16594 ZT123 (2)

244 CZĘŚĆ 3. ZARZĄDZANIE TURYSTYKĄ A ŚRODOWISKO

Ramy prawne

a optymalizacja procesów rozwoju

W obu przedstawionych studiach przypadków jest widoczne zaangażowanie władz, ale w każdym z nich przybiera ono inne rozmiary. Hall (1994) wyróżnia siedem funkcji władz w dziedzinie turystyki: koordynacja, planowanie, prawodawstwo, aktywność gospodarcza, stymulacja, uspołecznianie turystyki i ochrona interesu publicznego. Władze mogą się starać o lokowanie na ich terenie hoteli i różnych atrakcji turystycznych albo rywalizować o prawo do organizacji wielkich imprez w rodzaju igrzysk olimpijskich. Decyzje strategiczne i operacyjne podejmowane na poszczególnych szczeblach administracji publicznej mają wpływ na to, jakie formy turystyki będą się rozwijać na danym obszarze. Canadian Tourism Comission (Kanadyjski Komitet Turystyki) oferuje małym i średnim przedsiębiorstwom pomoc finansową w tworzeniu klubów produktowych, a Unia Europejska ustanowiła fundusze strukturalne, które służą stymulowaniu rozwoju regionalnego przez turystykę (Telfer, 2002b). Na politykę turystyczną składają się zarówno narodowe plany rozwoju turystyki, jak i lokalne przepisy dopuszczające lub eliminujące turystykę na konkretnych obszarach. Nie można jednak rozważać zaangażowania władz w rozwój turystyki w oderwaniu od przyjętej przez nie koncepcji rozwoju oraz bieżącego klimatu politycznego. We wspomnianym już ujęciu Burnsa (1999) władze mogą przyjąć podejścia typu „najpierw turystyka” albo „najpierw rozwój”. Na przykład kraje takie jak Indonezja i Meksyk utworzyły strefy rozwoju turystyki, które służą za koła zamachowe napędzające rozwój we wszystkich innych dziedzinach.

Władze mogą wpływać na rozwój przez politykę fiskalną i inwestycyjną, np. finansując rozbudowę infrastruktury o ściśle turystycznym lub ogólnym przeznaczeniu, stwarzając określone zachęty dla inwestorów prywatnych oraz oddziałując na kursy walut (Elliot, 1997; Opperman, Chon, 1997). Blair (1995) wymienia różne formy wsparcia stosowane, aby przyciągnąć biznes, w tym ulgi podatkowe, pomoc w przystosowaniu i zagospodarowaniu terenów inwestycyjnych, nisko oprocentowane kredyty, szkolenia dla pracowników, łagodzenie wymogów prawnych, pomoc techniczną oraz umowy leasingu zwrotnego. Poza tym władze mogą postawić przedsiębiorstwom warunek wykorzystywania produktów lokalnych zamiast importowanych lub zatrudniania miejscowych pracowników. Na przykład dyrekcja pięciogwiazdkowego hotelu Aquila Prambanan w indonezyjskim mieście Yogyakarta musiała się zobowiązać, że 22% personelu będą stanowić okoliczni mieszkańcy (Telfer, 1996). Analizując funkcjonowanie międzynarodowych przedsiębiorstw turystycznych, Witt, Brooke i Buckley (1992) stwierdzili, że największy wpływ na ich działalność mają władze kraju macierzystego. Według tych autorów swobodę firmy ogranicza „konieczność podporządkowania się ustawom, zarządzeniom, nakazom, wezwaniom i innym doraźnym regulacjom. Zawiłości przepisów w zakresie podatków, ochrony antymonopolowej, rachunkowości, norm branżowych, bezpieczeństwa produktów i mnóstwa innych dziedzin nadzorowanych przez państwo odgrywają kluczową rolę w formułowaniu strategii biznesowych” (Witt i inni, 1992, s. 182).

Jak pokazano na rysunku 13.1, władze mogą skorzystać z powiązań zewnętrznych, tzn. zwrócić się do władz wyższego szczebla (regionalnego, krajowego lub międzynarodowego) lub przedstawicieli biznesu w celu nawiązania współpracy przy opracowywaniu strategii marketingowych i rozwojowych. Poza tym mają szerokie możliwości stymulowania rozwoju tzw. klastrów (gron). Porter definiuje je jako ..geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, w tym wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (np. uniwersytetów, urzędów normalizacyjnych i stowarzyszeń branżowych)” (Porter, 2001, s. 246). Klastry odgrywają coraz ważniejszą rolę w gospodarce turystycznej, w miarę jak rywalizacja między poszczególnymi regionami i rządami o rynek turystyczny ciągle się zaostrza. Szczególnie wyraźnie widać to w konkursach na organizację wielkich imprez światowej rangi. W regionie Niagara, jak podaje Telfer (2002b), zadanie przyciągania inwestorów powierzono specjalnie w tym celu powołanej organizacji Niagara Economic and Tourism Development Corporation (NETCOR).

Zdaniem Williamsa i Shawa (1998b) przy ustanawianiu ram prawnych zapewniających zrównoważony rozwój turystyki należy przyjąć podejście całościowe, uwzględniające działania i interesy wszystkich wchodzących w grę podmiotów oraz przewidujące stosowne zaangażowanie ze strony państwa. Na przykład fiński rząd sfinansował realizowany przez Fińską Radę Turystyki program ekoaudytów w branży turystycznej. W jego następstwie wiele przedsiębiorstw zmniejszyło wykorzystanie produktów jednorazowych, ilość wytwarzanych odpadów oraz zużycie materiałów, wody i elektryczności (Parviainen i inni, 1995; przykład przytoczony także w: Holden, 2000). Państwo może dążyć do zapewnienia zrównoważonego rozwoju na różne sposoby, jednak podlega w tym zakresie pewnym ograniczeniom. Williams i Shaw (1998b, s. 58) wskazują, że „o ile państwo może wytyczać cele oraz inwestować w rozwój transportu publicznego i wspomagać finansowo konkretne projekty w sferze turystyki, o tyle wdrożenie koncepcji zrównoważonego rozwoju w ostatecznym rozrachunku zależy od prywatnego kapitału, który często reprezentuje zróżnicowane i przeciwstawne interesy”. W następnym podrozdziale zastanowimy się, jak sektor prywatny może się przyczyniać do ogólnego rozwoju podporządkowanego zasadzie zrównoważenia.

Rola branży turystycznej w optymalizacji procesów rozwoju

Ostatnim elementem rysunku 13.1, jaki pozostał nam do omówienia, są decyzje menedżerów z branży turystycznej. Pytanie brzmi: „Jak przedsiębiorstwa branży