DSC14 (5)

PSYCHOLOGICZNE MECHANIZMY REKLAMY

z wysokiej ceny może być potraktowane jako coś normalnego - nikt przecież mc lubi tego momentu, gdy trzeba sięgnąć po portfel). Okazuje się jednak, że skargi i reklamacje składa zaledwie połowa niezadowolonych. Część nic wic. jak to zrobić, dokąd pójść, komu się poskarżyć. Innym żal po prostu czasu i energii, które musieliby na to poświęcić. Interesujące jest przy tym nie tylko to, dlaczego ludzie nic składają reklamacji, ale i to, dlaczego je składają. Nic zawsze bowiem motywem jest chęć uzyskania rekompensaty finansowej.

Badania Marshy Richins i Bronisława Varhage (1985) wykuzują, że jednym z częstszych powodów jest chęć zostania wysłuchanym oraz uzyskunia od obsługi grzecznych przeprosin i wyrazów ubolewania. Z badań tych wynika ponadto, źc klienci, którzy zostają uważnie wysłuchani i przeproszeni, na ogól nic rezygnują z ponownego robienia zakupów w danym sklepie czy korzystania z usług określonej firmy nawet wtedy, gdy gestom tym nic towarzyszy rekompensata finansowa. (Oczywiście poza wypadkami, gdy nic ulega wątpliwości, źc powinna być ona wypłacona, a klient stanowczo jej się domaga). Richard Lapidus i Lori Pinkctlon (1995) przedstawiają z kolei dane pokazujące, że liczba reklamacji danego produktu nic może być wskaźnikiem jego zawodności. Podobnie liczba reklamacji i skarg na obsługę sklepu czy restauracji nie ma w Stanach Zjednoczonych związku z poziomem usług. Okazuje się bowiem, źc dla klientów subiektywny, psychologiczny koszt składania reklamacji jest tym mniejszy, im lepszy jest wizerunek marki i miejsca zakupu. Wówczas bowiem ludzie są przekonani, że zostaną uprzejmie i rzetelnie potraktowani i błyskawicznie załatwią swoją reklamację. Natomiast w innych sytuacjach klienci mogą świadomie rezygnować ze składania skarg, nie chcąc tracić czasu i nerwów. Wolą pogodzić się z poniesieniem finansowej straty. Stratę ponosi jednak nic tylko klient. Tracą także firmy, choć ich kierownictwo i pracownicy prawdopodobnie niezwykle rzadko zdają sobie sprawę ze skali problemu.

7. badań przeprowadzonych przez Charlcsa Londona (1996) wynika, że uprzejmie potraktowani skarżący się klienci łatwiej zapominają negatywne doświadczenia związane z. niefortunnymi zakupami. Gdy |ki kilku miesiącach od lego rodzaju zdarzenia proszono ich o przypomnienie sobie, kiedy zgłaszali reklamację jakiegoś lowaru lub usługi, 42% osób nic potrafiło sobie lego przypomnieć! (Spośród osób, które były potraktowane mniej uprzejmie, faktu składania reklamacji nie pamiętało jedynie 13%). Co wużniejsze, okazało się, źc niezbyt uprzejme potraktowanie klienta żuląccgo się na wady produktu czy na poziom usług skłania go zwykle nic tylko do rezygnacji z. korzystaniu z danego sklepu czy punktu usługowego, ule i do podzielenia się swoimi negatywnymi doświadczeniami z rodziną i znajomymi. Przyszłe straty, jakie poniesie firma ignorująca żale pojedynczego klienta, zosliyą więc zwielokrotnione. Ja sam nie korzystam z usług pewnej pralni chemicznej tylko dlatego, że jedna z moich koleżanek, skarżąca się. że nie dopra-

no jej plamy na garsonce, usłyszała: Jak brudne było, to się nic doprało", a jej wyjaśnienia, że czystej garsonki do pralni by nic przynosiła, zostały wyśmiane.

Każda szanująca się firma powinna więc wypracować staranną strategię radzenia sobie ze skargami i reklamacjami oraz minimalizowania ich negatywnych skutków. Nawet jeśli petent marudzi, zawraca głowę i z całą pewnością nic ma racji - nic wolno mu lego powiedzieć wprost. Jest to tym istotniejsze, że - jak szacuje amerykański Cuslomcr Scmcc Institutc - średni koszt pozyskania nowego klienta jest około pięciu razy większy niż koszt rzetelnego obsługiwania klienta dotychczasowego.

Wielce specyficznym problemem, który z jednej strony bywu dotkliwy dlu klientów, u z drugiej rzadko skutkuje składaniem formalnych reklamacji, jest konieczność czekania w kolejce. Wiele firm stawiu sobie za cel, że klient nic powinien czekać. W praktyce jednak może to być bardzo trudne (u niekiedy wręcz niemożliwe) do osiągnięcia. Upływ czasu to kwestia dość subicktywnu. Prawidłowość ta dotyczy również spędzania czasu w kolejce. Pięć minut czckunia przed kasą w hipermarkecie to długo we wtorek, ale krótko w piątek po południu. W długiej kolejce, która szyhko przesuwa się do przodu, czas może mijać szybciej niż w krótkiej, która pruwic stoi w miejscu, Murk Houston, lance Bel* tcncourt i Suthu Wcnger (1998) postanowili przyjrzeć się bliżej problemowi czekania na załatwienie własnej sprawy. W swoich badaniuch skoncentrowali się na doświadczeniach klientów banków. Okazało się, że czas oczekiwania w kolejce jest kluczowy dla oceny usług bankowych w ogóle. Nigpruwdopodobrlićj samo długie czekanie nu załatwienie jakiejś sprawy budzi w ludziach negatywne emocje, u te zabarwiają ocenę kontaktu z. kasjerki), ocenę wurunków oprocentowania oszczędności, wurunków otrzymania kredytu i tuk dalej. Houston, llcltcncourt i Wcnger zauważyli także, źc klientów stojących w kolejce szczególnie złości i drażni widok innych pracowników, którzy wykonują prace nicz.wiązanc bezpośrednio z obsługiwaniem czekających osób. Tuk więc czckujący w kolejce klienci zustunuwiują się, czy puni wypełniająca jakieś formularze lub pan wystukujący coś na klawiuturzc komputera nic mogliby wspomóc osoby samotnic obsługującej kolejkę. Kierownictwu firmy tego typu pytania, tak łatwo i spontanicznie po-jawiującc się w głowach klientów, wydają się pozbawione jakiegokolwiek sensu. Przecież wszyscy pracownicy banku wykonują ważne i nadzwyczaj pilne prace. Co więcej, ani wsponiniuna pani, ani wspomniuny pan nie mają kompetencji ani uprawnień do bezpośredniego obsługiwania klientów banku. Tyle żc... klienci banku tego nic wiedzą. A nawet jeżeli wiedzą, to uważają, żc osoby te powinny mieć również takie uprawnienia, by w ruzie potrzeby przyczynić się do radykalnego skrócenia kolejki. Jeśli zaś chodzi o pilność spraw, to najpilniejsze jest przecież obsłużenie czekających klientów. Jaki stąd wniosek? Trzeba po prostu