125293

U twnlorium komunikacji mędcyrorodowej i m^dc/kuhurowcj

rręr A. tasstotu la

LVartośd podstawowe, a kultura kcrporacp_

Studium przypadku: Nestie Wietnam

Fragmenty zbiór u zasad zarządzania strategicznego Nestle:

-    Kultura Nestle'jest te rd ziej zorientowana ra ludzi i produkty niż na system. System jest niezbędny i prz^datny,ate nigdy nie będzie celemsamym w sobie.

- West te' jest zobowąza ra t wo rzyć zys k d te s woic h a k jo ra ri uszy. ied nak Nest te' nte fa wo ryz uje kdtkote r mino wryć h zysk>w izwiękzana dochodów akjorariiszy kjsztemdłięoterminowego rozwoju firmy. Firma na swadomosc' potrzeby generowania z^ku rocznego.

-    Nest te'jest firmą mateyrralnte zdecentralizowaną w rama: h rarziconych przez podstawową politykę lorporacjii dec^je strategiczne, jak również potrzebę skutecznej kooidyrecji i rozwoju zarządzana.

-    Nestle' na na celu ciągle rozwija: i polepszać swoje działania, a więc unika ra ile się da wprowaJ za na gwałtownych, d ramatycznyc h pojedyrczych zmian.

Cechy menadżera Nestle

Im wyższą pozycję i więc ej od powiedz a Ino# i posada menadżerfirmy,tymstaranniej powinien być se lek jonowany według niniejszych kryteriów i cech (wdodatku do umtejętnosci profesjoralnych,ed ulaćji i doświadczenia):

•    Cd waga, silne nerwy i umie jętnos'ć rad ze na sobie ze stresem

■    umte jętnosc' ixze na się, ot we rtość;

•    Umiejętność'skutecznego łonu nitowania się i motywowania ludzi

■    Umiejętnos'ćtworzenia klimatu sprzypjącego inno wa:yjnos'c i

•    Umiejętność'myślenie wlontekscte;

•    wiarygodno#, innymisłowry: ‘Syj i pracuj takjakgłosBZ,że należy*;

•    Gotowość akeptowenia zmian i zarządzania zmianą:

•    Dos'wiadczenia międzykulturowe i rozumie nte ja kfunk jonują inne kultury

■    Dodatk>wo^Aszerokjezainteresowania,dobraeduka:jaogólra,odpowtedzBlno5'ćw poglądach izachowanac h i dobre zdrowie

„NestleCorporate Business Principles"

•    Cele Nestle'to produkp i sprzedaż p rod uktów firmy w ta ki sposób aby wytwarzać wartości i cfłigcterminowe zyskid te klientów, akjorariuszy, pracowni!© w, pertnerowbenesowyc h i gospodarek krajów w któryc h Nestle' działa.

■    Nestle' nie faworyzuje szybki: hzysków losztemdługoterminowego rozwoju firmy. Firma ma świadomość' potrzeby generowania zys ku rocznego a by podtrzymać rynki fi ransowe i mieć srod łó ra inwestuje.

•    Nestle' wierzy, że prawodawstwo jest podstawową i rajskuteczniejszą metodą zapewne jącą etyczne postępowe nte, ale w nte który: h przypadkach będą wprowadza ne dodat Iowę wslezówki okres'bące asady etyczne obowiązujące w firmie, a by zapewnić jej najwyższe standardy funk jonowa na na rynku.

■    Nestle' ma swado mość, że sukces przedsiębiorstwa jest od betem profesjonalizmu, postę po wena i wartości etycznych jego zarządu i p racownik> w, dtatego na bór odpowiednich ludzi oraz ich ustawiczne kształcenie i rozwój są najważniejsze.

■    Nestle' uznaje prawa konsumentów i to, że w ich interesie jest, aby kupować najlepsze produkty i zgodnie z tym

_firma Nestle'działa tak, a by im to za pewnie._

Wartości podstowo we

-    Wartości podstawowe _s utrzymują* firmą między narodową pto całos'ć i tworzą wspólną nić, która wąże pracownildw którzy pochodzą z różnych środowisk i kultur

-    Firmy odnoszące suk es mają zazwyczaj dobrze sformułowane, silne wartości podstawowe, które są mocno inlorporowane w system wartości pra:owników firmy na cały ms'wiec te.

-    Wartości podstawowe wpływają ra wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji: ra strukturę, rocwązywante konfliktów, system k> nurnikowa na się i zarządza nte zaso te mi ludzkimi.

-    Firmy międzynarodowe, które odnoszą su kęsy przywiązują wiellą wagę do Szacunku dta różnorodności i wysokich tompetereji w zarządzaniu międzykulturowymf jato jednejz najważntejszych wartości podstawowych

-    Proces wprowadzana wartości podstawowych w firmie jest cągły i wymaga a systematycznego monitorowania, ocenania i re-formułowania, aby byłcałłowicte zrozumiały dla pracowników.

-    Kiedy dochodzi do konfliktu między wartość a mi podstawowymi i kulturą korporacji z jednej strony, a kulturowym zaprogramowaniem pracownika z drugiej, wartości firmy powinny ra rzucić sposób postępowa na. Kluczową roą menadżera jest więc zapewnić interraliza: ją wartości podstawowych, aby pracownicy nie mieli wątpliwości jak postępować w miejscu pracy.

Na podstawie: N. acobs lr>Krtu)turo)Management, Kogan Fage, London 2003