Zajęcia 9: Porządek rynkowy w działalności przedsiębiorstw i kształtowanie ich pozycji na rynku

PLANOWANIE STRATEGICZNE DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ

• Analiza wewnętrznych i zewnętrznych warunków działalności przedsiębiorstwa

  • rozmieszczenie rynków zbytu

  • tendencje

  • charakterystyka konkurencji

  • przewidywane koszty surowców, dostaw

  • ryzyko produkcji

• wybór rynku docelowego

• formułowanie celów strategicznych

• formułowanie i wybór strategii

PLAN MARKETINGOWY

• zbiór decyzji ustalających pożądane cele rynkowe i sposób ich realizacji

• skład planu marketingowego

  • streszczenie dla kierownictwa – krótki przegląd proponowanego planu

    • opis przedsięwzięcia

    • sposób realizacji założonych celów

    • opis rynku

    • opis rodzaju przewagi konkurencyjnej

  • przegląd bieżącej sytuacji marketingowej – dane dotyczące:

    • rynku

    • wyrobu

    • konkurencji

    • dystrybucji

    • makrootoczenia

  • analiza możliwości i problemów – informacje na temat:

    • zagrożenia i szanse na rynku

    • silne i słabe strony

  • cele marketingowe – do czego dąży przedsiębiorstwo w:

    • wielkości sprzedaży

    • udziału w rynku, zysku

  • strategia marketingowa przedsiębiorstwa

    • przedstawia narzędzia marketingu, które będą zastosowane w celu realizacji planu, w tym strategii produktu, ceny, dystrybucji, promocji

  • program działania

    • harmonogram realizacji poszczególnych działań marketingowych

    • odpowiada na pytania:

      • co

      • kiedy zostanie wykonane

      • przez kogo

  • budżet marketingowy oraz prognoza dochodów i wydatków finansowych – ustalanie planowanych wydatków i wpływów na postawie planu

  • kontrola i korekta realizacji planu

    • sposoby kontroli wykonywania planu

    • porównanie czy cele zostały osiągnięte

CYKL PLANOWANIA DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ

• sformułowanie strategicznego planu marketingowego

• wdrożenie planu operacyjnego oraz kontrola i ocena rezultatów podjętych działań

• wykorzystywanie wyników oceny do modyfikacji planów strategicznego i operacyjnego

STRATEGIE MARKETINGOWE – KLASYFIKACJA

• strategie produktowo-rynkowe

  • penetracji rynku

    • zwiększenie sprzedaży dotychczasowych produktów na dotychczasowym rynku

    • oddziaływanie na nabywców w celu:

      • zwiększenia częstotliwości i wielkości zakupu

      • zachęcania do zakupów nabywców produktów konkurencyjnych

  • rozwoju rynku – tworzenie całkowicie nowych produktów

  • rozwoju rynku – wejście na nowe rynki zbytu

  • dywersyfikacji – zaoferowanie nowych produktów nowym rynkom zbytu

• strategie konkurencyjne oparte na udziale w rynku:

  • lider rynku

    • posiadanie przez przedsiębiorstwo największego udziału w rynku

    • dyktowanie ceny, strategii dystrybucji, promocji

  • rzucający wyzwanie

    • strategia przedsiębiorstw, które mają drugorzędną pozycję na rynku,

    • dążą do zwiększenia swego udziału atakując lidera

  • naśladowca

    • dążenie do zwiększenia zysków poprzez kopiowanie całej lub elementów oferty

    • bez naruszenia praw autorskich

    • poprzez tzw. benchmarking

  • specjalista od niszy rynkowej

    • prowadzenie działalności na małym i do tej pory nie obsługiwanym segmencie rynku

STRATEGIA MARKETINGOWA - SKŁAD

• elementy marketingu mix

• logistyka

• zatrudnienie

• inwestycje, pozwalające na dostosowanie się przedsiębiorstwa do zachodzących zmian na rynku

ORGANIZOWANIE DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ

• małe przedsiębiorstwa – działania marketingowe w rękach jednej osoby

• duże przedsiębiorstwa – tworzenie osobnego działu

  • dział marketingowy jest równorzędny w stosunku do innych działów

• kryteria analizy wewnętrznej struktury marketingu:

  • funkcji - organizacje funkcjonalna

    • stosowana w przedsiębiorstwach o wąskim asortymencie produkcji

    • polega na wyodrębnieniu komórek wyspecjalizowanych w określonych działaniach

    • zaleta – prostota

    • wada – możliwość wystąpienia zakłóceń w przepływie informacji pomiędzy poszczególnymi komórkami

  • produktu – organizacja produktowa

    • wyodrębnienie komórek realizujących działania marketingowe w odniesieniu do grup produktów różniących się charakterystyką techniczną

    • zaleta – możliwość skoncentrowania się na konkretnych produktach

    • wada – rywalizacja poszczególnych komórek o zasoby ludzkie i pieniężne

  • geograficzne – organizacja geograficzna

    • stosowana w sytuacji dużego rozproszenia geograficznego klientów, którzy są stosunkowo jednorodni

    • wyodrębnienie komórek realizujących wszystkie działania dotyczące poszczególnych rynków geograficznych

    • wada – rywalizacja o zasoby

  • segmentu rynku – organizacja według segmentu rynku

    • wyodrębnienie komórek realizujących działania dotyczące poszczególnych segmentów rynku, o różnych potrzebach klientów

    • w największym stopniu odzwierciedla istotę marketingu, ponieważ podejmuje działanie uwzględniające specyfikę potrzeb nabywców

  • kombinacji różnych struktur organizacyjnych – organizacja macierzowa

    • stosowana przez przedsiębiorstwa o zróżnicowanych asortymencie produkcji, prowadzące sprzedaż na zróżnicowanych rynkach

    • wymóg dobrze zorganizowanej działalności marketingowej i sprawnego systemu informacji marketingowej

• wdrożenie opracowanych koncepcji

  • kluczowy etap

  • zależy w dużej mierze od kwalifikacji pracowników

• elementy wpływające na pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstwa:

  • strategia

  • struktura organizacyjna

  • systemy

  • kwalifikacje

  • personel

  • style kierowania

  • wytyczane systemy wartości

• struktura organizacyjna przedsiębiorstwa powinna być

  • elastyczna stosownie do potrzeb otoczenia i samego przedsiębiorstwa

  • stabilna aby zachować porządek i pewność działania

WDROŻENIE PLANU MARKETINGOWEGO:

• proces przekształcanie planów marketingowych w polecenia działań i uzyskanie pewności, że te polecenia są wykonywane w sposób pozwalający na realizację celów określonych w planie

• wdrożenie i kontrola są ostatnim etapem w złożonym procesie zarządzania

KONTROLA DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ

• systematyczne sprawdzanie i ocenianie celów marketingowych

• opracowanie skutecznego systemu kontroli

• można sprawdzić czy przedsiębiorstwo rozwija się zgodnie z przyjętą strategią

• ocena wyników marketingowych może być dokonana na podstawie określonych parametrów:

  • udział w rynku

  • osiągnięty zysk

  • jakość oferowanych usług

  • stopień dostosowania usług do oczekiwań klientów

  • image przedsiębiorstwa

• auditing marketingowy

  • system sprawdzający proces powstawania i realizacji poszczególnych działań marketingowych

  • wcześniejsze rozpoznanie ryzyka i błędnego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa

• rodzaje kontroli marketingowej:

  • planu rocznego - cel – zagwarantowanie osiągnięcia przez przedsiębiorstwo zaplanowanej sprzedaży, zysków i innych celów

  • rentowności

    • polega na podjęciu decyzji, czy w poszczególnych obszarach działalności przedsiębiorstwa produkty bądź działania marketingowe powinny być rozszerzone, zredukowane czy wyeliminowane

  • efektywności stosowanych instrumentów marketingowych

  • strategicznej – polega na sprawdzeniu skuteczności całego systemu marketingowego przedsiębiorstwa

KSZTAŁTOWANIE MARKETINGOWEJ KONKURENCYJNOŚCI PRODUKTÓW NA RYNKU

KONKURENCJA

• rywalizacja o fundusze konsumentów

• przedstawienie swojej oferty w sposób bardziej atrakcyjny od innych

• jest przyczyną wdrażania przez przedsiębiorstwa różnych strategii, które pozwalają in na:

  • maksymalne obniżenie kosztów,

  • wzrost wydajności posiadanych zasobów produkcyjnych

  • podnoszenie poziomu jakości obsługi klienta

• forma rynku decyduje o:

  • pozycji przedsiębiorstwa na rynku

  • strukturze otoczenia przedsiębiorstwa

  • zakresie sfery decyzyjnej przedsiębiorstwa

  • rodzajach orientacji, którymi kierują się przedsiębiorstwa w działaniach na rynku

• formy rynku

  • monopolista

    • przedsiębiorstwo, które nie ma otoczenia konkurencyjnego

    • nie stosuje działań marketingowych

    • znaczenie promocji i dystrybucji wzrasta, gdy chce ono zwiększyć sprzedaż poprzez wzrost liczby kupujących

  • oligopol

    • przedsiębiorstwa, które napotykają:

      • ograniczenia popytowe ze strony nabywców

      • ograniczenia konkurencyjne ze strony niewielkiej liczby konkurentów o dużej sile ekonomicznej

    • opracowywanie działań marketingowych opartych na koncepcji marketingu mix

    • wielkość zasobów przedsiębiorstwa pozwala mu na głębokie przekształcenia w działaniach marketingowych, polegające na :

      • dużych obniżkach cenowych

      • większej różnorodności stosowanych instrumentów promocji

  • polipol

    • przedsiębiorstwa napotykają na ograniczenia popytowe i konkurencyjne ze strony dużej liczby drobnych konkurentów o małej sile ekonomicznej i małym udziale w rynku

    • przedsiębiorstwa małe

      • o niewielkiej ilości zasoby

      • o ograniczonej sile ekonomicznej

      • oferujące nabywcom jednorodne produkty

      • często podpatrują działania marketingowe konkurencji i je naśladują

GRUPY OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA:

• konkurenci bezpośredni

  • obsługują tę samą grupę nabywców

  • oferują produkty zaspokajające te same potrzeby w podobny sposób

  • np. dla McDonalds konkurentem jest KFC

• sprzedawcy substytutów

  • zaspokajają tę samą potrzebę, za pomocą innych produktów

  • np. dla producenta tapet ściennych konkurentem jest producent farb

• konkurenci potencjalni

  • produkują takie same produkty, które w tej chwili nie są konkurencyjne, ale mogą się stać takimi w określonej sytuacji, gdy konkurent rozszerzy ofertę

  • np. dla producenta mebli kuchennych potencjalnym konkurentem jest producent mebli pokojowych

KAŻDY Z KONKURENTÓW MOŻE RYWALIZOWAĆ O KLIENTA ZA POMOCĄ

• ceny – oferowanie produktów po niższych cenach niż konkurencja

• działań pozacenowych – konkurowanie za pomocą:

  • produktu – jego cech, jakości, marki, dystrybucji

  • miejsca i sposobów sprzedaży

  • dostępności produktu

• informacji

  • kształtującej preferencje nabywców co do produktów zaspokajających ich potrzeby

  • konkurowanie poprzez częstotliwość i różnorodność stosowania instrumentów promocji

• przewaga cenowa, jakościowa i informacyjna

PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

• z punktu widzenia odbiorców - wynik połączenia takich elementów jak:

  • cena i jakość produktu

  • cech obsługi i wizerunku przedsiębiorstwa

• liczba konkurujących ze sobą przedsiębiorstw zależna jest od czynników popytowych, w szczególności od preferencji i potrzeb nabywców

• obszary budowania przewagi konkurencyjnej

  • wyróżnienie oferty przedsiębiorstwa na tle oferty konkurencji poprzez np.:

    • wzór produktu i jego cechy

    • technologie produkcji

    • obsługę

    • markę

  • wykreowanie marki i pozytywnych skojarzeń z nią związanych

  • koncentracja

    • dotyczy :

      • określonej grupy odbiorców

      • określonego asortymentu

      • określonego rynku geograficznego

    • źródłem przewagi w tym zakresie może być:

      • wyższy poziom obsługi

      • niższa cena produktu

STRATEGOR

GŁÓWNE ŹRÓDŁA INFORMACJI STRATEGII

• dobra znajomość terenu

• właściwa ocena własnej siły

POWODY GŁĘBOKIEJ ANALIZY OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

• wkład ekonomii przemysłowej w rozwijanie tych analiz

• wzrost poziomu umiędzynarodowienia gospodarki

• rozszerzanie się obszaru konkurencji

DAWNE KONCEPCJE ANALIZ STRATEGICZNYCH

• wzrost,

• internacjonalizacja

• dywersyfikacja.

• Złotym środkiem było uzyskanie dominującej pozycji na szybko rosnącym rynku.

ANALIZA POZYCJI KONKURENCYJNEJ

• koncepcją bardziej rozwiniętą

• w tym podejściu nacisk został położony na:

  • analizę kontekstu konkurencji – przejawiała się w przenikaniu dorobku ekonomii przemysłowej na grunt myślenia strategicznego

  • badanie atrakcyjności i wartość dziedziny, co mogłoby pomóc przedsiębiorstwu korzystniej angażować zasoby lub w porę je wycofać

ANALIZA KONTEKSTU KONKURENCJI

Każdy sektor działalności jest wpisany w jakiś ciąg gospodarczy. Ciąg gospodarczy może być rozumiany jako:

• zbiór operacji technicznych, począwszy od wydobycia surowców, aż po wykonanie produktu końcowego (dostawcy)

• zbiór relacji ekonomicznych i transakcji handlowych zawieranych między przedsiębiorstwami uplasowanymi w różnych komplementarnych stadiach ciągu (sektor)

• zbiór silniej lub słabiej zhierarchizowanych organizacji, które koordynują operacje techniczne i zarządzają transakcjami handlowymi (klienci)

Ciąg ten jest zintegrowany. Stadia poprzedzające i następujące wywierają na analizowany sektor różne presje zaostrzające międzysektorową walkę konkurencyjną.

UTRUDNIENIA WYJŚCIA DO SEKTORA I WYJŚCIA Z NIEGO

• zagrożenie ze strony nowych konkurentów

• pozycja i siła klientów

• zagrożenie ze strony produktów substytucyjnych

• pozycja i siła dostawców

• rywalizacja między firmami sektora

NACISKI WYWIERANE PRZEZ DOSTAWCÓW I KLIENTÓW

Podstawowe kryteria oceny relatywnej siły rynkowej poszczególnych sektorów:

• Koncentracja danego sektora w porównaniu z sektorem partnera

  • podział rynku między większą i mniejszą liczbę przedsiębiorstw (im większa liczba, tym mniejsza koncentracja).

  • wysoki stopień koncentracji daje przewagę negocjacyjną i większą możliwość wywierania presji na partnerów

  • np. wielki dystrybutor kontrolujący dużą część rynku.

• Stopień uzależnienia jakości

  • obrazuje, na ile jakość wytworzonego dobra finalnego lub świadczonej usługi jest uwarunkowana jakością surowców lub komponentów niezbędnych do ich wytworzenia.

• Stopień zróżnicowania produktów

  • wskaźnik substytucji. Jeśli zróżnicowanie produktów wzrasta, to ich zamienność maleje.

  • trudności z substytucją są atutem producenta.

• Wskaźnik kosztów transferu

  • odnosi się do nakładów, jakie trzeba ponieść w przypadku zmiany kontrahenta

  • im wyższe koszty, tym silniejsze przywiązanie do partnera.

• Możliwość integracji

  • w przód (z klientem)

    • jeśli koszty tej operacji są do zaakceptowania, to dostawcy mają większą siłę nacisku w stosunku do klienta

    • oznacza to konieczność podjęcia działalności w nowym sektorze.

  • może być też integracja wstecz (z dostawcą).

• Rozkład wartości dodanej

  • kolejny wskaźnik siły presji

  • jeśli partnerzy nawzajem znają swoje wyniki finansowe, to największy nacisk jest wywierany na tego, który osiąga najwyższą wartość dodaną.

• Koncentracja wymiany

  • wskaźnik stopnia zmonopolizowania relacji rynkowych

  • najwyższą siłę mają jedyni dostawcy lub jedyni klienci.

Te wskaźniki stanowią podstawę oceny roli nacisków dostawców i klientów na walkę konkurencyjną. Przejawiają się w ograniczonym dostępie do technologii, surowców czy rynków.

ZAGROŻENIA ZEWNĘTRZNE

• Wiążą się z nowymi konkurentami oraz pojawieniem się produktów i usług substytucyjnych.

• Zainteresowanie producentów nowymi sektorami jest większe, gdy:

  • nowa działalność łatwo mieści się w profilu dotychczasowym (przedsiębiorstwo ma odpowiednie kompetencje lub przynajmniej część koniecznych umiejętności)

  • nowa działalność stwarza interesujące perspektywy rozwoju i wzrostu rentowności

  • podjęcie nowej działalności nie wiąże się z nadmiernymi kosztami

• Zagrożenie substytutami ma swoje główne źródło w rozwoju technologii (konkurencyjna cena, lepsza funkcjonalność). Aby móc przewidywać pojawienie się zagrożeń substytutami, należy:

  • dobrze poznać funkcję użytkową danego produktu lub usługi oraz określić wizję jej możliwego poszerzenia

    • największym zagrożeniem są nowe produkty, które stopniowo likwidują popyt na inne

    • np. kawa mielona na młynek

  • śledzić systematycznie nowe technologie

    • systemu multimedialne,

    • inżynieria genetyczna,

    • nowe tworzywa o wielorakich zastosowaniach

KONKURENCJA WEWNĄTRZSEKTOROWA

Czynniki determinujące rywalizację między dotychczasowymi konkurentami:

• liczba i siła działających konkurentów – wskaźnik koncentracji

• wzrost dziedziny – rynek szybko rosnący umożliwia osiąganie odpowiednich zysków i zwrot zainwestowanego kapitału

• stopień zróżnicowania konkurentów – zróżnicowanie prowadzi do pokawałkowania rynku i utrudnia zidentyfikowanie najgroźniejszych konkurentów

• brak możliwości rzeczywistego zróżnicowania produktów – zmusza do dokładnego opanowania sztuki zarządzania składnikami swoich kosztów

• koszty stałe i zapasy – największa rentowność przy możliwie najmniejszych rozmiarach przedsiębiorstwa

• bariery wychodzenia z rynku.

BAREIRY MOBILNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW

Bariery wejścia – ograniczają możliwość przybyszów i im zagrażają. Tkwią one głównie w sferze kosztów i czasu.

• Zjawisko korzyści skali

  • aby uzyskać konkurencyjnie niskie koszty, trzeba osiągnąć odpowiednie rozmiary potencjału wszystkich służb przedsiębiorstwa:

    • produkcji,

    • marketingu,

    • prac badawczych i rozwojowych.

• Przewaga kosztowa

  • uzależnienie od innych czynników niż potencjał wytwórczy,

  • np. patenty, dotychczasowi producenci.

• Koszty transferu – utrwalają istotne powiązanie dostawce – klient.

• Dostęp do sieci dystrybucji

  • powiązania między dotychczasowymi dystrybutorami i producentami

  • utrzymywanie poziomu cen, dostaw, jakości, serwisu

• Dyferencjacja produktu

  • nadaje produktowi specjalne właściwości

  • specyfika jest przyczyną wierności klientów

• Zdolność ripostowania ze strony dotychczasowych konkurentów – jest czynnikiem tym istotniejszym, im słabsze są bariery wejścia i im bardziej prawdopodobne jest przenikanie do sektora nowych przybyszów.

  • Istnienie tradycji podtrzymywania ścisłych i serdecznych powiązań profesjonalnych między dotychczasowymi uczestnikami sektora – mobilizacja mechanizmów obronnych.

  • Kultywowanie zawodowych tradycji – mobilizacja obronna.

  • Zdolność przedsiębiorstwa do mobilizowania zasobów własnych – dobre opanowanie pozwala na szybkie osiąganie groźnej siły uderzeniowej i podcinanie korzeni dopiero się rodzącej przewagi przybyszów.

  • Istniejąca struktura kosztów i zysków – może sprzyjać skutecznej ripoście nawet przez brutalną obniżkę cen.

Pokonanie tych barier wymaga z reguły znacznych nakładów kapitałowych w rozwój zdolności produkcyjnych, badań i promocji, a zwłaszcza w sfinansowanie kapitału obrotowego. Bariery wzmacnia polityka rządów.

Bariery wyjścia mogą mieć charakter:

• ekonomiczny (wąska specjalizacja aktywów lub wysokie koszty stałe wyjścia)

• strategiczny (silne powiązania i współzależności między różnymi dziedzinami dotychczasowej działalności)

• polityczny i społeczny (interwencje państwa lub naciski związków zawodowych)

• psychologiczny (dla szefów, którzy całą swoją karierę zawodową związali z określoną dziedziną produkcji trudno jest opuścić sektor i poinformować pracowników – odczuwają to jako porażkę)

CZYNNIKI EWOLUCJI KONTEKSTU KONKURENCJI

• Czynniki wpływające na poziom popytu i zmuszające przedsiębiorstwa do podejmowania działań przystosowawczych to:

  • zmiany sposobu życia, zachowań ludzi jako konsumentów, pracowników i obywateli,

  • wahania międzynarodowej równowagi handlowej i zagregowanych wyników ekonomicznych poszczególnych państw

• Analizę otocznie prowadzi się z uwzględnieniem aspektów ekonomicznych, politycznych, technologicznych, prawnych i kulturowych.

  • Zmiany demograficzne

    • spadek wskaźnika urodzeń, wzrost długości życia

    • mają konsekwencje dla wszystkich segmentów rynku

  • Zmiany w stylu życia

    • Spadek liczby zawieranych małżeństw, wzrost aktywności zawodowej kobiet

    • upadek wielu rynków i powstawanie nowych

  • Zmiany technologiczne – czasem w ciągu kilku lat burzą wiele sektorów produkcji i tworzą nowe

  • Umiędzynarodowienie się gospodarki – konkurencja zagraniczna i inwestowanie poza jego granicami

  • Zmiany legislacyjne i prawne wprowadzane przez instytucje państwowe oraz powstawanie władzy społecznej

• Dostawcy:

  • Dostawcy surowców i towarów

  • Dostawcy technologii

  • Dostawcy usług

LICHANIAK

KONKURENCYJNOŚĆ

• zasadnicza cecha, którą rozważa się w odniesieniu do każdej jednostki gospodarczej, ich układów oraz do każdego z czynników na nie wpływających.

• Celem badań konkurencyjności jest:

  • określenie podstawowych czynników i sposobów ich wpływu na rezultaty podstawowych systemów gospodarczych.

• Zdefiniowanie konkurencyjności wymaga przyjęcia określonego punktu widzenia, bazy porównawczej tej konkurencyjności oraz horyzontu czasowego oceny.

• Przedsiębiorstwo określa się jako konkurencyjne z punktu widzenia danej grupy interesariuszy, jeżeli realizuje na odpowiednim poziomie ich cele i/lub posiada potencjał realizacji tych celów w przyszłości.

• Podstawowe rodzaje konkurencyjności ze względu na punkt widzenia tej konkurencyjności:

  • konkurencyjność przedsiębiorstwa z punktu widzenia klienta

  • postrzegana przez zarząd

  • z punktu widzenia właścicieli

  • z punktu widzenia potencjalnych inwestorów