5409391410

158 Współczesne trendy w zarządzaniu projektami

Posługując się, zatem narzędziami autoetnografii, autor zestawia dwa aspekty zarządzania: klasyczny problem wyboru struktur)' organizacyjnej oraz aktualną współcześnie kwestię efektywnego zarządzania projektami. Na bazie takiego zestawienia prow adzone są rozważania o charakterze, zarówno teoriopoznawczym, jak i utylitarnym.

15.2. Od struktury projektowej do funkcjonalnej

Struktura organizacyjna jest bardzo ważnym narzędziem zarządzania. Porządkuje organizację, redukuje niepewność i usprawnia procesy decyzyjne, a także reguluje działania poszczególnych zespołów i umożliwia osiąganie celów przedsiębiorstwa [S. Flaszewska, A. Zakrzewska-Bielawska 2013, s. 60],

Strukturę organizacyjną można rozpatrywać biorąc pod uwagę trzy kryteria: formalizację, centralizację i specjalizację. Stopień formalizacji odnosi się do liczby wykorzystywanych procedur. Poziom centralizacji określa miejsce ulokowania w ładzy. Specjalizacja odnosi się z kolei do podziału zadań pomiędzy' poszczególnymi działami organizacji [J. Radomska 2015, s. 279 i nast.]

Na kanwie tak zarysowanych charaktery styk można zbudoyvać dychotomicz-ny, a yvięc mocno uproszczony, podział organizacji na klasyczne, mało elasty czne organizacje mechanistyczne i noyyoczesne adaptacyjne struktury’ organiczne.

Cechy organizacji mechanistycznej (nieelastycznej) to, zatem [S. Flaszewska, A. Zakrzewska-Bielawska 2013, s. 60]:

■    pogłębiona specjalizacja,

■    wysoka typowość realizowanych zadań,

■    pionoyva, hierarchia służboyva,

■    centralizacja uprayynień decyzyjnych,

• yvysoka formalizacja.

Dla kontrastu Flaszewska i Zakrzewska-Bielayvska podają, iż organizacja elastyczna (organiczna) cechuje się:

■    rozmytym podziałem oboyviązków między komórkami,

■    niskim poziomem rutyny,

■    płaską strukturą, nieformalnym przepływem informacji,

■    decentralizacją,

■    nielicznymi, często niepisanymi, procedurami.

W przedsiębiorstwach często występują struktury hierarchiczne optymalizowane pod względem spełnianych funkcji, co utrudnia komunikację i yyymianę yyiedzy pomiędzy poszczególnymi działami. W tego typu organizacjach trudno jest dostrzec perspektyyyę procesową, a tym bardziej w spójny sposób zarządzać projektami. Taka struktura często utrudnia współpracę, gdyż prowadzi do konkurencji pomiędzy działami. Struktury hierarchiczne „duszą kreatywność” [B. Kaczmarek 2010, s. 102],

Struktura funkcjonalna jest obrazem organizacji mechanistycznej, którą metaforycznie można porównać do maszyny, w której każdy pracownik podlega wielu kierownikom funkcjonalnym decydującym o sposobie realizacji poszczególnych zadań. Uważa się, iż takie rozwiązanie jest opty malne, jeśli organizacja realizuje produkcję seryjną. Organizacje tego typu nie potrafią jednak elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu, jak instytucje o charakterze organicznym [N. Baskiewicz 2013, s. 44 i nast.].