plik

arządzanie pr

odukcją

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Międzynarodowe

standardy

zarządzania ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem staje się istotną częścią zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem

i w wielu wypadkach jest kluczowe dla zracjonalizowania działalności przedsiębiorstwa oraz

ciągłości jego działania.

raz z nasilaniem się zmian występujących w oto-
czeniu zewnętrznym zarządy wielu firm wyraźniej

dostrzegają  różnego  rodzaju  ryzyka  związane  z  prowa-
dzoną działalnością gospodarczą oraz poświęcają więcej
uwagi tematyce zarządzania ryzykiem.
Zarządzanie ryzykiem jest również istotnym elementem
zarządzania  przedsiębiorstwem  logistycznym.  Z  trzech
przedstawionych  poniżej  koncepcji  zarządzania  ryzy-
kiem najbardziej interesującą dla przedsiębiorstw logi-
stycznych może być ta ostatnia.

Enterprise Risk Management

Koncepcja  ta  wydaje  się  być  obecnie  najbardziej  kom-
pletnym  i  uniwersalnym,  holistycznym  podejściem  do
systemowego zarządzania ryzykiem. Należy podkreślić,
że ERM nie jest koncepcją w pełni jednoznaczną – w róż-
nych opracowaniach przyjmuje nieco odmienne, czasa-
mi dość znacznie różniące się formy i treści. Pomimo to,
a  także  wbrew  bardzo  silnej  niekiedy  opozycji  zwłasz-
cza  ze  strony  „wyznawców”  tradycyjnego,  finansowo-
-ubezpieczeniowego  postrzegania  problematyki  ryzyka
w biznesie, ERM znajduje coraz szerszą akceptację jako
standardowe rozwiązanie modelu zarządzania ryzykiem
w przedsiębiorstwie.

Business Continuity Management

Podejście to (vide np. A. Hiles, P. Barnes: Business Con-
tinuity  Management)  kładzie  główny  nacisk  na  utrzy-
manie ciągłości biznesu, jednak w wielu punktach jest
zbieżne z założeniami ERM. Obejmuje oprócz wielu kon-
cepcji  znanych  z  zarządzania  ryzykiem  także  elementy
Business Impact Analysis i Crisis Managementu. Przez
niektórych  autorów  BCM  traktowane  jest  jako  koncep-
cja szersza od ERM, inni reprezentują pogląd odwrotny.
W  wielu  środowiskach  biznesowych  BCM  przyjęło  się
i  zostało  wdrożone  wcześniej  od  holistycznych  syste-
mów zarządzania ryzykiem.

Supply Chain Risk Management

Jest to koncepcja przyszłościowa, bardzo obiecująca ze
względu m.in. na to, że odwołuje się do konkurencji po-
między całymi łańcuchami dostaw, a nie tylko pomiędzy
pojedynczymi przedsiębiorstwami. Jest to obiecujące po-
dejście również dlatego, że bierze pod uwagę także ryzy-

Narzędzia nieustannej budowy wartości firm

Istotą systemowego podejścia do zarządzania ryzykiem

jest uświadomienie zarządowi przedsiębiorstwa, że

wzajemne wpływy w firmie nie następują tylko jednokie-

runkowo

arządzanie pr

odukcją

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

ka specyficzne dla łańcuchów dostaw, a więc nie wystę-
pujące na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa. Jak
dotychczas jednak SCRM wywołuje bardzo szerokie za-
interesowanie w środowiskach akademickich. SCRM jest
traktowane przez niektórych analityków biznesu i firmy
consultingowe jako jeden z najważniejszych trendów roz-
wojowych w strategiach biznesu na najbliższe lata (np.
Aberdeen  Group).  Rzeczywiste  zainteresowanie  prak-
tyków  takim  podejściem  rozwinie  się  na  szerszą  skalę
z pewnością z chwilą zdobycia sobie prawa obywatelstwa
w biznesie logistycznym przez zastosowanie go w prak-
tyce zarządzania łańcuchami dostaw. Obecnie poza poje-
dynczymi przykładami (Zara, GM) ciągle jeszcze koncep-
cja  ta  jest  bardziej  teorią  niż  bieżącą  praktyką.Vide  np.
Supply Chain Risk, p/red. C. Brindley i B. Ritchie).

Standardy płyną z zewnątrz

W  zakresie  zarządzania  ryzykiem  nie  ma  znaczących
polskich rozwiązań, ale istnieje kilka obcych standardów
utworzonych przez różnego rodzaju organizacje zajmują-
ce się tą problematyką. Międzynarodowym standardem
określającym podejście do procesu zarządzania ryzykiem
jest norma ISO 31000:2009. Dokument ten zawiera ogól-
ne  zasady  i  wytyczne  dotyczące  zarządzania  ryzykiem,
które mogą być stosowane we wszystkich organizacjach,
ponieważ nie są one specyficzne dla konkretnej branży
czy sektora. W związku z tym,
że ISO 31000 nie promuje jed-
nolitego  modelu  zarządzania
ryzykiem,  standard  ten  nie
jest  przeznaczony  do  celów
certyfikacji.  Służy  on  przede
wszystkim do zharmonizowa-
nia  i  wsparcia  innych  norm
ISO związanych z ujętymi w nich i opisanymi konkret-
nymi rodzajami zagrożeń.
Obecnie toczą się prace Komitetu Technicznego nr 6 ds.
Systemów Zarządzania Polskiego Komitetu Normaliza-
cyjnego, które mają na celu opracowanie norm PN-ISO
31000 „Zarządzanie ryzykiem – Zasady i wytyczne” oraz
PKN–ISO  GUIDE  73  „Zarządzanie  ryzykiem  –  Termi-
nologia”, będących polskimi odpowiednikami oryginal-
nych dokumentów anglojęzycznych.
Podstawą metodyczną opracowania normy ISO 31000 był
australijsko-nowozelandzki  standard  AS/NZS  4360:2004
będący poprawioną wersją dokumentu z 1999 r. opisujące-
go proces zarządzania ryzykiem. AS/NZS 4360 opracowa-
ny został w 2004 r. wspólnie przez Joint Standards Austra-
lia i Standards New Zealand Committee OB-007. Komitety
te  zdecydowały  wówczas,  że  za  kolejne  pięć  lat,  zamiast
przeprowadzać rutynowe zmiany opracowanej przez siebie
normy, będą promowały rozwój jednolitego, międzynaro-
dowego standardu. Zaowocowało to opracowaniem w 2009
r. wspomnianego na wstępie dokumentu ISO 31000:2009.

Podejście systemowe

Norma  ISO  31000  opisuje  systemowo-sytuacyjne  po-
dejście  do  zarządzania  ryzykiem.  Istotą  systemowego
podejścia  do  zarządzania  ryzykiem  jest  uświadomienie
zarządowi przedsiębiorstwa, że wzajemne wpływy w fir-
mie nie następują tylko jednokierunkowo.
W  praktyce  analizę  otoczenia  przedsiębiorstwa  można

przeprowadzić przy pomocy metody PEST (analiza czyn-
ników  politycznych,  ekonomicznych,  społeczno-kultu-
rowych oraz technologicznych) lub jednej z jej odmian
(PESTER lub PRESTCOM) i uzyskane wyniki powiązać
z  analizą  trendów  wybranych  czynników  określających
prawdopodobne  kierunki  ich  rozwoju.  Wyniki  wspo-
mnianej analizy można również wykorzystać do budowy
scenariuszy stanów otoczenia oraz określenia prawdopo-
dobnych  przebiegów  wybranych  przyszłych  wydarzeń.
Analizę sektora można natomiast przeprowadzić metodą
tworzenia map grup strategicznych, punktowej analizy
atrakcyjności sektora, metodą pięciu sił lub poprzez za-
stosowanie benchmarkingu.
Struktura  ramowa  dla  zarządzania  ryzykiem  obejmuje
również  opracowanie  i  przyjęcie  polityki  zarządzania
ryzykiem,  przypisanie  odpowiedzialności,  integrację
procesu zarządzania ryzykiem z pozostałymi procesami
w organizacji, przydzielenie zasobów oraz ustalanie spo-
sobów komunikacji wewnętrznej i raportowania.
Aby zilustrować wzajemne powiązania pomiędzy syste-
mem celów przedsiębiorstwa, Robert S. Kaplan i David P.
Norton wskazują na możliwość wykorzystania koncepcji
mapy strategii [Kaplan R. S., Norton D. P., Masz problem
ze strategią? Przedstaw ją w formie mapy – w pracy Se-
krety skutecznych strategii, pod red. Jankowski W., HBR
Polska, Warszawa 2007 s. 46].

Już starożytni wiedzieli, że
punktem wyjścia wszelkich
dobrze

zorganizowanych

działań  jest  postawienie  ja-
sno  określonych  celów.  ISO
31000 zaleca, aby wdrażanie
systemu  zarządzania  ryzy-
kiem, monitorowania i prze-

glądu istniejącej struktury oraz jej ciągłego doskonalenia
zostało  poprzedzone  budową  odpowiedniego  systemu
mierników  związanego  z  opracowanym  uprzednio  sys-
temem celów. W praktyce, do budowy takiego systemu,
opartego o różne perspektywy przedsiębiorstwa, można
zastosować  strategiczną  kartę  wyników  [Kaplan  R.  S.,
Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć
strategie na działanie. PWN, Warszawa 2007 s. 32].
ISO  31000  ujmuje  ryzyko  jako  skutek  powstały  w  wy-
niku  niepewności  w  odniesieniu  do  ustalonych  przez
przedsiębiorstwo  celów.  Jak  podaje  Krzysztof  Jajuga,
w  takim  ujęciu  jest  to  ryzyko  rozumiane  neutralnie,
zarówno jako szansa, jak również zagrożenie [Jajuga K.,
Zarządzanie ryzykiem. PWN, Warszawa 2009 s. 13]. Po-
dejście to umożliwia zatem zarówno zarządzanie zagro-
żeniami,  jak  również  doskonalenie  zarządzania  poten-
cjalnymi szansami.
Oprócz  międzynarodowej  normy  ISO  istnieje  również
kilka  innych  standardów  zarządzania  ryzykiem,  takich
jak standard opracowany w Wielkiej Brytanii, opubliko-
wany przez Federację Europejskich Stowarzyszeń Zarzą-
dzania Ryzykiem (Federation of European Risk Manage-
ment Associations, FERMA) czy amerykański Enterprise
Risk Management – Integrated Framework (Zarządzanie
Ryzykiem Korporacyjnym – zintegrowana struktura ra-
mowa), zwany COSO II, który został opracowany przez
Committee  of  Sponsoring  Organizations  of  the  Tread
way Commission (COSO).

Standard FERMA definiuje ryzyko jako

kombinację prawdopodobieństwa

wystąpienia zdarzenia oraz jego skutków

i uwzględnia dwoistą perspektywę

ryzyka rozumianą neutralnie

arządzanie pr

odukcją

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

FERMA

Podobnie jak inne standardy, FERMA zakłada, że przeło-
żenie założeń strategicznych na cele taktyczne i opera-
cyjne musi być powiązane z określeniem odpowiedzial-
ności kadry kierowniczej i pracowników zajmujących się
zarządzaniem ryzykiem. Działania te powinny pozosta-
wać  w  silnym  związku  z  promowaniem  efektywności
działania na wszystkich szczeblach organizacji. Efektyw-
ność  ta  może  zostać  osiągnięta  poprzez  usprawnienie
procesu podejmowania decyzji, planowania i określania
priorytetów na podstawie kompleksowej wiedzy o orga-
nizacji, stopnia niepewności oraz możliwych do wystą-
pienia szans i zagrożeń.
Standard  FERMA  defi niuje  ryzyko  jako  kombinację
prawdopodobieństwa  wystąpienia  zdarzenia  oraz  jego
skutków  i  uwzględnia  dwoistą  perspektywę  ryzyka  ro-
zumianą neutralnie.
FERMA powstał w wyniku wspólnych prac największych
brytyjskich  organizacji  branżowych:  Instytutu  Zarzą-
dzania Ryzykiem (The Institute of Risk Management –
IRM), Stowarzyszenia Menedżerów Ubezpieczeniowych
i Zarządzających Ryzykiem (The Association of Insuran-
ce and Risk Managers – AIRMIC) oraz Krajowego Forum
na rzecz Zarządzania Ryzykiem w Sektorze Publicznym
– ALARM (ALARM The National Forum for Risk Mana-
gement in the Public Sector).
Dokument FERMA podkreśla, że ryzyko może wynikać
zarówno z przyczyn wewnętrznych organizacji, jak i ze-
wnętrznych  czynników  otoczenia,  a  oba  te  obszary  na-
kładają się na siebie (rys. 1).
Rysunek ilustruje proces zarządzania ryzykiem opisany
przez standard FERMA. Proces ten zawiera kilkanaście
dodatnich  sprzężeń  zwrotnych.  W  szczególności  cele
strategiczne przedsiębiorstwa są określane nie tylko na
podstawie  informacji  pochodzących  z  otoczenia  przed-
siębiorstwa,  lecz  również  na  podstawie  stanu  powsta-
jącego  na  wyjściu  systemu  (monitorowanie),  który  po-
zwala dokonać stosownych zmian na jego wejściu (cele
strategiczne).

COSO II

W standardzie COSO II zarządzanie ryzykiem jest proce-
sem, który ma za zadanie identyfi kować potencjalne zda-
rzenia  mogące  wywrzeć  negatywny  wpływ  na  przedsię-
biorstwo, a utrzymywanie ryzyka w ustalonych granicach
ma  zapewnić  realizację  celów  przedsiębiorstwa.  COSO  II
wprowadza kilka kategorii celów: strategiczne – wypływa-
jące  z  misji  fi rmy;  operacyjne  –  związane  z  efektywnym
i  wydajnym  wykorzystaniem  zasobów  organizacji;  spra-

wozdawczości, które są uwarunkowa-

ne jej wiarygodnością oraz celów

zgodności – opartych na prze-

strzeganiu prawa.

Poszczególne

kategorie

celów pozostają w rela-

cjach ze wszystkimi ele-

Narzędzia nieustannej budowy wartości fi rm

ganizacja

ydział

omórk

Filia

Środowisko wewnętrzne

Str

ate

gic

zne

era

cyj

Spr

awo

zda

wcz

ość

ść

Ustalenie celów

Identyfikacja zdarzeń

Ocena ryzyka

Reakcja na ryzyko

Kontrola

Informacja i komunikacja

Monitorowanie

Źródło: COSO Enterprise Risk Management – Integrated
Framework: Executive Summary and Framework.

Rysunek 2.

Punktem wyjścia wszelkich dobrze zorganizowanych działań

jest postawienie jasno określonych celów

arządzanie pr

odukcją

Logistyka Produkcji

www.logistyka-produkcji.pl

Cele strategiczne

przedsiębiorstwa

Zmiany

Formalny audyt

Ocena ryzyka

Informowanie o ryzyku

Decyzja

Postępowanie

wobec ryzyka

Sprawozdawczość

i komunikowanie

Monitorowanie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie FERMA
Risk Management Standard

Rysunek 1. Proces zarządzania ryzykiem

w standardzie FERMA.

mentami  zarządzania  ryzykiem,  na  które  składają  się:
środowisko wewnętrzne, metody ustalania celów, iden-
tyfikacji zdarzeń i oceny ryzyka, reakcja na wystąpienie
ryzyka,  działania  kontrolne,  informacja  i  komunikacja
oraz monitorowanie związane z doskonaleniem procesu
zarządzania ryzykiem, które odbywa się poprzez ciągłą
ocenę osiąganych wyników.
Dokument COSO II określa zdarzenie jako sytuację, któ-
ra wywiera negatywny wpływ na osiąganie określonych
celów i definiuje ryzyko jako zdarzenie będące zagroże-
niem, które może uniemożliwić tworzenie wartości lub
zniszczyć już istniejącą. (rys.2)
Rysunek prezentuje strukturę ramową zarządzania ryzy-
kiem w COSO II, na którą składają się relacje pomiędzy
celami i elementami zarządzania ryzykiem oraz struktu-
rą organizacyjną przedsiębiorstwa.
Związek pomiędzy celami, czyli tym co organizacja za-
mierza osiągnąć a komponentami, czyli tym co jest ko-
nieczne  do  osiągnięcia  postawionych  celów,  ukazany
w został w postaci trójwymiarowej kostki, która ilustruje
relacje pomiędzy wszystkimi elementami składającymi
się na proces zarządzania ryzykiem. Pierwszy z wymia-
rów  tej  kostki  wskazuje  na  główne  elementy  zintegro-
wanego  systemu  zarządzania  ryzykiem  w  przedsię-
biorstwie,  do  których  należą:  środowisko  wewnętrzne,
ustalanie celów, identyfikacja zdarzeń, ocena ryzyka, re-
akcja na ryzyko, kontrola, informacja i komunikacja oraz
monitorowanie.

Wiktor Konieczny