ZT121 (2)

240 CZĘŚĆ 3. ZARZĄDZANIE TURYSTYKA A ŚRODOWISKO

nawiać, na jakim etapie życia znajduje się ich produkt. Oczywiście nie każdy obszar turystyczny przechodzi przez wszystkie fazy tego cyklu. Przebieg cyklu w każdym przypadku może wyglądąć inaczej, bo zależy od stopnia rozwoju i dostępności danego miejsca, polityki władz, trendów rynkowych i konkurencji ze strony innych obszarów (Cooper i inni, 1998). Społeczność lokalna, władze i przedsiębiorstwa turystyczne podejmują na kolejnych etapach określone decyzje, które wytyczają ramy dalszego rozwoju. Wiele zależy zatem od tego, kto ma największy wpływ na te decyzje. Obecnie trwają dyskusje nad tym, jak zaadaptować zasady zrównoważonego rozwoju na poziomie obszaru turystycznego do specyficznych wymogów poszczególnych faz cyklu, co postulował Cooper i inni (1998). Przyjmuje się bowiem, że przestrzeganie tych zasad zwiększa szansę na osiągnięcie bardziej wszechstronnego rozwoju.

W fazie odkrywania do danego miejsca przyjeżdża niewielu turystów - są to poszukiwacze przygód żądni nowych wrażeń, którzy nie tolerują turystyki zorganizowanej. Przyciągają ich tam głównie atrakcje przyrodnicze i lokalna kultura, ale ze względu na słabą dostępność i brak infrastruktury ruch turystyczny jest mocno ograniczony. Do tego momentu atrakcyjność obszaru się nie zmienia, a kontakty przyjezdnych z miejscową ludnością są częste i bliskie. Na etapie zaangażowania lokalna społeczność musi zdecydować, czy popierać rozwój turystyki czy nie. Mieszkańcy mogą zacząć oferować turystom różne usługi, przyczyniając się do zwiększenia ich napływu i oddziaływania na życie regionu. Powoli zarysowuje się rynek turystyczny i rozkład popytu w czasie, a sektor publiczny staje przed koniecznością rozbudowy infrastruktury. Zapewnienie realizacji celów rozwojowych ustalonych dla danego miejsca wymaga ustanowienia odpowiednich procesów decyzyjnych i administracyjnych odnoszących się do turystyki. Zdaniem Coopera i innych (1998) wszystkie poczynania należy konsultować z lokalną społecznością, tak aby rozwój turystyki przebiegał w sposób zrównoważony, a ruch turystyczny nie przekraczał bezpiecznych granic.

W fazie rozwoju w szczytowych momentach sezonu liczba przyjezdnych może przewyższać liczbę stałych mieszkańców. W tym okresie często dochodzi do zmiany struktury i układu sił w branży turystycznej, bo na rynku pojawiają się firmy z zewnątrz, które częściowo lub całkowicie przejmują obsługę turystów. Kłopot polega na tym, że mogą się one zapatrywać na kwestię zrównoważonego rozwoju inaczej niż lokalna społeczność. Jeśli lokalna administracja jest dosyć słaba, problemy wydają się nieuniknione. Ich rozwiązanie może wymagać interwencji na poziomie planowania regionalnego lub ogólnokrajowego (Cooper i inni, 1998). Stawiając na rozwój turystyki, poza przezwyciężaniem pojawiających się problemów władze muszą także myśleć o tym, jak wypromować dane miejsce na międzynarodowym rynku turystycznym, gdzie coraz większą rolę odgrywają wyjazdy zorganizowane. W dodatku charakter miejsca będzie się ciągle zmieniał i jeśli proces ten wymknie się spod kontroli, może się okazać, że na skutek nadmiernego rozwoju miejsce straciło na atrakcyjności (Cooper i inni, 1998).

Z upływem czasu może nastąpić faza konsolidacji. Oznacza to, że dane miejsce siało się pełnoprawnym członkiem branży turystycznej posiadającym odrębną strefę u sług rekreacyjno-wypoczynkowych. Podobnie jak w innych fazach, trzeba postawić kilka kluczowych pytań. Kto faktycznie korzysta na rozwoju turystyki? Czy wyznaczone nadrzędne cele rozwoju są realizowane i kto odpowiada za podejmowanie stosownych decyzji?

W fazie stagnacji ruch turystyczny osiąga apogeum, miejsce przestaje być modne i może się okazać, że w celu podtrzymania napływu gości niezbędne są duże nakłady na promocję i inwestycje. Co ważniejsze, na etapie tym często pojawiają się rozmaite problemy społeczne, ekonomiczne i środowiskowe. Mogą one zagrozić realizacji celów rozwojowych na różnych odcinkach, dlatego konieczne staje się podjęcie odpowiednich kroków zaradczych. Gdy procesy rozwojowe tracą w pewnym momencie impet, należy zapytać, czy całkowite wycofanie się z branży turystycznej, jeśli tylko jest to możliwe, nie byłoby dla danego miejsca najlepszym rozwiązaniem. W fazie schyłku ruch turystyczny odpływa do innych, modniejszych kierunków. Decydenci muszą się wówczas zastanowić nad działaniami, które przywróciłyby miejscu jego dawną atrakcyjność, jeśli turystyka wciąż ma stanowić dźwignię rozwoju. Najczęściej wymaga to wyszukania nowych rynków i zmiany sposobu pozycjonowania (Cooper i inni, 1998).

Ostatnia faza cyklu TALC to odrodzenie w wyniku różnych zabiegów ukierunkowanych na przyciągnięcie większej liczby turystów. Za jedną z popularniejszych metod ożywiania turystyki uważa się budowę kasyn. Dobrym tego przykładem jest kanadyjska miejscowość Niagara Falls (studium przypadku 13.1). Według Coopera i innych (1998) wdrażanie strategii odrodzenia może się okazać trudne, bo menedżerowie mają w tym wypadku do czynienia nie ze zwykłym produktem, lecz z konkretnym miejscem o określonej infrastrukturze. Na tym etapie turystyka jest tak mocno obecna w lokalnej tkance społeczno-gospodarczej, że cykl TALC się zamyka.

- STUDIUM PRZYPADKU 13.1 -

Kasyno Niagara Falls

Po okresie zapaści miasteczko Niagara Falls leżące w Kanadzie, w prowincji Ontario wkracza obecnie w fazę odrodzenia gospodarczego, którego głównym filarem jest projekt Niagara Falls Casino/Gateway wart 800 min doi. Po wzniesieniu tymczasowego kasyna rozpoczęto tam budowę potężnego kompleksu na potrzeby miłośników hazardu. Przed placem budowy umieszczono wielką tablicę z napisem: „Przynosimy zatrudnienie i turystykę do regionu Niagara”. Na powstający obiekt złoży się kasyno z 3 tys. automatów i 150 stolikami do gry, 368-pokojowy hotel Hyatt, sale konferencyjno-wystawowe, pasaże handlowe, restauracje i lokale rozrywkowe. Szacuje się, że