38608

nim sposób myślenia jest naukowo uprawniony, skoro praca zespołów zorganizowanych jest - jak wiadomo - uregulowana w aktach prawnych oraz innych dokumentach nadrzędnych władz? Czy ten sposób myślenia jest dopuszczalny w sensie etyczno - moralnym?

Czy nic zawiera on mimowolnej zachęty do lekceważenia prawnie ustalonych reguł i zasad postępowania, a tym bardziej usprawiedliwiania zachowań nadmiernie indywidualistycznych, których przecież akceptować nie można? Takie i podobne wątpliwości zgłaszali (i zgłaszają zresztą nadal) przeciwnicy podejścia strategicznego, twierdząc, że nie przystaje ono do tradycyjnej wizji orgaiuzacji jako całości, której “wszystkie części” powinny “przyczyniać się do powodzeiua całości’'¹? Podobnych pytań i wątpliwości można zresztą przytoczyć więcej.

Zwolennicy strategicznego ujęcia problemów organizacji i kierowania proponują je wszystkie odrzucić wskazując m.in. na liczne analogie, jaki zachodzą pomiędzy sytuacją, w jakiej znajduje się uczestnik organizacji oraz uczestnik wielu innych gier, np. sportowych czy towarzyskich, a nawet tych, które określa się mianem hazardu3.1 w jednym i w drugim przypadku mamy do czynienia m.in. z niezupełną zgodnością czy nawet rozbieżnością interesów, nieustanną zmianą sytuacji, określonym marginesem swobody zachowań gracza, trudną, jeśli nie wręcz niemożliw ą do przewidzenia reakcją partnerów itp. Wszystko to stwarza atmosferę niepewności, tak bardzo przecież charakterystyczną

dla wszelkich gier. Ich wynik jest - jak wiadomo - zwykle trudny do przewidzenia. Analogiczne są także obszary ryzyka. Każdy może wygrać bądź przegrać, albo też osiągnąć remis i to z różnym rachimkiem ewentualnych zysków i strat. Świadomość istnienia wielu możliwości sklama do ostrożnych posunięć, ale zawiera też zachętę do podjęcia gry. Chcąc osiągnąć pomyślny dla siebie rezultat muszą oni - po prostu - podjąć ryzyko gry oraz zaakceptować istniejące w danej grze ograniczenia.

Zwolennicy koncepcji zdają sobie naturalnie sprawę, że w procesach organizacji i kierowania ludźmi mamy do czynienia z grą organizacyjną, a więc specyficzną i przebiegającą

nieco inaczej, niż ma to miejsce w grach w znaczeniu tego pojęcia dosłownym, a będących obiektem zainteresowania klasycznej teorii gier.

0    ile tam pojęcie gry jest niemal synonimem konfliktu i walki, to

w pojęciu gry organizacyjnej, mieści się także kooperacja pozytywna. Innymi słowy, w grze - o której tu mowa - następuje nic tylko ścieranie się sprzecznych ze sobą sil i tendencji, ale również podejmowajiie skoordynowanych, zespołowych działań i to pomimo istnienia w śród uczestników danej giy niezupełnie identycznych dążeń i interesów indywidualnych .

Specyfika owej gry wyraża się także w ograniczającym oddziaływaniu na zachowania ludzkie szeregu czynników' organizacyjnych takich zwłaszcza, jak obowiązujące normy czy struktury organizacyjne, obszary kompetencji i odpowiedzialności, a także formalne i rzeczywiste zakresy wiadzy. Określają one repertuar dopuszczalnych zachowali, wskazując m. in. jaką strategię należałoby wybrać, by uczestnictwo w grze było dla jednostki opłacalne. Ograniczenia te jednak nie są w stanie całkowicie pozbawić ją owej swobody. Ma ona na ogól szanse zachować się inaczej, niż partnerzy tego od niej oczekują. Może przezwyciężać ograniczenia, jakie jej system stwarza. Nie każdy uczestnik organizacji, naturalnie, ma w tym zakresie identyczne możliwości, nie każdy też chce i umie z nich należycie skorzystać. Każdy jednak może próbować wykorzystywać dla 3 W momencie pojawienia się pierwszych prób rozpatrywania procesów organizacji

1    kierowania w konwencji organizacyjnej gry stwierdzenia takie były traktowane niemal jak naukowa herezja. Piszącemu te słowa znany jest przypadek odrzucenia w roku 1984 przez poważne czasopismo naukowego artykułu pisanego w tej właśnie konwencji pod