skanuj0242 bmp

r.eh nakła-f od wiedzy leser, w tym z żeświad-sł Vⁱ.‘skaza-których ncertyfiko-j~ ::p. oraz nećsięwzięć

k rrzeszkód

Utrącę dzia-■ra terminu

Kracwnymi; rrego i pry-

ywatnych; rza ppp;

ic ppp:

*■ star. i a ppp.

3. Partnerstwo publiczno-prywatne

243

r_:	- using)
Er:	a przed
k:	rę nie są
bardzo szyb-
BET.;.	głównie
1 V	każdym
V:	wartości
	.vych"^9.

k ■■■■ .-ósce. az~_.- Kra-

W Polsce, w zakładach opieki zdrowotnej pierwsze urnowy outsourcingowe datują się na połowę lat 90. Dotyczyły one głównie zlecania na zewnątrz takich usług szpitalnych, jak pralnia czy kuchnia, rzadziej - sprzątanie szpitala, a więc przede wszystkim usług niemedycznych.

Outsourcing można podzielić na zewnętrzny i wewnętrzny. Z otsourcingiem zewnętrznym mamy do czynienia wówczas, gdy szpital ogłasza przetarg i wyłania w nim firmę zewnętrzną, która na podstawie umowy wykonuje zamówione usługi. Outsourcing wewnętrzny występuje wówczas, gdy pracownicy szpitala tworzą osobny podmiot gospodarczy i podpisują umowę na wykonywanie określonych usług z macierzystą jednostką lub z możliwością wykonywania tych usług także dla innych podmiotów zewnętrznych.

Outsourcing wewnętrzny jest w warunkach polskich częściej stosowaną formą, głównie z uwagi na łatwiejszą drogę przeprowadzenia tego procesu (uniknięcie likwidacji dużej liczby miejsc pracy).

Procesy restrukturyzacji w ochronie zdrowia spowodowały rozszerzenie zakresu stosowania outsourcingu, wynikające z poszukiwania efektywniejszych form zarządzania zarówno przez kadrę kierowniczą, jak i organy administracji publicznej , odpowiedzialne za nadzór nad pracą samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Przykłady zastosowania outsourcingu świadczą o skutecznym wdrażaniu partnerstwa publiczno-prywatnego w systemie ochrony zdrowia na poziomie podstawowej jednostki organizacyjnej systemu.

Outsourcing usług diagnostyki obrazowej - zastosowano konstruując korporację międzynarodową, w której podmioty polskie to Śląskie Centrum Diagnostyki Obrazowej „Hellimed” i firma „Proventus”, natomiast kapitał zewnętrzny to firma Euromedic¹²⁰. Analiza SWOT wykonana przy okazji tego przedsięwzięcia dobrze obrazuje warunki realizacji outsourcingu w polskich warunkach.

Mocne strony:

•    dobra sytuacja finansowa usługodawcy,

•    brak liczącej się konkurencji,

•    znajomość rynku usług diagnostyki obrazowej,

•    doświadczenie i wysokie kwalifikacje w dziedzinie zarządzania,

•    dostęp do najnowszych technologii (współpraca i partnerstwo z GEMS).

Słabe strony:

•    współpraca z zadłużonymi partnerami (szpitalami, przychodniami),

•    Regionalna Kasa Chorych (NFZ) jako główny zleceniodawca i organizator rynku,

•    brak pewności co do polityki ministra zdrowia.

Golus J., Żmudziński A., Inwestycje i outsourcing usług diagnostyki obrazowej, materiały konferencyjne „Zdrowie i zarządzanie”, Kraków 2003.