WYŻSZA SZKOŁA PRAWA I ADMINISTRACJI

W PRZEMYŚLU

ZAMIEJSCOWY WYDZIAŁ

PRAWA I ADMINISTRACJI W RZESZOWIE

Temat: Ewolucja pojęcia jakości oraz znaczenie jakości
w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Wykładowca: dr Lidia Kaliszczak

autor: Dariusz Dudzik

numer albumu 33460

grupa GW03

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Z jakością mamy do czynienia od zarania dziejów. Jest ona bowiem częścią procesu podejmowania decyzji. Już człowiek pierwotny, szukając odpowiedniego schronienia
czy posilając się, kierował się kosztami (w sensie pokonywania trudności) i korzyściami, odnoszącymi się do wad i zalet otaczających go rzeczy. Porównywał ich wartości użytkowe, kierując się kryterium przeżycia w danym środowisku.

Szybki rozwój gospodarki i rosnącej konkurencji w Polsce stawia przed producentami szereg wymogów, których spełnienie staje się niemożliwe, bez kompleksowej przebudowy sposobu myślenia o jakości. Wprowadzenie systemów jakości w oparciu o normy serii ISO 9000 i 14000 jest jednym z etapów zarządzania jakością w nowoczesnym przedsiębiorstwie.

W warunkach współczesnej gospodarki rynkowej, ze względu na zachodzące w niej procesy globalizacji i rosnącą konkurencję wzrasta znaczenie jakości w szerokim znaczeniu tego pojęcia. Coraz częściej, podejmując jakiekolwiek działania dotyczące firmy, należy mieć na uwadze, że jakość jest nieodzownym elementem decydującym o pozycji przedsiębiorstwa na rynku, oraz o jego rozwoju organizacyjnym i możliwościach pozyskania nowych klientów. Przedsiębiorstwo, bez względu na wielkość, rodzaj produkcji czy usług nie osiągnie trwałego sukcesu na rynku, jeżeli w sposób systematyczny nie będzie dbać o stałą poprawę funkcjonowania całej organizacji, we wszystkich aspektach jej działalności, co się podkreśla w nowoczesnym podejściu do zarządzania organizacją.

Europejska Organizacja ds. Jakości (EQQ), określa jakość wyrobu jako składową trzech czynników:

1. jakość typu - zgodność projektu wyrobu, który ma być produkowany z wymaganiami i oczekiwaniami klienta - sfera przedprodukcyjna,

2. jakość wykonania - stopień zgodności wytworzonego wyrobu z przyjętym wzorcem - sfera produkcyjna,

3. jakość eksploatacji - stopień zgodności czynności serwisowych w odniesieniu
   do wyrobu z wymaganiami projektu - sfera poprodukcyjna.

Jakość jest pojęciem złożonym, rozmaicie interpretowanym przez inżynierów, ekonomistów, towaroznawców, prawników. Znaczenie tego słowa zmieniało się w czasie.
Za produkt dobrej jakości uznawano wyrób:

1. zgodny z warunkami technicznymi,

2. przydatny do użytku,

3. przydatny do użytkowania,

4. zdolny do spełnienia oczekiwań użytkownika.

Jakość można również zdefiniować jako „dostarczanie klientom wyrobów lub usług, które zaspakajają ich potrzeby”. Jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.

Powszechna jakość (total quality) może być zdefiniowana jako: „kultura działania firmy, która pozwala na wytwarzanie wyrobów lub usług na wymaganym poziomie jakości”.

Kultura ta (kultura współdziałania wszystkich) jest odbiciem tego, co ludzie zatrudnieni w firmie, myślą o swej firmie, o jej wyrobach, jej strukturze i powodach takiego jej ukształtowania. Jest też odbiciem tego jak ludzie postrzegają cele firmy, jaki jest ich własny udział w ich osiąganiu oraz czy widzą te cele jako dążenie do osiągnięcia zadowolenia klienta. Kultura ta wyraża sposób, w jaki firma jest zorganizowana do wykonywania tych zadań tzn. jakimi posługuje się metodami i systemami działania.

Powszechna jakość może być zdefiniowana jako: „efektywna integracja ludzi
na wszystkich szczeblach organizacji w celu ciągłego ulepszania dostarczanych wyrobów lub usług, które zaspokajają potrzeby klienta”.

Pojęcie Zarządzanie Przez Jakość kojarzy się często z firmami, które stoją na szczycie swojej branży, lub które w ostatnim okresie polepszyły swą konkurencyjność. Autorzy koncepcji zarządzania przez jakość, W.E. Deming i J.M. Juran wyjechali z USA do Japonii, gdzie jako doradcy przyczynili się do „japońskiego cudu gospodarczego”. Deming szacował, że około 94% problemów wynika z niedoskonałości systemu, a jedynie pozostałe 6% jest wynikiem błędów popełnianych przez pracowników realizujących wytyczne. Kierownictwo zbyt często obwinia pracowników za swoje błędy i niedopatrzenia co ma znaczny wpływ
na stosunek załogi do pracy. Deming wskazywał na konieczność wprowadzenia totalnej transformacji stylu zarządzania oraz włączania pracowników w ciągły proces zmian, w celu szerszego zrozumienia przez nich istoty i znaczenia owego procesu. Najważniejsze wytyczne przez jakość zawarł Deming w 14 punktach zarządzania jakością:

1. Określenie stałych w odniesieniu do usprawniania produktu lub usługi.

2. Wprowadzenie nowej filozofii. Funkcjonowanie w nowej epoce ekonomicznej wymaga odrzucenia akceptacji powszechnie występujących opóźnień, pomyłek, uszkodzeń materiałów, błędnie wykonywanej pracy.

3. Rezygnacja z metody masowej kontroli jako narzędzia gwarantującego osiągnięcie określonego poziomu jakości. Miejsce kontroli masowej zastępują metody statystyczne, na podstawie których należy budować jakość.

4. Odejście od doboru dostawców uwzględniającego jedynie proponowane warunki cenowe. W zamian stała współpraca z jednym odbiorcą prowadząca do minimalizacji kosztów całkowitych.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu planowania, produkcji i usług.

6. Wprowadzanie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników w zakresie wykonywanej pracy, które powinny obejmować także kierownictwo.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa.

8. Odrzucenie obaw, niepokojów, tak aby wszyscy mogli pracować efektywnie
   i oszczędnie.

9. Likwidacja barier między pracownikami.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągnięcia poziomu „zera defektów” na każdym poziomie produktywności. Działanie tego typu nie uwzględniają faktu, że przeważająca liczba powodów niskiej jakości i produktywności jest wynikiem niewłaściwego systemu i jest poza zakresem kompetencji pracowników.

11. Likwidacja liczbowych kontyngentów dla siły roboczej oraz liczbowych celów kierownictwa.

12. Likwidacja barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywanej pracy. Eliminacja rocznych ocen oraz systemu nagradzania zasług.

13. Wprowadzanie energicznych programów edukacyjnych oraz zachęcania do samo usprawnienia.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

W Polsce pierwsze działania związane z wprowadzeniem systemu zarządzania jakością zaczęto podejmować przed 1989 rokiem. System ten nazywano wówczas System Sterowania Jakością. Zachodzące w późniejszym okresie zmiany w gospodarce polskiej skłaniały kierownictwa przedsiębiorstw do działań w kierunku modernizacji istniejącego systemu sterowania jakości i osiągnięcia w ten sposób pełnej jego zgodności z wymaganiami odpowiednich norm ISO serii 9000. Do pozytywnych cech wynikających z wprowadzania systemu w przedsiębiorstwie można zaliczyć:

1. zaangażowanie kierownictwa przedsiębiorstwa,

2. ukierunkowana na klienta zrozumiała polityka jakości z określonymi wymiernymi celami jakościowymi,

3. jasno określone uprawnienia i odpowiedzialność kadry kierowniczej,

4. prorozwojowa i projakościowa działalność inwestycyjna,

5. wyszkolone i zaangażowane służby jakościowe,

6. wyszkolone i doświadczone służby zabezpieczenia technicznego,

7. intensywnie rozwijana działalność szkoleniowa,

8. rozwijany program komputeryzacji przedsiębiorstwa,

9. doświadczona, zaangażowana, zintegrowana załoga,

Kompleksowe Zarządzanie Jakością (Total Quality Management) jest kluczowym pojęciem w organizacji oznaczającym proces, którego celem rynkowym jest (w ujęciu strategicznym) jest wzrost konkurencyjności i rentowności firmy. Kompleksowe Zarządzanie Jakością rozpatrywać więc można jako koncepcję zarządzania firmą, która dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników w proces poprawy jakości wyrobu (usługi) oraz swojej działalności, a także dzięki właściwemu ustaleniu celów organizacji dąży
do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta. Jest to jeden z modeli zarządzania jakością, który zakłada, że jakość produktu zależy od wszystkich procesów występujących
w przedsiębiorstwie. TQM obejmuje wszystkie obszary przedsiębiorstwa, wszystkie działania oraz uwzględnia wszystkie powiązania między nimi. W wymiarze handlowym zasadniczym efektem Kompleksowego Zarządzania Jakością jest umocnienie i rozwój pozycji rynkowej firmy, czyli wysoki image firmy.

Jakość wymaga słuchania klienta tak, aby optymalnie zaspokoić jego potrzeby przy uzasadnionym koszcie i we właściwym momencie. Kto jest klientem? Aby odpowiedzieć
na to pytanie, trzeba uświadomić sobie, że w procesie produkcji i świadczenia usług każdy jego uczestnik jest jednocześnie dawcą i biorcą, czyli twórcą (producentem lub świadczącym usługi), i klientem (odbiorcą). Oznacza to, że każdy biorący udział w wytwarzaniu,
na poszczególnych jego etapach jest klientem wewnętrznym — w ramach organizacji (przedsiębiorstwa, urzędu) lub klientem zewnętrznym — spoza organizacji. Podział klientów na wewnętrznych i zewnętrznych nie jest stały. Połączenie kilku przedsiębiorstw, biorących udział w wytworzeniu wyrobu finalnego (np. samochodu), w jedno powoduje,
że dotychczasowi klienci zewnętrzni stają się wewnętrznymi. Dlatego też, każdy biorca (wewnętrzny, zewnętrzny) jest klientem, a każdy dawca — twórcą (wyrobu lub usługi). Zarówno przedsiębiorstwo, jak i urząd, jest organizacją wytwarzającą produkty zaspokajające potrzeby swoich klientów zewnętrznych. Zatrudnieni w tej organizacji pracownicy zaspokajają potrzeby swoich klientów wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Twórcy, tj. producenci i świadczący usługi, powinni dążyć do osiągnięcia jakości idealnej, czyli zaspokajać wszystkie potrzeby:

• uświadomione i nieuświadomione,

• wyrażone i niewyrażone,

• zrozumiane i niezrozumiane.

Często producenci i usługodawcy ograniczają faktyczną realizację potrzeb klientów
do poziomu niższego od potrzeb zrozumianych, a nawet poniżej potrzeb przyjętych
do realizacji. Zbyt często oportunistycznie nastawiony do klienta urzędnik realizuje umyślnie tylko część potrzeb wyznaczonych do realizacji. Zdyscyplinowany, pozbawiony wyobraźni urzędnik, realizuje często potrzeby wyznaczone do realizacji, a więc na poziomie niższym
niż potrzeby zrozumiane. W obu tych przypadkach mamy do czynienia z brakiem jakości, czyli sytuacją, w której jakość dostarczona jest znacznie niższa od jakości idealnej.

Certyfikaty Systemu Jakości uzyskane na podstawie wymagań norm ISO uważane
są jako jeden z etapów Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM).

Jednym z celów filozofii TQM jest spełnienie oczekiwań klientów zewnętrznych. Jednoznaczne określenie i udokumentowanie wymagań klienta oraz zapewnienie o zdolności do ich spełnienia, odbywa się mi. in. poprzez udokumentowany przegląd umowy i danych wyjściowych zgodnie z zasadami zapisanymi w procedurach systemu jakości. Ponadto klienci mogą brać udział w procesie projektowania i modernizacji wyrobów, a kontakt z nimi może być utrzymywany np. poprzez wizyty techniczne, spotkania z okazji wystaw i targów krajowych itp. Informacje i opinie nabywców na temat jakości wyrobów mogą być zbierane przez służby serwisowe, bezpośrednio w firmach realizujących usługi gwarancyjne,
jak również poprzez analizę zgłoszeń reklamacyjnych.

Nie mniej ważnym elementem filozofii TQM jest współpraca z dostawcami, która może przyjmować różne formy jak np. wzajemne konsultacje dotyczące jakości wyrobu, wspólne podejmowanie działań zapobiegawczych i korygujących mające na celu zmniejszenie ryzyka wystąpienia wad wyrobu. W celu polepszenia współpracy, dostawcy mogą być poddawani auditom i ocenom ich zdolności do spełnienia wymagań związanych
z zapewnieniem jakości.

Przywództwo - ten element TQM-u w przedsiębiorstwach należy głównie do osób
z najwyższego kierownictwa, którzy powinni inspirować i wspierać innowacyjność
i skuteczność działań w procesie ciągłej poprawy jakości. Osoby te powinny wspierać wszelkie działania w kierunku poprawy produktywności, akceptować wszelkie formy samodoskonalenia, współpracować ściśle przy opracowaniu programu wdrażania TQM. Zaangażowanie kierownictwa, może polegać na dokonywaniu systematycznych przeglądów postępu prac, związanych z wdrażaniem TQM. W praktyce, ten element TQM-u sprowadza się do okresowych sprawozdań z działalności firmy, oraz raportów na temat realizacji zaplanowanych celów strategicznych stosowanych np. przez kierownictwo poszczególnych działów w przedsiębiorstwie.

Ważnym czynnikiem, zaliczanym do grupy podstawowych, warunkujących pomyślność wprowadzania Systemu Jakości w przedsiębiorstwie jest zaangażowanie załogi. Wynika to z faktu, że jakość wyrobu jest efektem działania całej organizacji. Mnogość zagadnień wymagających rozwiązania przy wprowadzaniu Systemu Jakości wymaga zaangażowania szerokiego grona ludzi, których zasób wiedzy, doświadczenia i umiejętności może być znacznie bardziej efektywnie wykorzystywany i umożliwia działanie w szerszym zakresie problemów powstające na styku różnych obszarów funkcjonalnych przy realizacji celów określonych w strategii przedsiębiorstwa.

Podsumowując, do podstawowych korzyści dla przedsiębiorstw w wyniku wprowadzenia systemów jakości w zarządzaniu można zaliczyć:

1. wyższa pozycja Firmy z punktu widzenia marketingowego,

2. wzrost zainteresowania klientów współpraca kooperacyjną,

3. elastyczność i dostosowanie się do specyficznych wymagań klientów,

4. stworzenie partnerskich stosunków z klientami i dostawcami,

5. stwarzanie podstaw gwarancji wysokiej jakości wyrobów i usług,

6. lepsze postrzeganie w biznesie,

7. usprawnienie zarządzania,

8. poprawa wyników produktywności z równoczesnym utrzymaniem wyrobu lub usługi na poziomie, który w sposób trwały zapewnia zaspokojenie potrzeb klienta,

9. kształtowanie świadomości pracowników i ich osobisty rozwój poprzez pracę zespołową,

10. efektywniejsze wykorzystanie czasu pracy,

11. skrócenie czasu projektowania i wprowadzania na rynek nowych wyrobów,

12. uzyskanie obniżki kosztów złej jakości,

13. poprawa przepływu informacji wewnętrznej i zewnętrznej.

Wdrożenie Systemu Zarządzania Jakością i ich doskonalenie pozwala zmienić dotychczasowe schematy myślenia pracowników i sprowadzić pojęcie filozofii jakości
na poziom wszystkich stanowisk pracy, gdzie każdy pracownik zalicza sprawy jakości
do swoich codziennych i nadrzędnych celów. Ważnym elementem filozofii jakości jest również dążenie do trwałego powiązania przedsiębiorstwa z wymaganiami otoczenia jak np. ochronę środowiska naturalnego, poprawę warunków pracy, a także uwzględnianie innych społecznych uwarunkowań.

BIBLIOGRAFIA:

1. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Warszawa 2004, s. 19.

2. Bank J., Zarządzanie przez jakość, Warszawa 1997, s. 8

3. Drummond H., W pogoni za jakością, Warszawa 1998 s.12

4. Deming W.E., Quality, productivity and competitive position, MIT Centre for Advanced Engineering Study 1982, s.45

5. W.E. Deming, Out of the Crisis, Cambridge 1982, s. 11

6. Chabiera J., “Zarządzanie jakością”, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2000, s. 23.

7. Łańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Poznań 2003, s. 34.

8. Szczepańska K., Kompleksowe Zarządzanie Jakością, Warszawa 1998, s. 45.

Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Warszawa 2004, s. 19.

Bank J., Zarządzanie przez jakość, Warszawa 1997, s. 8

Drummond H., W pogoni za jakością, Warszawa 1998 s.12

Deming W.E., Quality, productivity and competitive position, MIT Centre for Advanced Engineering Study
1982, s.45

Tamże.

W.E. Deming, Out of the Crisis, Cambridge 1982, s. 11

Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością…, op. cit., s. 22.

Bank J., Zarządzanie przez jakość, Warszawa 1996, s. 44.

Chabiera J., “Zarządzanie jakością”, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2000, s. 23.

Tamże.

Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością…, op. cit., s. 24.

Łańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Poznań 2003, s. 34.

Tamże.

Tamże.

Szczepańska K., Kompleksowe Zarządzanie Jakością, Warszawa 1998, s. 45.

9

---