem ka�dego myslania jest wiedza o œrodkach w zwi�zku z tym rozwi�zanie problem�w zosta�o potraktowane jako % wykorzystania wiedzy.

Krytrium wiedzy posiada II aspekty: 1. Spos�b rozmawiania, 2. Typ proces�w myslowych w zale�noœci od stopnia u�ycia wiedzy i mozliwoœci. Ad.1. Ocenany jest za pomoc� stopni:œcis�a rutyna, rutyna, p�rutyna,znormalizowane,jasno okreœlony, szerokookreœlony, rozumienie abstrakcyjne. Ad.2. Typ proces�w myslowych ma V stopni: 1. powtarzanie - odnosi si� on do takich warunk�w pracy kt�re s� tak zoorganizowane , aby zminimalizowa� potrzeb� samodzielnego wyboru. 2. wg wzoru- zadania s� jasnookreslone , a wykonywana praca wymaga dokonania wyrobu w znanej sytuacji. 3. interporacyjna- mamy z ni� do czynienia, gdy wykonywanie zadania wymaga rozwi�zania sta�ych lub powtarzalnych czynnoœci , ale w zmiennych sytuacjach wstawia� do tekstu zdania lub fragmenty, kt�rego nie by�o w oryginale (interparowa�).

4) Adaptacja- gdy praca wymaga analiz, oceny oraz syntetycznego myœlenia. 5) Myœlenie tw�rcze- praca wymaga myœlenia 5) Myœlenie tw�rcze- praca wymaga myœlenia koncepcyjnego nowatorskiego oraz w sytuacjach nie powtarzaj�cych si�. Do oceny tego kryterium (rozwi�zanie problemu) stosuje si� narzut % od punktu, kt�re stanowisko uzyska�o. Z tytu�u oceny kryterium wiedza zawodowa.

Ad.3)odpowiedzialnoœ�- rozumie si� gotowoœ� do odpowiadania za dzia�ania i konsekwencje tych dzia�a�: III wymiary: 1) swoboda dzia�ania, 2) wp�yw stanowiska na wyniki ko�cowe 3) odpowiedzialnoœ� finansowa. Ad.1) Zakres osobowego lub proceduralnego nadzoru i przewodzenia, to kryterium ocenia sie wg skali: swoboda w�ska, kontrolowana, znormalizowana, og�lnie uregulowana, zorientowana na okreœlony kierunek, strategicznie okreœlona, nieokreœlona (b. szeroka). Ad2.) Wp�yw stanowiska na wyniki ko�cowe, stopnie: 1) Odleg�y- mamy z nim do czynienia w�wczas kiedy na stanowisku dokonywane wykonywane s� rejestruj�ce lub przypadkowe us�ugi do ewentualnego wykorzystania przez innych. 2) istotny- w�wczas gdy na stanowisku dokonywane s� doradcze us�ugi do wykorzystania w dzia�aniu przez innych. 3) Dzielony- mamy do czynienia gdy dane stanowiskowsp�dzia�ania z innymi ( z wyj�tkiem w��snych podw�adnych, poza jednostk� administracyjn�), 4) podstawowy- kontrolowanie wp�ywu na wyniki ko�cowe.

Ad.3) To kryterium jest ocenione w zale�noœci od skali decyzji finansowych, kt�re s� podejmowane na danym stanowisku I s� one wyraŸnie kwotowo odpowiedzialnoœ� finansowa mo�e by�: bardzo ma�a, ma�a, œrednia, du�a, bardzo du�a.

Ocena wartoœciowania pracy:

Zwolennicy wartoœciowania pracy widz� w niej dobr� podstaw� do stworzenia sprawiedliwego systemu wynagrodzenia pracownik�w.

Za wielk� zalet� tej techniki uwa�aj� to, �e proces przebiega wg. Œciœle okreœlonych regu�, kt�re s� obiektywne I wiarygodne. Obecnie t� sprawiedliwoœ� jest postrzegana jako nale�na nie tylko ze wzgl�du na trudnoœ� pracy ale ze wzgl�du na przyczynianie si� do sukcesu firmy. Prowadzenie wartoœciowania pracy zawsze ��czy si� z analiz� pracy, a tym samym daje nam szerok� wiedz� o treœci pracy I pozwala na lepsze por�wnanie stanowisk pracy. W warunkach polskich wartoœciowanie pracy w du�ych firmach cieszy si� popularnoœci�. Wg bada� ok. 30% firm zatrudniaj�cych pow 250 pracownik�w przeprowadzi�o wartoœciowanie pracy o najcz�œciej stosowano metody: 1) analityczno- punktowe, 2) eksperckie- czyli na zam�wienie firm opracowane przez wyspecjalizowane instytucje. W tych nowych rozwi�zaniach mo�na zauwa�y� tendencje:a) powi�zanie wartoœciowania pracy ze strategi� firmy, 2) przwi�zanie wi�kszego znaczenia do poziomu wiedzy specjalistycznej. 3) podkreœlenie znaczenia dzielenia si� wiedz�.

Tabele p�ac powinny by� budowane na podstawie wynik�w wartoœciowania pracy. W tableach tych trzeba uwzgl�dni� bierz�ce oraz perspktywiczne cele ZZL. Przy budowaniu tabel trzeba rozstrzygn��: 1) czy stawki p�ac maj� by� jednopoziomowe czy wielopoziomowe sprowadzaj�ce si� do wide�ek. 2) W przypadku stawek wielopoziomowych trzeba okreœli� wielkoœ� przedzia�u. 3) okreœli� rozpi�toœ� mi�dzy stawkami p�ac dla kolejnych stanowisk czy kategorii zaszeregowania. 4) nale�y rozstrzyga� czy stawki p�ac mi�dzy kolejnymi kategoriami powinny na siebie cz�œciowo zachodzi�. 5) Trzeba rozstrzygn�� w jaki spos�b b�d� dokonywane zmiany stawek p�ac. Jednopoziomowe stawki p�ac s� wskazane w�wczas gdy w firmie wykonywane p�ace zminimalizowane I niemal jednolite. Nale�y je stosowa� gdy mo�liwoœ� uzyskanych zr�nicowanych warunk�w pracy jest znikoma np. W przemyœle metalowym.

Zakres wyst�powania stawek jednopoziomowych wykazuje tendencje rosn�c� w handlu oraz us�ugach ze wzgl�du na stosowanie tam prowizji. Stosuj�c dwupoziomowe stawki p�ac (wide�ki) mo�na lepeij dostosowa� stawki p�ac do rzeczywistej trudnoœci pracy na danym stanowisku. Tego rodzaju stawki p�ac umo�liwiaj� podwy�ki bez zmiany stanowiska pracy.Przy stosunkowo niewielkiej liczbie kategorii zaszeregowania wyst�puj� zazwyczaj szerokie przedzia�y stawek p�ac.

Przy wide�kowych stawkach p�ac rozpi�toœ� mi�dzy nimi ustala si� bior�c pod uwag� œrodkowe stawki przedzia�u , kt�re odpowiadaj� danym kategori� . Rozpi�toœci te mog� narasta� kwotowo lub % . Wyb�r narastania stawek mi�dzy kategoriami nie jest oboj�tny, przyrosty kwotowe daj� bardziej sp�aszczone tabele p�ac. O s�abszym zr�Ÿnicowaniu stawek I tym samym w znikomym stopniu pobudzaj� do przechodzenia do stawek wy�szych. Je�eli ma miejsce istotne zr�Ÿnicowanie miejsc pracy to trzeba zastosowa� % wzrost rozpi�toœci p�ac. Wkilku najni�szych kat. Stawki powinny narasta� o noewielki sta�y %. A w miare wzrostu trudnoœci prac, stawki powinny rosn�� wg. WyŸszego wskaŸnika % szereg wielopoziomowych stawek p�ac mo�na zbudowa� tak aby dolna stawka w ka�dej kolejnej kat. By�a r�wna g�rnej stawce w lat poprzedniej , mo�e by� wy�sza od niej lub te� ni�sza . Doœ� cz�sto stosowane s� tabele w kt�rych to awans do wy�szej kategorii przynosi p�ac� conajmniej r�wn� najwy�szej stawce w kategorii ni�szej. Ale bywa I tak , �e p�aca pracownika w wy�szej kat jest ni�sza od g�rnej stawki w kategorii bezpoœrednio ni�szej. Taki zjawisko to zachodzenie na siebie stawek p�ac kolejnych kategorii. Ze zjawiskiem takim mamy do czynienia gdy kryterium podwy�ki p�ac stanowi�ce efekty pracy, oraz gdy chce si� w prosty spos�b dostosowa� stawki p�ac do stawek obserwowanych na rynku pracy.

---