KCS
Analiza kluczowych czynników sukcesu polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów , które uważa się za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa.

 Genezą tej metody jest reguła „80-20” (diagram Pareto). Reguła ta opracowana została przez włoskiego socjologa V. Pareto, a następnie udoskonalona przez M.O. Lorenza. Podstawą do konstruowania diagramu Pareto jest tak zwana „zasada 80-20” wg której 80% wszystkich zdarzeń wynika z 20% ich przyczyn. Dla ilustracji powyższej zasady przytoczyć można następujące przykłady:

-80% majątku danego kraju posiada 20% jego obywateli,

-80% wszystkich wypadków ma miejsce na 20% dróg,

-80% problemów powodowanych jest przez 20% przyczyn.
Cel metody

Analiza kluczowych czynników sukcesu ma na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

- Które z potencjalnych KCS są mocnymi stronami badanej firmy, a które jej słabościami ?

- Jak są zobiektywizowane wagi rozpatrywanych KCS ?

- Jak kształtuje się profil mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w stosunku do lidera ?

- Które czynniki muszą ulec zmianie, aby firma osiągnęła znaczącą pozycję konkurencyjną ?

- Czy porównania dynamiczne wskazują na rozwój firmy ?

- Czy w porównaniach przestrzennych (branżowych) firma poprawia swe wyniki i pozycję ?

Opis metody- procedura postępowania

Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania:

1. Dwuetapowa analiza:

-etap pierwszy to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa;

-drugi etap koncentruje się na KCS i poddaje je wnikliwej analizie.

2. Ograniczenie się w analizie tylko do KCS jednak pod warunkiem, że lista ta będzie w miarę kompletna, tzn. uwzględni najważniejsze czynniki ze wszystkich obszarów działania firmy.

Źródła wykorzystania danych

W podejściu drugim, warunkiem powodzenia analizy przedsiębiorstwa na podstawie listy KCS jest utworzenie takiej listy charakterystycznej dla danego sektora, w której znajdą się następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:

1. Pozycja na rynku,

2. Pozycja w dziedzinie kosztów,

3. Image firmy i jej obecność na rynku,

4. Umiejętności techniczne i poziom technologii,

5. Rentowność i potencjał finansowy,

6. Poziom organizacji i zarządzania.

W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze:

1. Pozycja na rynku (mierzona np. udziałem procentowym w rynku, jego dynamiką czy kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta).

2. Pozycja w dziedzinie kosztów (mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją koszów zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów).

3. Image firmy i jej obecność na rynku (miarą jest znajomość klientów i ich opinii na temat marki i samej firmy i jej wyrobów).

4. Umiejętności techniczne i poziom technologii (mierzone pośrednio poprzez ocenę jakości produktów i kosztu jednostkowego, lub bezpośrednio uwzględniając stan techniczny, umiejętności techniczne, kulturę pracy zatrudnionych czy konkurencyjność stosowanych technologii).

5. Rentowność i potencjał finansowy (do oceny bieżącej i przyszłej rentowności konieczna jest analiza cyklu życia produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji).

6.Poziom organizacji i zarządzania ( mierzony za pomocą wskaźników określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa)

Etapy tworzenia listy KCS

Metoda oparta na analizie kluczowych czynników sukcesu składa się z etapów:

1. Ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora,

2. Określenie wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu,

3. Zbadanie, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą czy mocną stroną, i wyrażenie tej oceny w sposób liczbowy,

4. Porównanie sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i/lub z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora.

Profile mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

Większość specjalistów z dziedziny analizy strategicznej uważa, że ocena mocnych i słabych stron powinna być dokonywana wspólnie poprzez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa. Punktem odniesienia w ocenie przedsiębiorstwa mogą być konkurenci z sektora bądź grupy strategicznej, ocena jest więc relatywna. Nie pozwala to jednak obiektywnie oszacować pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych, ponieważ wynik zależy od tego z kim się porównujemy.

Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego profilu KCS. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę, a przy rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne, punktowe określenie odległości, jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów.

Skala ocen:

· Poziom wyróżniający się KCS 5 punktów

· Poziom wysokiej przydatności KCS 4 punkty

· Poziom dobry KCS 3 punkty

· Poziom średni KCS 2,5 punktu

· Poziom zadawalający KCS 2 punkty

· Poziom słaby  1 punkt

· Poziom krytyczny KCS 0 punków.

Za mocne strony KCS uważa się te, które mieszczą się w przedziale punktacji 5-4, słabymi stronami są KCS z przedziału 1-0, przedziałowi 3-2 odpowiada zaś przeciętny poziom KCS.

Efekty i koszty KCS

Efekty:

v zwiększenie konkurencyjności firmy,

v trafność podejmowanych decyzji,

v ulepszanie firmy poprzez naśladowanie najlepszych,

v umacnianie pozycji strategicznej firmy,

Koszty:

v nie bada się wszystkich czynników sukcesu lecz tylko 20%

v przyjmowanie KCS z góry i ich mało precyzyjne adaptowanie na potrzeby interesującej organizacji może doprowadzić do mających poważne konsekwencje błędów.

v metoda KCS może być stosowana jako narzędzie wyłącznie diagnostyczne

Zalety i wady metody

Zalety metody

v niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną wielokryteryjną oceną przedsiębiorstwa, a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania,

v jest to metoda szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy, ponieważ pozwala skoncentrować uwagę badacza na wybranych najważniejszych obszarach funkcjonowania firmy,

v prostota i atrakcyjność

v przydatność w dydaktyce,

v opracowanie listy KCS dla sektora i ocena wg listy wybranych konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: mapy grup strategicznych, analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia się od najlepszych (benchmarkingu),

v niewielka pracochłonność.

v mniejszy koszt jej wykorzystywania w porównaniu do metody bilansu strategicznego,

v opracowanie listy KCS może stać się dobrym materiałem wyjściowym do analiz sektora,

v metoda ta może być stosowana uzupełniająco razem z metodą bilansu,

v metoda ta w łatwy sposób pozwala zauważyć braki, które należy nadrobić celem dogonienia konkurencji,

v ułatwia analizę konkurencyjności firmy,

v ułatwia procesy decyzyjne i poprawia trafność podejmowanych decyzji,

v umożliwia badanie wpływu zmian otoczenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa,

v lepsze poznanie i zrozumienie symulowanego systemu, co daje podstawę do jego stałego doskonalenia.

Wady metody

- uzależnienie wyników symulacji od: trafności doboru danych, jakości zbudowanego modelu i stopnia jego wiarygodności w porównaniu z sytuacją rzeczywistą,

- trudność odwzorowywania w postaci modelu systemów szczególnie złożonych,

- posługiwanie się listą KCS do oceny pozycji strategicznej firmy stwarza wiele trudności metodologicznych np. związanych z ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy KCS

Przeprowadzenie analizy SWOT na wybranym przykładzie

Przeprowadzenie analizy SWOT bardzo często może spowodować, ze inaczej spojrzymy na organizację lub proponowaną inwestycję i to zarówno z perspektywy spraw, które ujawniła analizę i muszą zostać wykonane, jak i z ogólnej perspektywy. Analizując szanse i zagrożenia z odpowiednim wyprzedzeniem uzyskuje się czas niezbędny do poczynienia odpowiednich przygotowań (technologicznych, kadrowych, organizatorskich itp.) dla wejścia z nowym produktem na rynek, uruchomienia nowej produkcji, pozyskania nowych rynków, wycofania się z mniej atrakcyjnych segmentów rynku czy zakresów działania, wejścia w sojusze strategiczne. Konieczność sporządzania okresowej analizy wynika także stąd, że stale zmienia się otoczenie. W perspektywie kilku lat stworzą się niewątpliwie nowe szanse, ale także i nowe zagrożenia. Znając je, menedżer lepiej będzie wiedział, jak inwestować zasoby ludzkie i finansowe, aby modyfikować na swoją korzyść lub ustabilizować pozycję konkurencyjną firmy w zależności od tego, co przyniesie jutro.

Analizowane przedsiębiorstwo Spółka „CHEMITEX” jest największym producentem wykładzin PCV w Europie Środkowej. Uruchomienie w 1997 roku produkcji szerokich wykładzin podłogowych umożliwiło skuteczne konkurowanie z importerami oferującymi wykładziny zagranicznych producentów.

„CHEMITEX” jest także dominującym podmiotem na polskim rynku włóknin. Firma zajmuje się także produkcją wyrobów pikowanych które znajdują zastosowanie jako klasyczne materiały podszewkowe ale także do produkcji obuwia, wózków dziecięcych, różnego rodzaju konfekcji, artykułów wyposażenia wnętrz oraz jako materiały obiciowe do mebli.

Punktem wyjścia analizy jest staranne zbadanie szans i zagrożeń, przed którymi stoi firma i jakie mogą wpłynąć na jej działalność w przyszłości. Oraz określić słabe i mocne strony przedsiębiorstwa.

Strategicznym celem Spółki w perspektywie najbliższych 2-3 lat jest umocnienie pozycji na rynku wykładzin podłogowych PCW oraz na rynku włóknin technicznych.

Silne strony

§ innowacje produktowe - spółka ta nie boi się wprowadzać innowacji a przykładem tego jest to, iż jest największą firmą, która jako jedyna w Europie Środkowej podjęła się uruchomienia produkcji wykładzin PCW o szerokości 3 i 4m. CHEMITEX S.A. może produkować wykładziny podłogowe o grubości 3 mm. Uruchomienie nowoczesnej linii do produkcji wykładzin szerokich świadczy o tym, że CHEMITEX S.A. to firma z przyszłością - na miarę XXI wieku.

§ szeroki asortyment produktów - firma może w pełni zaspokoić potrzeby klienta, ponieważ produkuje bardzo dużo różnych produktów min. wykładzin podłogowych z PCV, włóknin, włóknin przeszywanych, wyrobów konfekcyjnych (śpiwory, kołdry, poduszki itp.), innych produktów i usług tj. przetwórstwo włókien naturalnych i syntetycznych, wykonywanie usług informatycznych, remontowo - inwestycyjnych, spedycyjnych, działalność handlowa w zakresie objętym przedmiotem przedsiębiorstwa oraz produkcja materiałów budowlanych

§ posiadanie uznanej marki wyrobów - CHEMITEX jest przedsiębiorstwem o długich tradycjach, które sięgają 1930 roku, kiedy to datuje się jej powstanie jako filii Union Textile S.A. Zakład zajmował się produkcją przędzy wełnianej czesankowej. Przedsiębiorstwo prowadziło działalność do roku 1939. Przez ten bardzo długi okresu firma wypracowała sobie wizerunek zakładu profesjonalnego i rzetelnego, którego wyroby są najlepszej jakości. Co potwierdza 33% udział w rynku.

§ własna zaplecze techniczne - jest to bardzo istotna bariera wejścia, jeżeli wziąć pod uwagę kosztowny proces jego budowania, to jest mocna strona w stosunku do potencjalnych konkurentów. Jeżeli chodzi o już istniejących to jest to mocna strona z tego względu, iż jako lider na rynku posiada duży kapitał, który inwestowali i ciągle inwestują w najnowszą technologię, które pozwalają polepszyć jakość wyrobów oraz obniżyć ich cenę.

§ stosunkowo niskie ceny – firma oferuje produkty po cenach konkurencyjnych

Słabe strony

§ mała umiejętność skutecznego dotarcia do nowego klienta – firma nie opanowała jeszcze dość dobrze docierania do nowego klienta, większość produktów sprzedawanych jest stałym klientom

§ efektywność promocji – spółka CHEMITEX nie stosuje jakiejś szczególnej formy marketingowej, poza kilkoma standartowymi działaniami, dlatego też efektywność tej promocji jest mały

§ uzależnienie od koniunktury – przemysł włókienniczy tak jak większość przedsiębiorstw uzależniony jest od koniunktury panującej w naszym kraju, jak i na innych rynkach zagranicznych

§ system oceny pracowników i menadżerów – słabo dopracowany system oceny a co za tym idzie nie dopracowane ścieżki awansu i system motywacji pracowników.

Zagrożenia

§ zamiany gospodarcze – zbyt na wyroby produkowane przez Spółkę jest w znacznej mierze uzależniony od koniunktury w innych branżach,  a w szczególności w budownictwie. W związku ze zmianami trendów oraz wymogów dotyczących wyposażenia nowobudowanych mieszkań, struktura zapotrzebowania na wyroby Spółki ulega ciągłym zmianom.  Większe znaczenie ma obecnie kupowanie wykładzin do remontowanych mieszkań oraz instytucji użyteczności publicznej.

§ pojawienie się substytutów - obecne trendy panujące zwłaszcza w budownictwie mieszkaniowym oraz panująca moda sprawia, że coraz częściej są używane wyroby będące substytutami oferowanych przez Spółkę wyrobów. Należy tu wskazać przede wszystkim wykładziny podłogowe czy panele. Ponadto odbiorcy instytucjonalni bardzo często należą do tzw. sfery budżetowej, która zamówienia realizuje głównie w formie przetargów, w których jednym z podstawowych kryteriów jest cena, co bardzo często prowadzi do wyboru towarów tańszych i niejednokrotnie gorszych jakościowo.

§ konkurencja zagraniczna po przystąpieniu do UE – po przystąpieniu do Unii Europejskiej otworzyły się rynki nie tylko dla naszej firmy, ale również dla potencjalnych konkurentów, czyli członków UE, może to oznaczać zmniejszenie udziału w rynku.

§ za bardzo skomputeryzowany system logistyczny – firma jest właściwie od niego uzależniona, to on planuje wszystkie zakupy oraz analizuje sytuacje i gromadzi raporty. Oczywiście jest to duże udogodnienie dla zakładu, ale w razie jakiejś poważniejszej awarii spółka nie ma właściwie dobrze opracowanego systemu logistycznego, który mógłby działać bez udziału tego systemu, wiąże się to naturalnie z ogromną ilością przechowywanych zapasów i ogromną trudnością w gospodarowaniu tymi zapasami.

Szanse

§ łatwe wejścia na inne rynki - z uwagi na to iż spółka CHEMITEX produkuje również konfekcje daje to możliwość wejścia na inne rynki włókiennicze, w takiej sytuacji bariery wejścia dla tej firmy są stosunkowo niskie ponieważ dysponuje ona już odpowiednią technologią oraz wiedzą i wyspecjalizowaną kadrą w tym zakresie.

§ powstanie nowych technologii - jest to ogromna szansa dla wszystkich przedsiębiorstw, ale szczególnie dla tych, których stać na zakup takiej technologii. Nowe technologie oznaczają szybszą i tańszą produkcję, lepszą jakość i co za tym idzie daje firmie większą konkurencyjność na rynku.

§ przewidywany wzrost udziału w rynku - na przyszłe lata firma przewiduje dalsze zwiększanie udziału w rynku wykładzin podłogowych i rynkach, na które planuje wejść,

§ eksport produktów za granice - to jest ogromny rynek i duża szansa dla naszego przedsiębiorstwa, ponieważ jest ona w stanie konkurować z firmami zagranicznymi, a dotychczasowe próby i działania w tym zakresie przyniosły pozytywne rezultaty, zawłaszcza na rynku wschodnim.

§ wzrost optymizmu klientów - jest związany z przystąpieniem do UE, klienci licząc na polepszenie sytuacji w kraju po przystąpieniu, będą bardziej chętni inwestować. 

Natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań:

§ Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić?

§ Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans?

§ Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń?

§ Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

Strategie agresywna – polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju; do jaj specyficznych działań można zaliczyć: aktywne wykorzystanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach.

Firma ma przed sobą duże perspektywy, wynikające z jednej strony z dobrej aktualnie pozycji na rynku, a z drugiej z wejścia Polski do Unii Europejskiej, a co się z tym wiąże łatwiejszego wejścia na rynki zagraniczne. Ze wszystkich analiz jakie zostały przeprowadzone wywnioskować można jaka jest sytuacja Spółki i jakie są jej najbliższe cele i zamierzenia w prowadzeniu działalności.

Analiza sektora ukierunkowana jest na ocenę jego struktury:

· Liczby konkurentów,

· Aktualnej pozycji konkurentów

· Zdolności rozwojowej

· Stosowanej strategii

Analiza czynników pozasektorowych ukierunkowana jest na:

· Problem możliwości kooperacyjnych z dostawcami

· Skuteczności strategii ewentualnych aliansów z firmami zaklasyfikowanymi do „potencjalnych wchodzących” lub „substytutów”

RYWALIZACJA – między konkurentami w danym sektorze polega na zdobyciu jak najlepszej pozycji. Przedsiębiorstwo może ją osiągnąć za pomocą. m. in. Konkurencji cenowej, wprowadzeniu nowych wyrobów czy gwarancji.

W większości sektorów działania jednej firmy mogą mobilizować inne przedsiębiorstwa do odwetu lub działań neutralizujących te posunięcia.

Firmy mogą rywalizować ze sobą za pomocą:

q ceny

q jakości

q oferowanych cech produktu

q obsługi klienta

q gwarancji

q promocji / reklamy

q sieci sprzedaży i serwisu

q innowacji produktu

Czynniki determinujące rywalizację między konkurentami^[1]:

· Wskaźnik koncentracji sektora – to liczba i siła działających konkurentów,

· Powolny wzrost danego sektora,

· Stopień zróżnicowania konkurentów – może dotyczyć strategii, pochodzenia, technologii, co powoduje odmienność celów i strategii konkurencji,

· Brak rzeczywistego różnicowania produktów – opanowanie sztuki zarządzania składnikami kosztów,

· Wyodrębnienie terytorialne sektora – określenie działalności firmy na rynku krajowym, regionalnym czy europejskim,

· Koszty stałe i zapasy – nacisk na rentowność przy możliwie najmniejszych rozmiarach przedsiębiorstwa,

· Wysokie stawki strategiczne,

· bariery wychodzenia z rynku,

Do głównych barier wyjścia zalicza się:

Ø wyspecjalizowane zasoby,

Ø stałe koszty wyjścia m. in. Układy zbiorowe z pracownikami, koszty przeniesienia pracowników,

Ø współzależność o charakterze strategicznym z innymi jednostkami w korporacji,

Ø przeszkody emocjonalne (np. lojalność wobec pracowników, obawa o własną karierę,

Ø restrykcje państwowe i społeczne

Bariery wyjścia mogą mieć charakter^[2]:

· ekonomiczny

· strategiczny

· polityczny i społeczny

· psychologiczny

Groźba nowych wejść

Wejście na nowy rynek jest skuteczne pod warunkiem, gdy dostęp do sektora jest możliwy i gdy pozwolą na to dotychczasowi konkurenci.

Groźba wejścia do sektora zależy od istniejących barier jak i riposty ze strony istniejących konkurentów.

Do powyższych barier zalicza się

§ korzyści skali - bariera ta może być pokonana poprzez zdywersyfikowane przedsiębiorstwo, rozkładające swoje koszty na różne dziedziny działalności

§ zróżnicowanie wyrobów – oznacza, iż firmy maja wyrobiona markę i wiernych klientów dlatego tez nowo wchodzące przedsiębiorstwa musza ponosić duże wydatki na przezywciążenie lojalności klientów. Wiąże się to z dużymi kosztami i długim okresem czasu.

§ Potrzeby kapitałowe – kapitał jest potrzebny nie tylko na zakup maszyn i urządzeń, ale także na kredyty dla odbiorców, zapasy.

§ Koszty zmiany dostawcy – to jednorazowe koszty, które musi ponieść kupujący przerzucając się na wyroby innego dostawcy np. koszty przeszkolenia pracowników, koszty nowego wyposażenia, konieczność zakupywania pomocy technicznej

§ Dostęp do kanałów dystrybucji – barierą może być potrzeba zapewnienia dystrybucji wyrobów przez nowowchodzącego, który musi zachęcić te kanały do przyjęcia jego wyrobów np. za pomocą upustów cen, rabatów.

§ Gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali – nowo założone firmy będą miały wyższe koszty istniejące oraz będą ponosiły poważne straty rozruchu wynikające z ustalenia cen poniżej kosztu dla uzyskania doświadczenia potrzebnego do zrównania kosztów w firmach już istniejących.

§ Polityka państwa – rząd może ograniczać lub uniemożliwiać wejście do sektora poprzez obowiązek uzyskania licencji, ograniczenie dostępu do surowców lub normy zanieczyszczenia powietrza.

Przeszkodą dla nowych uczestników jest zdolność do riposty ze strony dotychczasowych konkurentów. Zdolność ripostowania jest tym istotniejsza im słabsze są bariery wejścia i im bardziej prawdopodobne jest przenikanie do sektora nowych przybyszów.

Możliwości skutecznego zniechęcania się wiążą się z następującymi czynnikami:

ü Istnienie tradycji podtrzymywania ścisłych i serdecznych powiązań profesjonalnych między dotychczasowymi uczestnikami sektora

ü Kultywowanie zawodowych tradycji

ü Zdolność przedsiębiorstw do mobilizowania zasobów własnych

ü Istniejąca struktura kosztów i zysków

Riposta może pojawić się tylko gdy cała grupa zawodowa poczuje się silniej zagrożona i odczuje konieczność bronienia się. Czujność wobec przybyszów nasila się wraz z pogorszeniem koniunktury w sektorze.

Dla istniejących już przedsiębiorstw danego sektora, korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami, aby przedsiębiorstwa mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim. W rzeczywistości sytuacja taka nie jest możliwa, ponieważ przynajmniej po jednaj stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera. Ogólnie rzecz biorąc pozycja przetargowa przedsiębiorstw zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób. Substytut- czyli produkt zastępczy, w sensie technologicznym jest zupełnie innym produktem, ale pełni podobna lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta.

Groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów, gdy następuje znudzenie klientów produktem, zaś postęp technologiczny podsuwa nowe technologie i wynalazki, które to lepiej zaspokajają określone grupy potrzeb.

Polska Nagroda Jakości (PNJ) - wyróżnienie przyznawane przedsiębiorstwom za wdrażanie filozofii TQM, czyli Zarządzania przez Jakość. iż zarządzanie przez jakość to sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa (

Makrootoczenie, otoczenie ogólne lub otoczenie dalsze przedsiębiorstwa — w ekonomii jest to ogół warunków działaniaprzedsiębiorstwa w danym państwie, regionie geograficznym, strefie klimatycznej, układzie politycznym itd. Przedsiębiorstwo nie może ich zmieniać, może jedynie się do nich dostosować. Na makrootoczenie składają się:

• otoczenie ekonomiczne, wynikające z ogólnej kondycji gospodarczej

• otoczenie demograficzne, wynikające ze struktury wiekowej społeczeństwa, struktury płci itd.

• otoczenie prawne, wynikające z przepisów prawa krajowego

• otoczenie międzynarodowe, wynikające z uwarunkowań międzynarodowych (np. cena ropy naftowej)

• otoczenie społeczne (społeczno-kulturowe), wynikające z panującej mody, stylu życia lub zwyczajów i kultury panującej na danym obszarze

• otoczenie technologiczne, wynikające z poziomu rozwoju technicznego i technologicznego

Do sposobów badania makrootoczenia zalicza się:

• ekstrapolację trendów

• analizę luki strategicznej

• metodę scenariuszową

• metodę delficką

W 1965 roku H.J. Leavitt sformułował model organizacji, który nazywany jest również „diamentem Leavitta”. Zakłada on, że organizacja jest złożonym uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech elementów: zadań, techniki, struktury i ludzi. Elementy te można również pogrupować ze względu na ich społeczny i techniczny wymiar. Między tymi czynnikami zachodzą wzajemne relacje. Leavitt zauważył, że są one wszystkie ze sobą powiązane i oddziaływają między sobą. Zmiana jednego z elementów systemu prowadzi do zmiany pozostałych trzech. Konsekwencją takiego rozumienia organizacji jest potrzeba uwzględnienia oddziaływania planowanej zmiany na każdy z tych czterech elementów.

System stworzony przez Leavitta stanowił podstawę do myślenia o organizacji jako wieloczynnikowym systemie.