ETAPY ORGANIZOWANIA

1.

Ustalenie hierarchicznych zale no ci:

a. W ska rozpi to kierowania

b. Szeroka rozpi to kierowania (cz ciej)

2.

Ustalaj c stosunki słu bowe, a tym samym stosunki podporz dkowania pomi dzy

poszczególnymi stanowiskami w przedsi biorstwie nale y zidentyfikowa ró ne

odmiany rozpi to ci kierowania: formaln , rzeczywist i potencjaln . W

pierwszym przypadku nale y uwzgl dni liczb stanowisk i komórek

organizacyjnych, odwzorowanych w dokumentach przedsi biorstwa. W drugim

(rzeczywistym) ustalamy liczb podwładnych i komórek organizacyjnych, którym

dany kierownik faktycznie kieruje. W trzecim przypadku (potencjalnej) bierzemy

pod uwag liczb podwładnych i komórek organizacyjnych, którymi w danych

warunkach mo e bezpo rednio efektywnie kierowa jeden przeło ony. Ustalaj c

rozpi to kierowania, czyli liczb podwładnych przypadaj cych na jednego

przeło onego uwzgl dnia si w sk rozpi to kierowania (wzgl dnie niewielka

liczba podwładnych przypada na jednego przeło onego) oraz szerok rozpi to

kierowania (relatywnie wi ksza liczba podwładnych przypada na jednego

przeło onego). Decyduj c któr rozpi to kierowania uwzgl dni w

funkcjonowaniu przedsi biorstwa lub jego poszczególnych komórek pod uwag

bierzemy:

a. Kompetencje podwładnych i przeło onych (im s one wi ksze, tym szersza

rozpi to ).

b. fizyczne rozproszenie podwładnych – im jest ono wi ksze, tym w sza

rozpi to

c. zakres pracy kierownika – inna ni nadzorcza im jej wi cej, tym w sza

rozpi to

d. zakres wyst powania standardowych procedur – im ich wi cej, tym

szersza rozpi to

e. podobie stwo nadzorowanych zada – im s one bardziej podobne, tym

szerszy potencjalny zasi g

f. cz sto wyst powania nowych problemów – im wi ksza, tym w sza

rozpi to

3.

Rozdzielenie uprawnie decyzyjnych pomi dzy stanowiska pracy (przyczyny i

procedury delegowania władzy).

Rozło enie władzy pomi dzy poszczególne stanowiska wi e si z procesem

delegowania, czyli przekazywaniem cz ci uprawnie i obowi zków na innych

pracowników. Przyczynami delegowania władzy s :

a. Podnoszenie kompetencji pracowników.

b. obci enie przeło onych zbyt du liczb obowi zków

c. przygotowanie do efektywniejszego wykonywania przyszłych zada

d. Usprawnienie procesu zaznajamiania si pracowników z firm ,

4.

Koordynowanie (działanie maj ce na celu poł czenie, uzale nienie

poszczególnych stanowisk pracy; zale no : sumuj ca, sekwencyjna, zale na)

czynno ci mi dzy poszczególnymi komórkami, stanowiskami przedsi biorstwa.

Koordynacja jest procesem integrowania działa jednostek i komórek

organizacyjnych w przedsi biorstwie. Głównym powodem koordynowania jest

współzale no :

a. sumuj ca si – jednostki funkcjonuj w niewielkim zakresie interakcji, czyli

nie ma codziennego oddziaływania na siebie, jednak e pora ka lub te

sukces jednej z nich wpływa na pozostałe.

b. Sekwencyjna – produkt jednej jednostki staje si nakładem dla innej

c. Wzajemna – wyst puje wówczas, gdy ma dwustronny przepływ

działalno ci mi dzy jednostkami

5. Proces tworzenia struktur organizacyjnych.