Jasiński Motywowanie w przedsiębiorstwie (139)

»ak»c odgórne podejście do procesu implementacji prowa<j

trach niekorzystnych zjawisk (2J:    *    "

•' przenoszenia pola decyzyjnego na wyższe poziomy zarządzania, no żc pierwsze systemy informatyczne wspomagały głównie funkcje . denyjno-transakcyjne tradycyjnie sprawowane na najniższych lach zarządzania,

^ wzmocnienia tradycyjnej roli kierownika jako decydenta i kontrole nic lidera zespołu,    *

wprowadzenia bardzo ścisłej kontroli działań pracowników.

3. Współczesne podejście do procesu implementacji systemów informatycznych

W    V

Dotychczasowe, nie zawsze najlepsze doświadczenia w implementacji systemów MRP II. pozwoliły na opracowanie wielu sformalizowanych metodyk implementacji lego systemu, zalecanych przez firmy doradcze lub producentów oprogramowania (3). Metodyki te zakładają, że wdrożenie przeprowadza przyszły użytkownik przy aktywnej pomocy dostawcy gy^ temu. Coraz powszechniej uznaje się, że zasadniczym czynnikiem decydu. jącym o powodzeniu całego projektu jest udział bezpośrednich użytkowników systemu wc wszystkich fazach przyjmowania nowych rozwiązań oraz uwzględnianie w procesie implementacji nie tylko wymagań systemu informatycznego, ale także potrzeb i oczekiwań użytkowników. W największym stopniu znajduje lo odzwierciedlenie w koncepcji reenginerringu [6], którego pewne elementy próbuje się stosować w procesie implementacji systemów MRP II (7J.

Wzrost zainteresowania czynnikiem ludzkim wyraża się między innymi w poszukiwaniu jak najskuteczniejszych form i instrumentów motywowania wszystkich grup pracowniczych, pozwalających zwiększyć stopień zaangażowania pracowników w proces implementacji. Zastosowanie takiego podejścia umożliwia wykorzystanie doświadczenia szerokich grup pracowników oraz stwarza możliwość pogodzenia ich potrzeb i wymagań % potrzebami organizacji i systemu informatycznego. Możliwość wpływu na przyjmowane rozwiązania pozwala pracownikom w większym stopniu utożsamiać się z przyjmowanymi rozwiązaniami. Aby takie podejście było mo/iiwe konieczne jest przyjęcie odpowiedniej strategii postępowania w stosunku do całej załogi ujęte w planie wprowadzania /mian, szeroka edukacja pracowników oraz opracowanie równolegle z projektem technicznym, projektu zmian organizacyjno-pcrsonalnych.

planowanie zmian

tcft

prawidłowo skonstruowany plan /mian odgrywa duża rolę w nurty* L_niu pracowników do działań mających sprostać wyzwaniom przed

'nimi stoją współczesne przed* l^nia firmy w stosi

. ustalenia osób n 1 przekazywania i 4 badania odczuć i opinii i wpływania na zach

W planie tym ujęty śnie sposobós

a zan

wiązanymi zmtanai

interesom

nformacn

Pierwszym etapem procesu opracowywania planu zmian jest identyfikacja zainteresowanych. Punktem wyjścia takiego podejścia jest zalotnie, że każda organizacja składa się z widu części składowych* ogólne określanych jako zainteresow ani (swckhaldcr). Zainteresowanym jest osoba lub komórka organizacyjna, na którą planowane zmiany mają wpływ. VV związku z tym każdy z zainteresowanych ma pewne oczekiwania w stosunku do proponowanych zmian. Liczba zainteresowanych może być bardzo duża, a oczekiwania każdego z nich mogą być różne. Celem pierwszego etapu postępowania jest identyfikacja tych grup zainteresowanych, które mają największe znaczenie dla pomyślnego wprowadzenia projektu oraz ustalenie ich oczekiwań w stosunku do planowanych zmian. Jak najwcześniejsza identyfikacja oczekiwań stanowi punkt wyjścia do wyboru odpowiedniego systemu ich motywowania.

Wstępnym warunkiem poznania oczekiwań zainteresowanych, a jednocześnie najprostszą formą angażowania całej załogi w proces implementacji jest informowanie poszczególnych grup pracowniczych o planowanych działaniach (celach, zakresie) oraz stopniu ich realizacji. Proces przekazywania informacji musi być planowany i kontrolowany. W przypadku braku planowanych działań związanych z komunikowaniem, niepełne informacje docierające nieformalnymi kanałami do poszczególnych grup pracowników mogą zwiększać stopień niepewności i zagrożenia, co nie sprzyja powodzeniu całego przedsięwzięcia. W przypadku kierowanego procesu informowania, kierownictwo ma przynajmniej pewien wpływ na te zjawiska.

W planie komunikowania określa się:

%r Jakich informacji potrzebują poszczególne grupy pracowników?

• ' Kiedy informacje będą dostępne?

*' W jaki sposób i w jakiej formie przekazać odpowiednie informacje

zainteresowanym?

Przekaz pierwszej informacji o planowanych zmianach powinien nastąpić w możliwie wczesnej fazie implementacji, jeszcze przed podjęciem decyzji o ostatecznym zakresie zamian. W tej wstępnej fazie informowania

207