Jasiński Motywowanie w przedsiębiorstwie (138)

pobudzaniu ich do aktywnego działania,

otwartym popieraniu osób realizujących niezbędne zmiany, nawet gdy podejmują niepopularne decyzje.

Przy takim podejściu silnie motywowane było najwyższe kierownictwo, ■a którego wdrożenie systemu MRP II miało strategiczne znaczenie dla Hpzymania się na rynku lub uzyskania przewagi konkurencyjnej. Te aewnętrzne czynniki stanowiły bodziec do wprowadzania zamian. Najwyższe kierownictwo motywowało uczestników zespołów wdrożeniowych, bezpośrednio uczestniczących w procesie implementacji systemu. Włączenie do zespołu wdrożeniowego oznaczało zwiększenie prestiżu danej osoby, dawało możliwość kształcenia, wpływania na przyjmowane rozwiązania oraz wiązało się najczęściej z wyższymi zarobkami. Z uwagi na brak pracowników o odpowiednich kwalifikacjach i doświadczeniu, duże znaczenie w zespołach wdrożeniowych odgrywali nowo zatrudnieni specjaliści (szczególnie informatycy) oraz konsultanci zewmętrzni.

Pomimo, że w większości przypadków bezpośrednimi użytkownikami systemu MRP byli pracownicy z najniższych szczebli zarządzania (mistrzowie. planiści, magazynierzy, zaopatrzeniowcy, sprzedawcy), decyzje o tym jakie zadania i w jaki sposób będą realizowali zapadały bez ich współudziału. Zakładano, że bezpośredni użytkownicy, po krótkim okresie szkolenia, uznają znaczenie technologii informatycznych jako metody doskonalenia sposobu wykonania swoich zadań. Wykażą oni taki sam wysoki poziom zaangażowania, jak najwyższe kierownictwo i zespół wdrożeniowy. Nie stosowano wobec nich żadnych specjalnych narzędzi motywowania, za wyjątkiem zwiększonej dyscypliny formalnej, a w ostateczności groźby utraty pracy w przypadku nie zaakceptowania nowych rozwiązań.

W praktyce często okazywało się, że wprowadzenie systemu informatycznego nie rozwiązuje wielu istotnych problemów, a stwarza wiele nowych. Wprowadzenie systemu informatycznego wiązało się z odrzuceniem dotychczasowych procedur postępowania. Z kolei wprowadzone procedury nie uwzględniały wymagań użytkowników, były dla nich niezrozumiale, krępowały swobodę działania oraz ograniczały ich role i znaczenie. Z tych też powodów nie chcieli ich zaakceptować. Ujawniał się mniej lub bardziej jawny opór przeciw wprowadzanym zmianom. Problemy personalne nakładały się na problemy techniczne związane z nie zawsze doskonałym sprzętem komputerowym oraz niedopracowanym oprogramowaniem. Prowadziło to do mniej lub bardziej jawnego ośmieszania, ignorowania i sabotowania systemu oraz równoległego stosowania poprzednich nieformalnych procedur postępowania. Kierownictwo nasilało represyjne działania lub w ostateczności odchodziło lub ograniczało zakres nowo wprowadzonych rozwiązań.