skanuj0177

208 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

zarządzania poprzez cele (management by objectives). Jngif założenia teoretyczne nie budziły zastrzeżeń, jednakże z c/*i sem system zamienił się w biurokratyczną machinę grzebią <| kierowników w stosach papierów, co w konsekwencji podważył., słuszność koncepcji. Zastąpiono ją innym pomysłem, a miano wicie „oceną zorientowaną na wyniki", dzięki której pozbyto m«, skomplikowanych procedur charakterystycznych dla zarządzaniu poprzez cele. Niestety, skuteczność obu tych systemów nie byki najwyższa, gdyż koncentrowały się one na produkcie końcowym Oczekiwały od kierowników określania liczbowego w stosunku do spraw, których nie da się wyrazić za pomocą cyfr, co w rę zultacie doprowadziło do tego, że zaczęły dominować sztucznm ustalane cele krótkoterminowe. Systemy te zapomniały o roli dalekosiężnych rezultatów pracy (które wymykały się liczbom) i - co oznaczało nawet większe zaniedbanie - prawie całkowicm odwróciły uwagę osób oceniających od roli wkładu i procesu pracy. Skutkiem tego stało się zlekceważenie „modyfikacji zachowania", czyli analizy postawy jednostki, która długo jeszczo wpływa na inne osoby. Podobnie zaniedbano analizę przebiegu procesu, a było to przecież ze wszech miar istotne, gdyż umożliwiało wprowadzanie korekt zachowania.

System zarządzania efektywnością pracy podkreśla rolę oby dwu zagadnień: dalekosiężnych wpływów i natychmiastowych rezultatów pracy jednostek. Aby precyzyjnie określić, jakie umiejętności powinno się rozwijać, dokonuje się analizy wkładu i procesu pracy. Następnym krokiem jest postawienie właściwej diagnozy, mającej zdecydować, czy wyróżniająca daną osobę postawa uwarunkowana jest osobistą motywacją, czy też wynika z wrodzonych zdolności. Jednocześnie bierze się pod uwagę stosowany styl zarządzania, środki, którymi jednostka dysponuje i czynniki zewnętrzne, których nie sposób kontrolować.

Taka analiza i diagnoza bezpośrednio łączy się z określaniem wymogów zachowania. Te zaś zogniskowane są wokół celów przypisanych danemu stanowisku, ale jednocześnie odnoszą te cele do ogólnych założeń organizacji, zwłaszcza wówczas, gdy nadrzędnymi wartościami firmy jest troska o jakość produkcji i obsługi klienta, praca zespołowa i elastyczność.

W tym sensie można powiedzieć, że koncepcja nadzorowania efektywności pracy gwarantuje całościowe ujęcie kwestii oceny

pracy. Analizuje bowiem wszystkie czynniki, które warunkują dobre wyniki działalności i dzięki którym jednostka realizuje nadrzędne cele przedsiębiorstwa oraz przyczynia się do jego sukcesu. System ten jest całkowicie zgodny z założeniami ZZL, Iraktuje bowiem personel jako cenny kapitał firmy oraz inwestuje w jego rozwój i doskonalenie, powiększając dzięki temu przypisywaną mu wartość.

Zarządzanie efektywnością pracy jako proces zarządzania

U podstaw zarządzania efektywnością pracy leży silne przekonanie, że stanowi ono naturalny proces zarządzania. Nacisk, laki kładzie na analizę, badania, monitorowanie pracy i planowanie poprawy, stanowi dowód troski o spełnienie fundamentalnych zasad dobrego zarządzania personelem. Jest to system, którego realizacja powinna być stymulowana przez kierownictwo tak, by stał się częścią praktyki dnia codziennego, nie zaś obowiązkiem narzucanym raz do roku przez dział obsługi personelu.

Zarządzanie efektywnością pracy ma - jak sugeruje Handy (1989) - pomóc kierownikom w rozwijaniu umiejętności, dzięki którym będą mogli:

★    być nauczycielami, doradcami i przyjaciółmi personelu, nie zaś tylko i wyłącznie sędziami, generałami wydającymi rozkazy;

★    ufać ludziom, którzy chcą pracować po swojemu, o ile tylko osiągane przez nich rezultaty spełniają oczekiwania;

★    umożliwiać innym rozwój i nie zaniedbywać rozwoju własnego;

★    być przywódcami, którzy rozumieją, że każdy problem można rozwiązać w taki sposób, który ułatwi innym poradzenie sobie z podobną sytuacją w przyszłości.

Zbyt często jednak nie przywiązuje się należytej wagi do rozwijania tych umiejętności u przedstawicieli kierownictwa, którzy muszą przecież umieć precyzyjnie wyznaczać cele, które załoga jest w stanie zrealizować, sprawnie prowadzić spotkania i zebrania, podczas których dokonuje się oceny pracy podwładnych (co nie jest jeszcze takie trudne) i wspólnie z nimi poszukuje przyczyn słabych wyników oraz dróg wyjścia z sytuacji (co stanowi znacznie bardziej skomplikowane zagadnienie).