psychologia motywacji w organizacji 1 page30 image19

.1*1

/ ,t%* MlA-KAKr , rsrarni.oulA Morimi:// h* <w<.ani/ą, „

. prawdopodobieństw wpływu, Juki ma wysiłek pracownik '

w.mic konkretnych nagród zaspokajających ich potrzeby y"' ⁿ® Pl?_y. twierdzeniami, im wyższa wartość nagród i prawdopodobi ^K"^dnit’ z , ^q

e nieci a, tym wyższy poziom motywacji;

Oczywiście, osiąganie przez pracownika konkretnych _v, ży jeszcze od określonych zdolności (ability) oraz spostrzegani ^> ni,6l5'^v z ,i (role pcrceptions) w organizacji. Im pracownik ma pełniejszy ' !^V,:,S|Hj /ato członka organizacji, i jest on zgodny z oczekiwaniami ),,',,," ’⁰'* siei,'/¹' i efektywniej wypełnia on swoje obowiązki na danym stanowi,ski^-t^"¹ len^' .te badań Portera i Lawlera skłaniają do stwierdzenia, iż menedże ^Irr,Plik^

^L'^nMvv» lei,/"

paciać wśród swoich pracowników przekonanie, że określony w_ysil’ⁿⁱ^ wadzi do efektywnego wykonywania zadań oraz stwarza możliwość uz_ysk^Pr°' subiektywnie atrakcyjnych nagród: zewnętrznych (np. wynagrodzenia) j * wnetrznych (np. satysfakcja z osiągnięć). Również Furnham³⁵ stwierdzi) ^VV°' wyższa atrakcyjność danego wyniku oraz im bardziej jednostka jest p_ry^ "" na, że jej praca stanowi narzędzie umożliwiające osiągnięcie tego wy_n j_ku "'^1a' silniejsza będzie jej motywacja do pracy.    ' fh

Niektórzy badacze dostrzegają w odniesieniu do procesu motywacji _tak,

znaczenie czynników osobowościowych. I tak, na przykład Spector^{3fi <c}

cowal teorię punktu kontroli (loeus of control). Według niego jest to kiwanie jednostki, że osiągnięcia i nagrody będą zależały od jej wł_asny !i działań (wewnętrzny punkt kontroli), lub od działania innych osób i sj) / _ wnętrzny punkt kontroli). Ludzie charakteryzujący się zewnętrznym czuciem kontroli zazwyczaj mają niższy poziom motywacji, a dzieje się dlatego, że w minimalnym stopniu postrzegają szanse na to, iż ich dzial_an', zwiększą prawdopodobieństwo uzyskania oczekiwanych efektów. Bandur ,³'? natomiast wprowadził pojęcie poczucia własnych kompetencji (self-effi_cac . oraz zasugerował, że można zwiększyć zdolność do wyjaśniania zachow aj jednostek, biorąc pod uwagę teorię Vrooma, jeśli uwzględnimy w niej _e|_c ment indywidualnych kompetencji. W praktyce oznacza to, że jeśli jednostk-jest przekonana, że potrafi zrealizować jakieś zadanie i dostrzega atrakcy ' ność wyników tego działania, to najprawdopodobniej będzie miała istotnie

ArmstrongM., Murlis, H. (2007). Rewardmanagement.op. cii.

³⁵ Furnham A. (2005). ThePsychologyofBcIumorAt Work. Hove: Psychology p,_Vss

^K sP^cclor PE- 0988). DeveJompent of the Work Loeus of Control Scalę, journ T r Occupational Psychology, 61, s. 335-340.    ‘ °

¹⁷ Bandura A. (1989). Perceived self-efficacJ in the ezercise of person agcncy Bullm, of the Bnlish Psychological Society, 10, s. 411-424.    F , ■ h„

v/,s/y p^0/'*^{om mo}* y ^w-,cj' do j^c8° realizacji. Odwrotna sytuacja bidzie taka, której jednostka dostrzega atrakcyjność efektu jakiegoś działania, lecz jest _ry_Ckonana o braku kompetencji do jego realizacji, wtedy poziom motywacji '\jzie bardzo niski.

*    ^ [slaStypf¹³ teoria zwraca szczególny uwagę na związek pomiędzy poziomem

,iywacji a procesem wyznaczania celów. |est to teoria wyznaczania celów '|'ocke’a^3B. można opisać ją następującymi stwierdzeniami:

Trudne i bardziej ambitne cele podnoszą poziom wykonania czynności na

*    _wyższy pułap jakości i ilości.

VVyższy poziom wykonania jest osiągany poprzez wyznaczanie celów szczegółowych. Cele zbyt ogólne nie wywołują takiej zależności (a wręcz

przeciwnie).

_m Cele szczegółowe o znacznym stopniu trudności wywołają podniesienie poziomu wykonania, jeśli będzie im towarzyszyła informacja zwrotna dotycząca aktualnego poziomu wykonania. _m pracownicy powinni brać udział w procesie wyznaczania celów, działanie takie zwiększa prawdopodobieństwo zaakceptowania realizacji trudniejszych celów.

_m Realizacja trudnych celów szczegółowych powinna być połączona z akceptacją pracownika i wzmocniona silnym wsparciem ze strony przełożonych.

. Trudne cele nie mogą być zbyt trudne w subiektywnej ocenie pracownika, gdyż wtedy mało prawdopodobne staje się uzyskanie jego akceptacji, a bez tego nie dojdzie do ich realizacji.

Teoria ta, poparta licznymi badaniami empirycznymi³^, jest niezwykłe przydatna dla osób kierujących organizacjami. Daje bardzo zwięzłe i proste wskazówki dotyczące takiego wyznaczania celów, dzięki któremu możliwe staje się pogodzenie dwóch elementów: tendencji organizacji do maksymalizowania stopnia wykorzystania potencjału pracowniczego z sytuacją, w której pracownicy będą zadowoleni z realizacji trudnych zadań na jak najwyższym poziomie, kie/, i Somech wykazali w swoich badaniach znaczenie trudnych celów dla poziomu wykonania zadania przez jednostkę. Okazało się, że zadania

^,s kocko E.A. (1984). k.licet ot self-cfłicacy, goals and task strategies on task performance. Journal of Applied Psychology, 69, 2, s. 241-251.

lubbs M.E. (1986). Goal-setting: A meta-analytic esamination of the empirical evidence. Journal of Applied Psychology, 71, s. 474 483; Weldon E.,\VcingardL.R. (1993). Group goals and group performance. British Journal ofSocial Psychology, 32, s. 307-334.

¹⁰ Ercz M.. Somech A. (1996). ls group productivity loss the rule or the ex.ception2 Academy of Management Journal, 39(6), s. 1513-1537.