1

Od analizy łańcucha wartości do

przewagi konkurencyjnej

Co pozwala wykryć analiza łańcucha wartości:

•

Trwała przewaga konkurencyjna jest tworzona

przez:

•

tworzenie unikalnych umiejętności obsługi klienta i

• wykonywanie funkcji łańcucha wartości lepiej niż rywale

Od łańcucha wartości do przewagi

konkurencyjnej

• Firma może stworzyć przewagę konkurencyjną przez

takie panowanie nad łańcuchem wartości, które

– Integruje wiedzę i umiejętności pracowników w

konkurencyjnie wartościowy sposób

– Przenosi wyciągnięte wnioski i zdobyte doświadczenia do

wszystkich „ogniw” łańcucha

– Koordynuje powiązane działania tak by powstawały

wartościowe zdolności (capabilities)

– Tworzy dominujące umiejętności w czynnościach łańcucha

wartości, istotnych dla usatysfakcjonowania klienta lub dla
sukcesu rynkowego

Co decyduje o konkurencyjności kosztowej?

• To czy firma jest konkurencyjna kosztowo zależy od

tego na ile lepiej panuje nad łańcuchem wartości w
porównaniu z konkurentami

• Trzy czynniki determinują różnice w kosztach

1. Dostawcy
2. Operacje wewnętrzne firmy
3. Kanały dystrybucji

Czynności,

koszty, zyski

partnerów

w kanałach

dystrybucji i

partnerów

strategicznych

Wewnętrzne

czynności,

koszty i

zyski

Działania,

koszty i

zyski

Dostawców

Łańcuchy

wartości

klientów/

użytkowników

Koncepcja łańcucha wartości

• Wyróżnia oddzielne czynności i procesy

wykonywane w celu zaprojektowania,
wyprodukowania, marketingu,
dostarczenia i obsługi produktu lub
usługi

• Składa się z dwóch typów czynności

– Podstawowych
– Pomocniczych

Czynności podstawowe i pomocnicze

• Podstawowe to taki czynności, które dotyczą:

– fizycznego tworzenia produktu
– jego sprzedaży i transferu do klienta
– obsługi posprzedażnej

• Pomocniczne to takie czynności, które wspomagają

czynności podstawowe i same siebie przez dostarczanie:

– zakupionych materiałów
– technologii
– zasobów ludzkich
– innych funkcji o zasięgu firmowym

Łańcuch wartości typowej firmy

Logistyka

„odfirmowa”

Operacje

Logistyka

„dofirmowa”

Sprzedaż i

Marketing

Obsługa

posprzeda-

żna

Zysk

+

B+R, technologia, systemy informatyczne

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Ogólna administracja

Czynności podstawowe

Czynności

pomocnicze

i koszty

2

System łańcucha wartości

Łańcuchy

poprzedzające

Łańcuch wartości

firmowy

Łańcuchy

następujące

Czynności,

koszty, zyski

pośredników

w kanałach i

partnerów

strategicznych

Wewnętrzne

czynności,

koszty i

zyski

Czynności,

koszty i

zyski

dostawców/

kooperantów

Łańcuchy

kupujących/

użytkowników

System łańcucha wartości

• Zapewnienie firmie konkurencyjności cenowej

wymaga znajomości kosztów w łańcuchu wartości

całego sektora

• Łańcuchy dostawców są ważne, gdyż

– Koszty, jakość i organizacja dostaw materiałów wpływają

na koszty i wydajność firmy

• Łańcuchy partnerów w kanałach zbytu są ważne,

gdyż:

– Koszty i zyski partnerów są. składnikami ceny płaconej

przez użytkownika końcowego

– Czynności realizowane wpływają na zadowolenie

użytkownika końcowego/nabywcy

Przykład: Czynności łańcucha wartości

Hodowla drzew

Wycinka

Celulozownie

Produkcja papieru

Drukowanie i wydawanie

PRZEMYSŁ PAPIERNICZY

Przykład: Czynności łańcucha wartości

Produkcja części i podzespołów

Montaż

Hurt

Sprzedaż detaliczna

PRZEMYSŁ AGD

Przykład: Czynności łańcucha wartości

Przetwarzanie głównych składników

Produkcja syropu

Butelkowanie i rozlewanie

Hurt

Sprzedaż detaliczna

Przemysł napojów

Przykład: Główne czynności łańcucha

wartości

Programowanie

Zapis dysków

Marketing

Dystrybucja

PRZEMYSŁ OPROGRAMOWANIA

3

Korekcja słabości związanych z kosztami

zależnymi od dostawców: opcje

• Negocjuj lepsze ceny z dostawcami

• Pomagaj im w osiągnięciu niższych kosztów

• Przejmij ich

• Użyj tańszych substytutów

• Lepiej koordynuj styk pomiędzy twoim

łańcuchem a łańcuchami dostawców

• Szukaj oszczędności kosztów w innych

obszarach łańcucha wartości

Korekcja słabości związanych z

kosztami kanałów dystrybucji: Opcje

• Wynegocjuj lepsze warunki z dystrybutorami i

pozostałymi partnerami w kanale

• Współpracuj z partnerami i klientami w celu

znalezienia okazji dla redukcji kosztów

• Zmień strategię dystrybucji na tańszą

• Spróbuj znaleźć oszczędności kosztów we

„wcześniejszych” łańcuchach wartości

Korekcja słabości związanych z kosztami

wewnętrznymi: opcje

• Reinżynieria kosztownych czynności lub procesów

firmowych

• Eliminuj kosztotwórcze czynności przez przebudowę

łańcucha wartości

• Przesuń kosztowne czynności do tańszych krajów

(regionów)

• Sprawdź czy kosztowne czynności nie będą taniej

realizowali zewnętrzni dostawcy

• Inwestuj w oszczędne technologie
• Uprość produkt
• Szukaj oszczędności w innych składnikach systemu

łańcucha wartości

Od analizy łańcucha wartości do przewagi

konkurencyjnej

Wnioski z analizy łańcucha wartości:

Trwała przewaga konkurencyjna może być stworzona przez :

1. lepsze zarządzanie czynnościami łańcucha

wartości niż konkurencja

2. stworzenie wyróżniających umiejętności

służenia klientom !

Czym jest strategiczna analiza

kosztów?

• Skupia się na kosztach firmy w stosunku do jej

konkurentów

• Porównuje koszty firmy dla każdej czynności z

kosztami głównych rywali

– Zakupu surowców

– Ceny płaconej przez klienta

• Wskazuje, które czynności wewnętrzne są źródłem

przewagi kosztowej lub lub przeciwnie

Benchmarking kosztów czynności w

łańcuchu wartości

• Koncentracja na porównaniu z innymi firmami jak

dobrze wykonywane są funkcje takie jak:

– Zakup materiałów
– Płacenie dostawcom
– Zarządzanie zapasami
– Szkolenie pracowników
– Przetwarzanie listy płac
– Wprowadzanie nowych produktów na rynek
– Skuteczność kontroli jakości

– Realizacja i wysyłka zamówień

4

Cele benchmarkingu

• Określenie czy firma wykonuje dobrze (wydajnie)

konkretne czynności łańcucha wartości

• Zrozumieć jak to robią najlepsi
• Ocenić czy koszty są podobne jak u konkurencji
• Nauczyć się jak obniżać koszty
• Podjąć działania by poprawić konkurencyjność

kosztową

Pytanie : Jak silna jest pozycja

konkurencyjna firmy?

• Czy obecna pozycja firmy może się poprawić czy

pogorszyć jeśli będzie realizowana obecna strategia?

• Jaki się prezentuje firma w stosunku do głównych

rywali w każdym z obszarów dla branży i w
odpowiednich wskaźnikach siły konkurencyjnej

• Czy firma ma trwałą przewagę konkurencyjną czy nie
• Zdolność firmy do obrony swojej pozycji w świetle

– Sił działających w branży
– Nacisku konkurencji
– Spodziewanych posunięć rywali

Kluczowe czynniki sukcesu

Sposób analizy zasobów i

umiejętności przedsiębiorstwa -

analiza mocnych i słabych stron

za pomocą listy kluczowych

czynników sukcesu.

• 20 % zdarzeń decyduje o 80% efektów
• lista KCS jest różna w różnych sektorach
• lista KCS zmienia się wraz z upływem czasu
• KCS wskazują firmy na jakich obszarach i

problemach koncentrować uwagę

• lista KCS zawiera zwykle od kilku do

kilkunastu pozycji

Strategia konkurencyjna polega na wyborze

jednego lub kilku KCS, doskonaleniu ich i

osiąganiu w ten sposób przewagi rynkowej.

Sektor domów handlowych.

Zestaw

asortymentu

Wysokość zapasów

magazynowych

Ceny towarów

Sektor produkcji piwa

Technologia

warzenia piwa

Sieć dystrybucji

Efektywność reklamy

• pozycja na rynku,
• pozycja w dziedzinie koszów,
• wizerunek firmy i jej obecność na rynku,
• umiejętności techniczne i poziom technologii,
• rentowność i potencjał finansowy,
• poziom organizacji i zarządzania

Konstruowanie listy KCS - powinny się
znaleźć następujące grupy kryteriów:

5

Kluczowe czynniki sukcesu, a fazy

życia sektora

Narodziny

Technologia

Rozwój

Zakorzenienie na rynku

Dojrzałość

Produktywność

Schyłek

Koszty

• Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny

firmy?

• Z kim chce się porównywać firmę?
• Jaką przyjmuje się perspektywę czasową

oceny?

Ocena kondycji przedsiębiorstwa

Ocena mocnych stron firmy na przykładzie

General Electric w jednym z sektorów

Mocne strony

Waga

Ocena

Wartość

ważona

Udział w rynku
Wzrost udziału w rynku
Jakość produktu
Marka firmy
Sieć dystrybucji
Efektywność reklamy
Zdolności produkcyjne
Wydajność produkcji
Koszt jednostkowy
Zaopatrzenie materiałowe
Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju
Zarządzanie ludźmi

0,10
0,15
0,10
0,10
0,05
0,05
0,05
0,05
0,15
0,05
0,10
0,05

4
4
4
5
4
5
3
2
3
5
4
4

0,40
0,60
0,40
0,50
0,20
0,25
0,15
0,10
0,45
0,25
0,40
0,20

• Ułożenie listy KCS dla badanego sektora,
• określenie wag poszczególnych rozpatrywanych

KCS,

• zbadanie, czy w analizowanym przedsiębiorstwie

każdy z KCS, jest słabą, czy mocną stroną i
wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy

• porównanie sumy ważonych ocen dla badanej

firmy z oceną maksymalną lub z ocenami innych
przedsiębiorstw z tego samego sektora.

Metodologia oceny przedsiębiorstwa i

konkurentów w oparciu o KCS

Przykładowe profile konkurencyjności dla 3
przedsiębiorstw z tego samego sektora

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Jak

ość

Ob

słu

ga

Ela

sty

czn

ość

Ma

rka

Ce

na

• Benchmarking wewnętrzny
• Benchmarking zorientowany na konkurencję
• Benchmarking funkcjonalny

Benchmarking - porównywanie z konkurentami

Etapy procesu stosowania benchmarkingu

• Zidentyfikowanie porównywanych zmiennych
• zidentyfikowanie firm wzorcowych
• zebranie informacji
• określenie luki efektywności i pożądanego poziomu

osiągnięć

• określenie planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji