Jasiński Motywowanie w przedsiębiorstwie (133)

•    przełożeni w stosunku do podwładnych mają wykazywać mentorskie postawy-ucząc ich pewnych sposobów postępowania analizując indywidualne potrzeby i oczekiwania.

•    każdy pracownik powinien mieć możliwość przekonania się, że jego codzienna praca, jego innowacje i bezpośrednie zaangażowanie przynoszą konkretne efekty, I

•    pracownicy powinni być przekonani, że ich udział w tworzeniu polityki jakości jest pożądany i wartościowy.

Kierunek obrany przez przedsiębiorstwo dla zapewnienia jakości (totalnej) okazał się właściwy, gdyż w październiku 1995 roku zakłady zdobyły wyróżnienie w kon* kursie Polska Nagroda Jakości [1, s. 30].

PRZYKŁAD 4

Krakowska Fabryka Kabli uzyskała certyfikat jakościowy w kwietniu 1992 roku. W przedsiębiorstwie przed wprowadzeniem systemu jakości stosowano przede szystkim motywację ekonomiczną. Na podstawie zdobytych doświadczeń stwierdzono, że nie można płacić za jakość, ponieważ w tym momencie dochodzi do rozbicia systemu zapewnienia jakości. Płacenie za jakość oznacza wyróżnianie za coś nadzwyczajnego. Wysoka jakość musi być efektem normalnej, codziennej pracy. Na samym początku prac nad systemem zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie założono, że nie wolno nikogo karać, gdy broni się przed przyjęciem systemu, ani I specjalnie nagradzać za osiągane efekty jakościowe. System starano się wdrażać 1 przez przekonanie o jego potrzebie w warunkach trwającej rewolucji jakościowej w świecie. Uzyskany efekt to świadomość, że wysoka jakość pracy jest podstawowym obowiązkiem pracownika.

W odczuciu pracowników stosowane w przedsiębiorstwie rozwiązania systemowe jakości spełniają swoje zadania, gdyż zmuszają do ciągłej kontroli wykonywanej pracy. Każdy z nich stara się dobrze wykonywać swoje obowiązki mając dobrze zorganizowane miejsce pracy. Zadowolenie u pracowników wywołuje fakt, że wprowadzone zmiany służą uporządkowaniu ich pracy i ustaleniu szczegółowego zakresu obowiązków. Dziś pracownik wie za co odpowiada, wie, że nikt go nie ukarze za czyjąś winę, bo jego praca jest udokumentowana. Ma satysfakcję, że swoim podpisem lub stemplem może potwierdzić jakość swej pracy. Konsekwencją wprowadzonego systemu zapewnienia jakości są też prośby pracowników, którzy nie czują się dobrze i proszą o przeniesienie na inne stanowisko. Istnieje samoocena dokonywana przez pracowników. W łańcuszku kooperacyjnym każdy następny traktowany jest jako miniklient. Pracownicy mają świadomość, że nie mogą przyjąć braków, bo sami poniosą pełną odpowiedzialność za konsekwencje z tym związane 18, s. 25].    .    i—

195